Industria y Servicios

 Hasta no hace mucho las empresas pensaban que lo único importante y que valoraban los trabajadores era su salario económico. Sin embargo existe otro salario, del cual se ha hablado poco y dado poca importancia y es a lo que denominamos "salario emocional".

Más o menos viene a expresar el grado de gratitud y satisfacción que cada persona siente y percibe que le aporta su empresa. Cuando las personas no perciben o reciben un salario emocional escaso, por muy bueno que sea el económico, se sienten como un número más en la empresa y tienden a esforzarse lo justo, a no participar, implicarse y aportar lo mejor de ellos/as mismos/as. Permanecen en la empresa por obligación o porque no tienen otra oportunidad, pero no por lealtad. Que las empresas desarrollen actitudes de gratitud hacia sus personas es altamente rentable en términos económicos y emocionales. Son muchos los momentos, en el día a día de la empresa, donde se puede expresar nuestra gratitud, contribuyendo al bienestar de las personas que influye en el nivel de esfuerzo.

Existe una frase que es importante que esté presente en cada empresa: "antes dar que recibir". La mayoría de las veces cosechamos lo que sembramos y a veces las actitudes se pueden cambiar, mejorar: Por parte de la empresa hacia los/as trabajadores/as. Y después de los/as trabajadores/as hacia la empresa.

En el sentido contrario no será eficaz. La mayor parte de las empresas se han hecho fuertes, solventes, competitivas, porque un número determinado de trabajadores aportó muchísima inteligencia, esfuerzo, sinsabores… La gratitud tiene que ser un valor en alza en el mundo empresarial. Las personas no sólo esperan una retribución económica, sino y más importante la emocional. Los/as empresarios/as deberíamos reflexionar serenos sobre: ¿de qué formas reconocemos y gratificamos a las personas?

En una gran empresa en la que alguna vez trabajé, me encontré con uno de los directivos que al verme me paró y me dijo: "José Antonio, hoy es mi último día de trabajo, de jubilo". Le doy la enhorabuena y él me dice con los ojos humedecidos de tristeza: "vengo ahora mismo de la dirección y me acaban de regalar este reloj y está bandeja, no se siguen agradecimiento a todo el trabajo que desde hace más de 20 años que he desarrollado o por la alegría de que hoy va a ser mi último día de trabajo. En toda mi vida laboral nadie hasta el día de hoy me había agradecido nada. He cometido errores pero pienso que he hecho muchas cosas por esta empresa".

Este era el caso de un directivo, pero yo me pregunto, en esta gran empresa que ya han conseguido unas cuantas ISO, trabajan en el modelo "EFQM" y en tantas otras certificaciones, expresaban que las personas, el potencial humano, el talento, eran lo más valorado, ¿Se sienten realmente valoradas las personas? ¿Funciona el salario emocional?

Tenemos que pasar de la teoría a la práctica, al reconocimiento día a día de esas pequeñas cosas que nuestros/as trabajadores/as consideran importantes como reconocimiento como personas.

Un amigo mío hace selección de personal y cuando se presentan profesionales que han estado muchos años trabajando para la misma empresa, les pregunta: ¿por qué quieres cambiar de empresa?

Las respuestas de todos se reducen a tres:

• "No veo claro el futuro de la empresa, no tienen un proyecto que me ilusione".
• "No me siento reconocido/a y valorado/a".
• "Estoy cansado/a de sentirme un número y que nadie me reconozcan nada".

¿Usted qué opina?

 Hace unos días hablaba con una amiga, y me decía que no se sentía estimulada en su trabajo. Me sorprendió, porque realmente, lo que hace es lo que siempre quiso hacer, o por lo menos encaja con su visión. Estudió psicología y psicopedagogía, porque quería intervenir en los centros educativos, cambiar la visión de la educación tradicional, ver a los alumnos como persona en proceso de desarrollo,… Y tras mucho esfuerzo logró su puesto deseado. Seguimos hablando sobre ello, y finalmente concluyó que más que su trabajo, lo que no le estimulaba era el ambiente de su trabajo. En su día a día con los chavales estaba feliz, pero no así con sus compañeros. No todo con el que trabaja entiende la tarea de la misma manera, ni las relaciones de la misma manera, ni se compromete de la misma manera, … y según ella eso le resulta frustrante. El equipo de trabajo no consta solo del equipo de educadores, sino todo agente implicado en el centro.

A raíz de esa conversación me puse a reflexionar y entiendo que en el trabajo no tenemos porqué ser amigos pero si es verdad que es importante sentir que tienes algo en común con la gente que te rodea (no solo en la manera de ver el tema en cuestión,  sino como personas), que todo el mundo sabe su papel o tarea en el proyecto común que se lleva (en este caso, el objetivo último es el alumnado) y que cada tarea individual es igual de importante. Siempre encuentras a alguien con quien te llevas mejor, con el que compartes más cosas, ¿pero que pasa cuando no es así, cuándo te sientes fuera de lugar?

Cuanto más reducido es el grupo de trabajo, aumenta la probabilidad de que esto pase, ¿Qué hacer si esto pasa? Centrarnos en lo que hacemos, en la tarea, ya que realmente tal vez es lo que realmente más merezca la pena. Si disfrutamos en esa pequeña parcela ya buscaremos maneras de sentirnos más realizados en las relaciones personales. Creo que el ejemplo de uno puede convertirse en ejemplo para otros. Y la verdad es que es esa la única responsabilidad que podemos asumir. No podemos comprometernos o pretender cambiar a las personas, porque tal vez esas personas no sientan que tienen que cambiar.

Podemos pensar que la persona adulta  plena es la que sabe hablar de cualquier cosa (o por lo menos no se opone a ello), que siente curiosidad por las  cosas, que se adapta a las personas diferentes a ella, que quiere crecer,… Pero no todo el mundo piensa así, ni la motivación de cada uno  es igual.

Debería de haber un mínimo de entendiendo de que por las horas que metemos en el trabajo, la relación con los compañeros es una mini convivencia, y como  tal algo deberemos hacer para llevarnos bien.

¿Qué es lo que es estimula en el trabajo?¿Qué es lo que no os haría sentiros estimulados en el trabajo?

La Tecnología Social busca establecer una nueva escala de valores éticos y sociales, apuntando al estado de bienestar universal, administrado por instituciones populares apolíticas denominadas "foros", donde todos los miembros de la sociedad, son administradores directos del patrimonio social, sin intermediarios ni representaciones políticas de ninguna índole.

Si bien la tecnología existe desde que el hombre primitivo pudo controlar el fuego, muy pocas veces ha sido un patrimonio público, en algunos entornos solo una pequeña élite ha podido disfrutar de los beneficios de la ciencia.

La innovación debe ser un compromiso social, que afecte al capital humano en las estructuras organizacionales y sólo ocurre cuando las personas interactúan, comparten ideas, deseos e inquietudes. Por tanto, para innovar es necesario que este capital humano sea abierto, flexible, capaz de adaptarse al cambio .

Se necesitan personas emocionalmente competentes, que no se nieguen a los cambios. Y para ello, se debe "conjugar" la creatividad con la innovación, por lo que se deberán establecer procesos y mecanismos que estimulen y fomenten internamente la generación de ideas, de nuevos comportamientos útiles para el desarrollo y crecimiento de las organizaciones. En general, que premien la actitud innovadora.

Como antecedente a este proceso, se puede mencionar la revolución industrial, en la que se comenzó una leve propagación de los beneficios que brindan el conocimiento y la tecnología, pero desde sus comienzos y hasta mediados del Siglo XX la tecnología siempre fue elitista, condicionada muchas veces por la economía y la política.

Es sólo hasta fines del siglo XX, con el auge de las comunicaciones que la tecnología se ha ido propagando a la población en general. Gracias al surgimiento de Internet como medio de expresión realmente libre, el común de las personas pueden acceder al conocimiento, a las ciencias y a las técnicas que pueden generar un estado de bienestar universal.

Este libre acceso al conocimiento, actualmente está generando una nueva línea de razonamiento multitudinario (Redes sociales). Pero es aquí donde han surgido algunos problemas como: el uso comercial indiscriminado, el fomento a la utilización de aplicaciones bélicas en las complejas tecnologías disponibles, lo que está generando daños irreparables a la humanidad y especialmente al medio ambiente.

De esta nueva línea de razonamiento multitudinario, surge el movimiento tecnológico social opuesto al antiguo modelo de tecnología no compartida, excluyente y elitista que se desarrolló por mucho tiempo.

Quisiera compartir con ustedes una reflexión muy interesante del profesor Jim Austin, quien advierte que, para crecer en nuevos mercados, las empresas primero deben aportar al bienestar de la sociedad. La generación de valor social es lo que realmente contribuye al crecimiento económico de las empresas.

¿Usted qué opina?

 Llevo nueve años trabajando en la empresa de mi padre y os quiero contar mi experiencia.Nuestro día a día en cualquier tipo de empresa siempre conlleva que las emociones estén presentes, evidentemente fruto de las relaciones con otras personas, pero cuando además tu jefe es tu padre, se complican un poco más.

En la mayoría de los casos, cuando comienzas a trabajar para la empresa de tu padre, nada más llegar pasas de ser tú, es decir en mi caso Judith a ser "la hija del jefe". Es complicado a veces quitarte esa etiqueta, ya que parece que estas ahí como se suele decir "puesta por el Ayuntamiento", que tu trabajo no es suficiente pero como eres la hija de… tienes que estar y punto. Al principio te sientes frustrado, porque parece que por mucho que hagas, nunca se va a reconocer tu valía. Pero con los años vas aprendiendo que lo que realmente importa es lo que tú pienses de ti mismo y que el mejor reconocimiento que puedes tener es sentirte orgulloso de tu trabajo, y saber que realmente te has ganado tu puesto.

Hay veces que la gente piensa que por que tu padre es tu jefe estás de acuerdo con todas sus decisiones, pero eso no es siempre así. Hay veces que no estamos de acuerdo con sus decisiones, y además tenemos la suerte de poder decírselo sin tapujos, cosa que igual si trabajaríamos para una persona ajena a nuestra familia, no podríamos hacerlo. También es cierto que puedes llegar a comprenderlo mejor, porque sabes cómo es su forma de ser, incluso como ya sabemos que las emociones son parte del proceso de toma de decisiones, quizás al tener un vínculo familiar por el medio, puedes llegar a comprenderle mejor.

Lo que quizás es más difícil y con los años he conseguido mejorar (aunque todavía me queda mucho por aprender), es saber separar lo laboral de lo familiar. Al principio cuando llegas a casa y estas con tu padre, parece que lo único que te une a él es el trabajo, porque es el tema principal de nuestras vidas, pero poco a poco he ido consiguiendo que nuestras vidas personales sean uno de los temas principales de nuestras conversaciones privadas. Pero lo más difícil de todo ha sido cuando he tenido una discusión familiar, saber controlarme en el trabajo y poder tener una relación de jefe y empleada más o menos normal.

Con todo esto lo único que me queda decir es que estoy orgullosa de haber superado todos estos años a su lado, con sus partes buenas y malas, y que le dedico este post con todo mi cariño y le doy las gracias por haberme dado la oportunidad de haberme dado este trabajo.

¿Vosotros seríais capaces de trabajar para un familiar cercano? ¿Creéis que es fácil separar el mundo laboral y personal trabajando para un familiar?

La semana pasada tuve la oportunidad de releer el artículo de J. Sterling Livingston titulado "Pigmalión en la dirección empresarial" y mientras lo estaba leyendo tenía unas ganas terribles de escribir un post sobre este tema, que es sin duda realmente es apasionante.

En el artículo, se explica de forma concisa el efecto Pigmalión en el mundo organizacional, incidiendo en cómo, por norma general, las expectativas y creencias que tienen los directivos  respecto al comportamiento de sus colaboradores se acaban cumpliendo.

Esto puede deberse a que somos mucho más trasparentes de lo que nos imaginamos y, aunque muchas veces no seamos conscientes de ello, si pensamos que una persona no es lo suficientemente buena para desempeñar cualquier tarea, acabaremos transmitiéndole a dicha persona un cúmulo de dudas e inseguridades que repercutirán negativamente en su rendimiento al realizar dicha actividad, y muy posiblemente, podamos llegar a dañar su autoestima. En este caso, estaríamos hablando de un efecto Pigmalíon negativo, aunque lo mismo sucede a la inversa.

Si pensamos, como directivos/líderes, que una persona que tenemos en nuestro equipo  va a destacar en el desempeño de su trabajo, le transmitiremos  una confianza esencial que fortalecerá enormemente la autoestima de dicha persona,  teniendo esto  consecuencias muy positivas en su rendimiento y produciéndose, de esta manera, el efecto Pigmalión positivo.

Al efecto Pigmalión, ya tenga consecuencias positivas o negativas,  se le denomina también  profecía de autocumplimiento, ya que las expectativas que nosotros tenemos sobre los demás, tarde o temprano, acabarán teniendo lugar. Es así cómo se relata en  la leyenda de Pigmalión, afamado escultor y rey de Chipre que se enamoró de una de sus esculturas, Galatea. Dado que dedicaba todo su tiempo y amor a su creación, creyendo enormemente en su escultura, la diosa Venus otorgo vida a la estatua para hacer feliz a Pigmalión.

No me cabe ninguna duda que es completamente esencial creer tanto en nuestros colaboradores como en sus posibilidades, porque es muy probable que lo que pensemos sobre nuestros compañeros  se acabe materializando tanto en su bienestar subjetivo como en sus resultados.

Debemos ser conscientes de que un trato indiferente del directivo hacia sus colaboradores no genera ningún contexto enriquecedor que pueda nutrir al equipo para ayudarle a conseguir los objetivos marcados.  Más bien sucede todo lo contrario.

Ante la indiferencia, las personas que tenemos a nuestro cargo pueden llegar a sentir que no nos preocupamos lo suficiente por ellos, e incluso pueden llegar a sentirse utilizados o prescindibles,  disminuyendo considerablemente su aportación en el equipo.  No es de extrañar que estas personas que no se sienten valoradas aumenten su  absentismo laboral o  busquen otra organización donde sí  se tengan en cuenta  sus actuaciones y su entrega.

Por tanto, debemos poner especial atención tanto a nuestro comportamiento como  a las expectativas que generamos acerca de nuestros colaboradores, puesto que mediante ellas estaremos condicionando a todo nuestro equipo y no debemos olvidar nunca esas sabias palabras de J.W.Goethe que dicen lo siguiente:

"Trata a una persona tal y como es y seguirá siendo lo que es; trátala como puede y debe ser y se convertirá en lo que puede y debe ser".

¿Han vivido alguna vez el poder del efecto Pigmalión en su propia vida? ¿Qué sucedió? ¿Cómo se sintieron?

"De las cavernas a la guerra de las galaxias con el mismo dilema"

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión

¡Qué de cosas estamos aprendiendo en este curso!. O quizás debería decir cuántas "realidades dormidas" empezamos a percibir,  tomamos conciencia, clasificamos y nos replanteamos su gestión.

Autoconocimiento, automotivación, empatía, inteligencia emocional, asertividad, rejilla emocional, cuadrantes de la competencia emocional (vaya descubrimiento!). Se nos abre la mente, nos hace pensar y cuestionarnos los porqués de nuestras decisiones, a la vez que se nos ofrecen nuevas herramientas para mejorar nuestra propia gestión y la de las personas y relaciones en nuestras organizaciones.

Vamos demasiado deprisa en el día a día como para darnos cuenta de nuestra ignorancia, o al menos falta de práctica, a la hora de gestionar relaciones y conflictos. Es necesaria una mayor reflexión, concienciación y formación generalizada para  poder dar una mejor respuesta a nuestras limitaciones inter e intra-personales.

Estamos condenados a relacionarnos y por ello a entendernos. Nos necesitamos y nos reconocemos en nosotros mismos, como lo decía Iñaki Beti:  "gracias a los demás y a nuestro entorno". En la empresa, en la familia, en el patio del cole, en la sociedad gastronómica o en la reunión de vecinos. Es igual el tipo de organización, tamaño, tiempo o lugar. En este caso que nos ocupa y motivo principal del curso, en la empresa.

En mi caso, en la empresa industrial vasca que es de lejos donde más tiempo dedico al día en mi vida pero que me sigue "poniendo" y donde siempre me he sentido  automotivado, a pesar de unas cuantas frustraciones…

No creo que importe tanto en qué hemisferio estén y como queramos etiquetar las 5, 7 ó 70 ¡inteligencias pero ya podemos ponernos las pilas como empresas, familias, colegios y sociedad/es varia/s en general y empezar por sensibilizar, formar y practicar, también!, en la inteligencia emocional.

Las organizaciones y las personas supuestamente más "maduras", y sin que sirva de excusa, lo tenemos más crudo en las empresas de siempre, por toda la carga emocional que hay en muchas y largas historias de nuestras organizaciones, las afrentas varias, las expectativas no cumplidas, las frustraciones no compartidas a tiempo, el ego de todos y sobre todo de los que no quieren tomar conciencia.

Ya que estamos haciendo tanto cambio en todo el mundo (incluido el climático), y en nuestras organizaciones, a ver si nos paramos a pensar en la necesidad de reflexionar, sensibilizar y formar en competencia emocional como asignatura pendiente en el proceso de cambio y mejora continua en las empresas y equipos que lideramos. De esa reflexión, del mini "brain storming" que ya se hace de forma más o menos generalizada y formal en la planificación del negocio, en marketing o en los planes departamentales, seguro que saldrán objetivos, tareas concretas, fechas y responsables, como en cualquier proyecto, pero también la necesidad de apoyo, con tiempo y recursos concretos.

Ojalá que en paralelo se vaya extendiendo esta formación en los colegios, como ya han comenzado algunos pioneros, nuestro joven profesor en emociones Jon Berastegi por ejemplo, y que continúen en la formación superior y en las Universidades, como Rogelio Fernández, que está liderando este primer e innovador Curso de "Especialización en Gestión de la Innovación" de la Universidad de Deusto.

Creencias religiosas aparte, y sin importar el tipo de centro educativo pero sin pretender adoctrinar a nadie (qué difícil mantener la objetividad y el equilibrio) se debe enseñar a los locos bajitos en estas otras competencias y habilidades. No sólo en matemáticas y el lenguaje o en música y gimnasia.

Además de profesionales eficaces e innovadores necesitamos urgentemente que se formen personas competentes socialmente en todos los niveles y profesiones, no sólo cuando hablamos de líderes de equipos y empresas. Necesitamos formación, tiempo y recursos para gestionar mejor nuestras emociones. Seremos así cada vez un poco más sabios, más capaces de controlar la agresividad y la violencia que llevamos dentro desde las cavernas, que no fueron otra cosa que nuestras primeras organizaciones en la necesidad de relación humana. 

Creo que hay una aceptación generalizada de la necesidad urgente de una educación en "valores" y más en esta sociedad cada vez más compleja, globalizada e hiperconectada, tecnologizada e hipercambiante. Este mundo que conocemos que no es más que otra gran organización (¿?), bien desorganizada!, que pide a gritos no sólo de un cierto control internacional en lo económico-financiero -tan de moda en estos momentos de recesión con debate sobre modelo económico y el intervencionismo-, sino también de unas normas básicas en las relaciones o en la justicia internacional.

Nos hemos globalizado pero no hemos puesto ni los medios ni unas mínimas reglas de juego. Existen vacíos legales y unas mínimas reglas socio-laborales (por no mencionar la palabra moral que puede chocar con lo cultural), que van contra el sentido común. No es por echar balones fuera, pero hablamos de Responsabilidad Empresarial y Código Ético en las empresas y en la mayor organización que nos hemos inventado por no haber no hay ni árbitros, no digamos jueces.

Hasta que no nos desarrollemos plenamente en las habilidades más personales y relacionales no seremos verdaderos "sapiens sapiens", por mucha innovación tecnológica, web 2.0, bio y nanotecnología, y por mucho viaje a las estrellas que hagamos en transbordador espacial. Es igual, habrá guerra de las galaxias y la violencia y el "Lado Oscuro"  nos invadirá.

Vaya, ¿a ver si lo que G. Lucas llamaba "La Fuerza" resulta que es la Inteligencia Emocional?.

En estas líneas voy a reflejar las ideas principales de la conferencia inaugural del XVII Congreso de Eben España, que tuvo lugar los días 25 y 26 de junio de 2009 en Granada, y que corrió a cargo Adela Cortina Orts, Catedrática de Ética de la Universidad de Valencia y Directora de la Fundación ÉTNOR para la Ética de los Negocios y las organizaciones (www.etnor.org).El público estaba compuesto, en su mayoría, por miembros de la asociación, académicos e investigadores relacionados con la ética y la responsabilidad social, provenientes de universidades de todo el estado.

Empezó recordando cuando la ética empresarial entró con fuerza en España, en los años 90 del siglo pasado, y se la veía como una forma prometedora de afrontar las situaciones de incertidumbre que acompañan a la economía. Se veía que la ética era importante para la empresa porque podía ahorrar costes de coordinación, reducir la complejidad, fomentar la innovación, dar moral al personal, etc. A su vez, también se veía importante para la sociedad porque que las empresas actúen éticamente podía contribuir al bien ser y bien vivir de ésta, más allá de la generación de riqueza material.

En ese contexto se entendía, y se puede seguir haciendo, que la ética empresarial debía cumplir con tres características:

1. Ética no solo de las personas sino de las organizaciones. Si dejamos la ética a las personas éstas deben comportarse como héroes si su organización no lo es. El clima de la empresa debe ser ético para evitar y prevenir conductas inmorales; un clima que haga sentirse fuera de lugar a quien no actúe éticamente. Las regulaciones legales son necesarias pero no suficientes.
2. Ética del interés universalizable. Es decir, una ética que no hace excepciones a favor del mejor situado. Las empresas no pueden actuar de forma desinteresada, pero el interés debe ser universalizable. Muchas empresas se han centrado únicamente en un grupo de interés, los accionistas.
3. Ética no sólo de la convicción sino de la responsabilidad convencida. La ética de la convicción nos dice que hay que mantener actitudes sin tener en cuenta las consecuencias. La crisis tiene que ver con un fallo en la responsabilidad sobre las consecuencias por parte de todos los agentes (aunque algunos tienen más responsabilidad que otros). La ética de la responsabilidad corre el peligro de convertirse en puro pragmatismo, por eso el adjetivo convencida, porque debe medir por qué cree que la meta es importante.

Por la misma época surgió como un boom el tema de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que se podría definir, de forma un poco libre, como toda aquella actuación voluntaria que la organización realiza para aumentar el valor para todos los grupos de interés (los famosos stakeholders). Lo realmente importante es que la RSC forme parte del núcleo duro de la empresa, es decir, del gobierno corporativo, de todas las áreas de gestión. Se decía que la RSC, reforzada en el Ethos de la empresa, en el carácter, se convertiría en una herramienta de gestión, una medida de la prudencia y un elemento de justicia. Se añadía que sería una tendencia de éxito por tres tipos de presiones:

1. La sociedad civil, se creía en una ciudadanía madura que sería cada vez más exigente. Lo que es dudoso, vista nuestra actual sociedad de consumo.
2. Los poderes públicos se comprometerían a respaldar a las empresas éticas (¿hasta qué punto se encarnan en la vida cotidiana?)
3. Los mercados cada vez pedirían más empresas éticas, las empresas buenas sólo trabajarían con empresas éticas, las personas sólo invertirían en empresas buenas, los analistas financieros y los economistas apoyarían a estas empresas… ¿ha sido así?.

A continuación dio su visión de las causas de la actual crisis:

1. Crisis generalizada de confianza, que es tanto causa como consecuencia. La crisis se desencadenó en julio de 2007 en el contexto de una innovación financiera sin control. Se aumentó el riesgo y se dispersó de forma opaca, no solo para los ciudadanos de a pié, sino también para los expertos. Siempre se delibera sobre lo que puede de ser de diferentes maneras, en eso consiste deliberar. Un gran problema es que no se ha deliberado suficientemente y eso suele conducir a la imprudencia. En situaciones de incertidumbre hay que deliberar y tomar decisiones prudentes, pero para ello es necesario tener formado el carácter (en el sentido aristotélico).
2. Funcionamiento de los incentivos perversos. Hay incentivos espurios y perversos que alejan de la meta. Si funcionamos guiados por los incentivos podemos olvidar la actividad. Los buenos profesionales son aquellos que se interesan por la actividad en sí misma. Recordemos la distinción de McIntyre entre bienes internos (aquellos que son únicos y específicos de la profesión y que son los que la legitiman) y los bienes externos (fama, dinero, prestigio, poder, etc que se pueden obtener a través del ejercicio de cualquier profesión) y su visión de que una actividad se corrompe si se sustituyen los bienes internos por los externos.
3. Todo descansa en modelos de vida que aconsejan decisiones imprudentes e irresponsables. Éstos no sólo se dan en los países desarrollados, sino que por el efecto emulación también se da en el resto. Las personas consumen lo que no pueden; las empresas toman riesgos innecesarios; las instituciones financieras financien lo que no debían; y los gobiernos obtienen votos fáciles prometiendo prosperidad para todos.
4. Fallos en los mecanismos de regulación y control. Esto ha ocurrido más en la tradición angloamericana que en la europea. Hay que cambiar a modelos de regulación transparentes y controlados. No podemos fiarnos de la buena voluntad del regulador.
5. En la empresa ha primado el cortoplacismo. La formación del Ethos, carácter, se da en el largo plazo. Y si eso ha ocurrido en la empresa qué decir de los gobiernos que duran cuatro años y buscan perpetuarse en el poder.
6. Ha fallado el modelo de crecimiento y no es fácil buscar alternativa.

Y qué se puede hacer para salir de la crisis:

1. Reforzar la tendencia objetiva de apostar por la ética empresarial desde el núcleo duro de la empresa, las Administraciones Públicas y los ciudadanos. Se trata de "construir sobre roca".
2. Que ciudadanos, sociedad civil, organizaciones, empresas y administraciones públicas reflexionen sobre los modos de vida que nos han llevado a esta situación. Se puede vivir de otra manera y seguir siendo felices, sin sustentarnos sobre la base del consumo y el crecimiento desmedido.
3. Formación de profesionales (directivos, políticos, técnicos, analistas, etc.). Profesional es un técnico que utiliza la técnica en buenas metas/fines. Para eso hay que educar la voluntad y el juicio.
4. Regulación y control. Tanto externo como interno a las organizaciones.
5. Revisión del modelo de crecimiento. Potenciar la economía productiva frente a la financiera. Reforzar la identidad y el carácter. Reforzar el largo plazo.
6. Tener claro que la clave de la vida social es el reconocimiento recíproco y no el individualismo. La economía se debe hacer desde ahí, pensando no sólo en mi grupo de interés y, por supuesto, teniendo en cuenta a los más desfavorecidos.

¿Y usted qué opina?

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión 

Por mi formación y experiencia profesional desde hace tiempo manejo términos como control emocional, autoconciencia, desarrollo de habilidades sociales, empatía utilización positiva de las emociones, etc., habiéndolos utilizado personalmente y ayudando a otras personas a desarrollarlos. Sin embargo esto lo he hecho sin basarme en la Inteligencia Emocional como constructo. Y ahora es cuando veo que todo esto tiene un sentido como conjunto. Esa serie de competencias que yo había venido utilizando de manera aislada tienen su ubicación en un desarrollo más amplio que es la I. E.

Tengo la suerte de trabajar en una empresa de consultoría que se dedica básicamente a diseñar e impartir programas formativos para desarrollar la I. E. hace precisamente unos días, en una reunión, el director nos preguntó que si lo que hacíamos servía para algo. En mi turno de respuesta dije que yo enfocaría la pregunta desde otra perspectiva: los servicios que ofrecemos a nuestros clientes, ¿satisfacen alguna necesidad? Porque esta cuestión me la había hecho yo justo el día anterior.

Volvía solo en el coche tras haber finalizado un curso de "Desarrollo de competencias emocionales intra-personales para familias". El grupo había sido encantador y en la despedida todo habían sido abrazos, apretones de manos y besos. Mientras conducía pensé en lo sucedido y me pregunté: ¿Había ayudado yo a satisfacer alguna necesidad de esas personas, de mis clientes?

Esta cuestión también me la planteé hace poco después de terminar de dar un curso similar peri para directivos y mandos de una empresa industrial afectada por un ERE. Con franqueza, sin saber todavía con exactitud cómo explicarlo, la respuesta es sí, sí satisfacemos necesidades.

Yo mismo he mejorado mis competencias emocionales a través de utilizar los procesos de identificar, comprender y regular mis emociones.

Una organización, como tal, es la interacción constante y diaria de personas. Esa interacción refleja no ya la suma de capacidades, actitudes, habilidades, experiencia y conocimientos de las personas, sino que de forma exponencial dan a la organización una "nota" en Inteligencia Emocional. Por otro lado, si yo crezco en mi desarrollo emocional, si yo mejoro mis competencias, puedo ayudar a que mi organización, mi empresa mejore. Si la empresa tiene la visión de aprovechar todo el potencial de sus empleados, si quiere crecer emocionalmente, deberá proponer un marco en el que las personas que la integran puedan aportar lo mejor de sí mismas.

Si yo siento la necesidad de mejorar y lo consigo, ayudaré a que mi empresa cambie; y si esto lo hacemos como conjunto, nuestra empresa cambiará rápidamente. Una organización tóxica no es más que un sistema con una nota muy baja en I. E., donde además no es que no se potencie el desarrollo de la I. E., sino que está dominada por emociones negativas y destructivas, con efectos muy desagradables tanto para la propia organización como para las personas que trabajan en ella.

¿Usted qué opina la respecto?

 La confianza que las personas tienen hacia nosotros o hacia una organización se pierde fácilmente y cuesta mucho recuperarla cuando se pierde y en ocasiones nunca se vuelve a recuperar.Os voy a contar un cuento:

"Una vez iban tres personas a pasar el fin de semana a un bello y frondoso bosque. Cuando estaban a punto de entrar el guarda del bosque les para y les pregunta:¿saben que esté bosque es muy peligroso y algunas personas que entran no vuelven a salir?"

Una de las personas dice: "Yo soy el fuego y no tengo problemas, si es de noche no me perderé porque me enciendo y doy luz,  así que no tengo problemas en encontrar la salida"

Otra de ellas dice: " Yo tampoco tengo problemas, soy el agua y me encuentro muy bien donde hay vegetación siempre camino hacia abajo y sabré encontrar el camino".

La tercera persona con voz temblorosa dice: "Yo no voy a entrar por que siento que es casi seguro que no seré capaz de salir. Yo soy la confianza y cuando la pierdo es difícil de volver a recuperarme.""

Señor empresario, procura no perder nunca la confianza.

¿Sabes cómo las personas que nos rodean pueden perder la confianza en nosotros?  Prometiendo cosas que después no cumples, pensando una cosa y haciendo todo lo contrario, utilizando el engaño y la mentira, chantajeando a las personas, etc….

¿Y si las personas que te rodean ya no confían en ti, qué puedes hacer para recuperarla? Reconociendo las verdaderas razones por lo que ha sucedido esa perdida y sin buscar escusas. Pedir perdón por el daño ocasionado. Pedir a la persona que le hemos ocasionado daño otra oportunidad. Pero si de nuevo fallas es mejor que no vuelvas a acudir al bosque por que te puedes encontrar lo que te mereces. No pierdas nunca la confianza en ti mismo, pero tampoco hagas nunca cosas que permitan que las personas que te rodean pierdan la confianza en ti.

¿Crees que es fácil volver a ganarse la confianza de alguien?

Wendy S. Shaw, en una de sus últimas publicaciones, Cities of Whiteness (Malden, Blackwell, 2007) analiza el fenómeno de la vuelta de la población a residir al centro de las ciudades, frente a las urbanizaciones o zonas residenciales de la periferia urbana como hasta el momento.Se da la circunstancia de que estas áreas urbanas, normalmente tienen la particularidad de conformar los denominados guetos, siendo por tanto, las zonas más degradadas de la ciudad, y en muchos casos y curiosamente, puntos estratégicos y centros geográficos de las mismas.

Shaw (2007, p. 168) señala la existencia del gueto en una ciudad como "parte de la evolución a una gran ciudad internacional", así como la existencia de una parte de la población que considera la existencia de peligros como "una parcela de la vida en la ciudad".

Pero lo que cabe destacar por lo que implica, es lo que denomina el "Síndrome del Soho", que define como una visión, una imagen urbana e incluso hippie que personas de raza blanca tienen sobre el estilo de vida urbano. Dicha imagen se refiere entre otros aspectos a una inclusión del multiculturalismo, sofisticados modos de consumo, y una proximidad geográfica a un área de peligro e inseguridad ¿Hasta qué punto se trata de algo efímero, pasajero, o de una evolución en la percepción, de una verdadera aceptación de lo diferente, de la heterogeneidad?

Los guetos forman parte de la historia de los núcleos urbanos. Son una realidad que siempre se ha encontrado presente, la diferencia radica en el tratamiento que se le ha dado a lo largo de la historia. En definitiva, la cuestión reside en plantearnos el carácter de la evolución que parece estarse dando en la percepción de la misma. Si bien el gueto siempre ha sido el "refugio", el área caracterizada por integrar  a los más desfavorecidos en todos los sentidos con respecto al resto de la ciudad, ahora parece tener lugar un fenómeno que precisamente parece encontrar y valorar lo positivo de esta zona y de sus integrantes.

Frente a la indiferencia, el abandono y la discriminación aparece un interés. Un interés por aquello desconocido para nosotros, tan diferente a nuestra realidad y al resto de la ciudad, la de esa mayoría más "afortunada". Los guetos, que podrían considerarse como una representación espacial del egoísmo del ser humano, nos muestran nuestra ceguera ante las desigualdades, una progresiva falta de valores también en el urbanismo, que como reflejo de la sociedad, nos muestra espacialmente esa delimitación de los fuertes frente a los débiles, de los afortunados frente a los desprotegidos y marginados.

Una falta de valores, como decíamos, de una sociedad que potencia entre otros aspectos la ley del más fuerte, la división, y como consecuencia la discriminación. Y dada nuestra cada vez más acentuada "ceguera colectiva" con la potenciación de nuestros intereses,  la situación lejos de resolverse llega a un nuevo estadio, en el que se puede apreciar la predominancia de los intereses particulares frente a los comunes, siendo las zonas más desfavorecidas las más afectadas.

El denominado "Síndrome del Soho" podría suponer una inversión de esta situación, y entre otros aspectos positivos lograr una mejor convivencia entre los diversos habitantes del ámbito urbano pero ¿hasta qué punto es una verdadera evolución, que incluiría de nuevo la presencia de valores en esta realidad, o por el contrario se trata de una moda pasajera, fruto de un grupo con determinados intereses, de nuevo particulares y no generales dadas las problemáticas presentes en las áreas degradadas?

¿Es posible subsanar de algún modo la realidad de estas zonas más desfavorecidas de la ciudad? ¿o se trata de una mera utopía, puesto que en cualquier ciudad o región siempre se encuentra una realidad con zonas más y menos favorecidas, y es además una realidad compleja y con diversas dificultades? ¿Qué actuaciones o políticas públicas serían necesarias para salir de esta "cegrera"?

• Bibliografía:
  SHAW, Wendy S. (2007): Cities of Whiteness. Malden: Blackwell.

¿Tú qué crees que se podría hacer?