Industria y Servicios

La Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto-ESIDE, continuando el proceso de reflexión planteado en anteriores jornadas del  Foro, y con el objetivo de avanzar y profundizar en el análisis de los  factores ambientales que nos rodean y animar a la reflexión mostrando  nuevas soluciones tecnológicas capaces de hacer posible la convivencia  de una sociedad avanzada con el respeto al medio ambiente, presenta  esta jornada-debate "Soluciones medioambientales para los nuevos retos",  que tendrá lugar el próximo jueves 3 de diciembre, a las 10:00 horas en  la Sala de Videoconferencias de la Facultad de Ingeniería de la  Universidad de Deusto."ESIDE FORO DE DEBATE", en esta ocasión contará con los ponentes: Juan Antonio Amantegui, Gerente de zona e Ignacio Sanchez Director General, de Aquatecnic-Wawin.

Una posterior mesa redonda moderada por Imanol Sarria, permitirá profundizar en los diferentes temas planteados. La mesa redonda contará con la participación tanto de los ponentes como de Ainhoa Alonso, investigadora de DeustoTech y de Ainhoa del Caso responsable de zona norte de la empresa Pyrsma.

Está iniciativa cuenta con la colaboración del Colegio de Ingenieros de Caminos Canales y Puertos del País Vasco y de APROMA

Para mas información visita la web: www.ingenieria.deusto.es o descarga la agenda aquí: jornada-soluciones-ambientales-nuevos-retos.pdf

Estáis cordialmente invitados.

… o las personas son el activo más importante de la organización, o las personas son nuestra principal fuente de ventaja competitiva o trabajamos con modelos de transformación empresarial basados en las personas o tantas y tantas formas que se están empleando últimamente en conferencias, discursos institucionales lemas organizacionales y demás foros en los  que se habla de empresa de situar a la persona en el centro del devenir económico… sin embargo… cada vez creo menos en ese discurso… o mejor dicho… cada vez creo más en él pero me da la sensación de que se está devaluando de tanto usarlo en la prédica y tan poco en la práctica… me da pesar, o quizás temor, de que se esté desvalorizando algo que es vital para nuestra sociedad, para nuestras organizaciones e instituciones y sobre todo para nuestro futuro.

Es la sensación que tengo después de estar y hablar con diferentes personas en diferentes entornos de la sociedad, es que esta idea se está quedando solo en el discurso. Digo esto porque muchas organizaciones que acuñan esta idea como lema de trabajo en estos tiempos de crisis se están refugiando en sus antiguos "cuarteles de invierno" representados por la forma taylorista o weberiana de manejar su empresa… ordeno yo y obedeces tu porque para eso tengo el poder y te pago. Organizaciones que a la menor de cambio hacen valer no ya la inteligencia emocional que aprenden en los curso de formación sino la "razón de empresa" que sigue siendo "hay que hacer lo que yo diga porque para eso tengo el pode"r. Empresas que están siendo más que cicateras a la hora de hacer contratos, de pagar lo que corresponde a las personas por el trabajo que realizan, de reconocer sus méritos no solo dando una palmada en la espalda sino reconociéndolos económicamente o con algún tipo de mejora laboral; de hacer contratos fijos en lugar de contratos de becarios o mileuristas. Organizaciones que mienten pero que siguen diciendo… lo mejor activo que tenemos son las personas.

Quizás el problema es que sigue habiendo diferentes tipos de personas… algunas que valen y por lo tanto son realmente el objetivo de este lema y seres humanos que son antes medios productivos, o fuerza de trabajo, o asalariados en lugar de personas adultas que pueden contribuir con su fuerza, con su intelecto y con su emocionalidad al desarrollo de sus organizaciones. Personas que piensan y otros  que hacen,  personas que saben y personas que deber responder a las arengas de los que saben, personas que tienen poder y otras que solo tienen que obedecer y respetar su poder… porque así tendrán para comer e irse de vacaciones a la Rivera Maya…

 Sin embargo, nos seguirán hablando se sociedad el conocimiento, de creatividad, de innovación, de cambio organizativo, de emprendizaje,  de liderazgo, de transformación empresarial, de organizaciones que aprenden, de organizaciones emocionalmente inteligentes, quizás el último eufemismo empresarial… de transformarnos nosotros, los trabajadores, los y las obreras para que todo lo demás no cambie. Porque el valor es SU PERSONA y no las personas que tienen a su alrededor, o mejor dicho, a las personas que están por debajo en el escalafón jerárquico. Innova tú para no tener que cambiar yo, se creativo para que la creatividad no llegue al concepto de poder y propiedad; transformate tú para que yo no tenga que hacerlo; emprende, ejerce el liderazgo, desarrolla el conocimiento organizativo, se emocionalmente inteligente para que, en el fondo, las cosas no cambien y sigan siendo importantes los que se consideran más personas que los demás.

En un post de una gran amiga mía leía el otro día que OBRAS SON AMORES Y NO BUENAS RAZONES. Estamos en un cambio de era más que en una era de cambios y hay cosas que no podemos permitir que se devalúen por la facilidad con la que se dicen y la dificultad con las que se realizan. No podemos quedarnos con el discurso sino que hay que demostrarlo y más cuanto más puntera, institucional o pública sean las organizaciones de donde salen estas consignas. No podemos defraudar a las personas que están creyendo en esta  idea diciendo una cosa y haciendo otra porque los trabajadores, aunque parezca que ya no quedamos diluidos voluntariamente en esta entelequia en la que ha terminado convirtiéndose la mal llamada CLASE MEDIA, porque ellos, porque nosotros, estamos más que preparados por la biología y por la biografía para detectar el engaño, la manipulación de los que nos mandan, de los que nos dirigen y si eso ocurre, la posibilidad de cambio, de mejora, de incrementar nuestro bienestar a partir de un incremento de la competitividad territorial contando con el esfuerzo de todos, con su cuerpo, con su mente, con su corazón y con su espíritu habrá fracasado.  No podemos pretender poner por delante la inteligencia emocional dejando de lado la inteligencia moral.

Necesitamos más práctica y menos prédica, necesitamos menos arengas y más ejemplos, necesitamos más verdades y menos manipulación porque la verdad, es que el principal valor que tienen nuestras organizaciones, como no podía ser de otra manera, son las personas… somos todos nosotros.

¿Usted qué opina al respecto?

"¿Verdad que, al simplificarse el crimen, la decisión moral que precede a su comisión se simplifica también? Se simplifica, en realidad, hasta hacerse nimia; y si la tecnología nos permitiera matar a nuestros enemigos como hoy matamos marcianitos en un videojuego, sospecho que la conciencia moral de muchos se adelgazaría hasta la consunción. La tecnología terminará por minar la resistencia de nuestra conciencia moral; la está minando ya, de hecho, sin que apenas lo advirtamos. (…) ¿Quiénes resistirán la tentación de escuchar conversaciones ajenas y de perpetrar tropelías aún más pavorosas cuando la tecnología allane el escollo de la decisión moral hasta hacerlo añicos?" Juan Manuel de Prada, "Tecnología y elección moral", XL Semanal, n.1152, del 22 al 28 de noviembre de 2009, p.10.

Acabo de leer el artículo del cual he extractado el párrafo anterior y me ha venido a la memoria una conversación reciente en una comida con unos amigos. Hablamos sobre la corrupción y sobre la ética.

Constatábamos que la corrupción está presente en todos los niveles y ámbitos. Existe, además, una doble moral. Valoramos como muy negativas las corrupciones o fraudes que otros realizan, sobre todo si tienen una gran dimensión (políticos que se aprovechan de sus cargos, personas que se enriquecen utilizando información privilegiada, estafadores que acaban con los ahorros de personas inocentes…); sin embargo, convivimos sin problema con pequeñas corrupciones (favores a nuestros familiares y amigos, utilización en beneficio propio de bienes comunes, ocultación de determinadas informaciones, etc.).

Discutíamos si todos tenemos un precio, si todos somos corruptibles. Yo les comenté como en una reunión de profesores de ética hablábamos sobre lo interesante, y seguramente duro, que sería hacer el siguiente ejercicio. Elaborar un listado de acciones censurables y junto a él poner dos columnas: 1) "¿por cuánto estarías dispuesto a…?"; 2) "¿lo harías si tuvieras el convencimiento de que no te van a pillar…?".

En mis clases de ética siempre les suelo hablar de un artículo de Saul Gellerman ("Why 'Good' Managers Make Bad Ethical Choices", Harvard Business Review, July-August, 1986, pp.85-90). En el artículo analiza, después de haber estudiado casos de personas que son buenas en su vida cotidiana pero que tomaron unas decisiones profesionales o empresariales completamente opuestas a la ética, cuáles son las racionalizaciones que pueden estar debajo de dichas decisiones. Cuatro fueron las racionalizaciones encontradas: 1) la persona no era consciente de que la acción era contraria a la ley o la ética, es decir, no sabía; 2) se obtenía un beneficio personal o empresarial; 3) la creencia de que nunca se descubriría y 4) la certeza de que en el caso de que la acción saliera a la luz la empresa perdonaría o daría la cara en caso de problemas legales. Muchas cosas dejan de hacerse no por convicción, sino por miedo a que nos pillen o por incapacidad de responder llegado el caso. Y podríamos platearlo al contrario ¿cuántas cosas se harían ante la certeza de quedar impunes? ¿o ante la facilidad de llevarlas a cabo?

Tomar buenas decisiones, desde el punto de vista ético, en las situaciones concretas no es fácil. Hace falta, al igual que ocurre en los deportes, una buena musculatura moral. Es necesario tener bien asentados y fundamentados unos principios; saber analizar bien la situación, las circunstancias, las alternativas, las consecuencias; trascender el propio interés y el corto plazo; una alta dosis de empatía, ser capaz de ponerse en el lugar del otro o de los otros; e incluso hace falta imaginación para encontrar otras soluciones posibles más allá de las evidentes… Y como manda la prudencia… "en caso de duda, no lo hagas". 

¿Y usted qué opina?

Recientemente he visitado una Universidad que ha realizado en cuatro años un cambio de cultura organizativa y de imagen pública. Me comentaban directivos de la universidad que habían pasado de ser una universidad donde sus alumnos no se identificaban con ella, a escucharles orgullosos reconocer donde estudiaban. A lo largo de la conversación lo que esa persona me decía era cómo el Vicerrector correspondiente había impulsado y liderado ese cambio.

Esa conversación me trajo a la mente la importancia de la implicación de la dirección, de los líderes, en los procesos de cambio, de cualquier cambio, entre ellos en las estrategias de Responsabilidad Social Corporativa. Las personas que trabajan en una organización tienen altas expectativas en quienes les dirigen. Si la dirección de una empresa no es capaz de ser coherente entre lo que proclama como importante y aquello que sus decisiones demuestran, se mantendrá el poder de la dirección, pero se habrá perdido el liderazgo y la capacidad de ilusionar a un equipo en torno a un proyecto común.

La falta de ilusión puede llevar a una desmotivación, a una falta de compromiso con el proyecto y favorecerá una mayor rotación de empleados ya que se genera una mayor insatisfacción entre las expectativas de los trabajadores y los valores que se viven en la organización. Es necesaria una alineación entre las expectativas de los trabajadores, sus valores y los valores del líder y de la organización. Esa alineación es la que puede generar equipos de trabajo sólidos y comprometidos con su líder y con el proyecto que éste les proponga.

¿Son nuestros líderes coherentes?

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión 

Empresas que cambian, se transforman, desaparecen, nuevos marcos legislativos nuevos entornos económicos, nuevos mercados,…No sabemos si el concepto innovación corresponde a una nueva tendencia empresarial o si va más allá de una mera moda. Lo que no cabe duda es que, el cambio, la adaptación a los nuevos entornos empresariales, la permanente innovación es el medio para la supervivencia de las empresas en un mercado evolutivo con una inercia difícil de parar. En la trayectoria de una empresa, se llevan a cabo a veces de manera inconsciente cambios, transformaciones, adaptaciones, que podríamos denominar también como innovaciones pero no son tratadas como tal, y pasan desapercibidas. Sin embargo en el momento que sepamos identificar ese proceso de innovación seremos capaces de gestionarlo, y esto nos dará una ventaja competitiva sostenible frente a aquellos que pasan por alto los procesos de innovación.Las emociones son inherentes al ser humano, podernos reprimirlas, mirar a otro lado, pero en cualquier caso las viviremos y experimentaremos de un modo u otro. Si somos capaces de aprovecharlas para nuestro beneficio mejor será. Siguiendo la afirmación anterior y teniendo en cuenta que las emociones son inseparables al ser humano, también estarán presentes en un proceso de innovación.

El binomio innovación-emoción, está totalmente integrado, diría que la innovación es como la emoción, algo que ondea constantemente, que va y viene, siempre está presente y las tratamos de manera inconsciente e intuitiva, pero cuando uno identifica las emociones, y es capaz de etiquetarlas, es capaz de tratarlas y gestionarlas. Lo mismo ocurre con la innovación, cuando identifiquemos bien un ámbito de innovación y podamos acotarlo, seremos capaces de gestionarlo y sacarle mayor rendimiento.  La innovación, es evolutiva, es un proceso continuo de aprendizaje en el que nunca daremos con una posición competitiva definitiva.

En las diferentes fases de un proceso de innovación, destacaría principalmente dos, en las que las emociones interfieren de forma diferente. Por un lado la fase creativa, donde damos rienda suelta a la imaginación, somos más impulsivos y no atendemos a la razón, nos dejamos llevar por la imaginación, llevando a cabo todo tipo de asociaciones posibles entre los elementos, cuestionándonos lo aparentemente irracional e imposible, para vislumbrar una oportunidad que se pueda traducir en una ventaja competitiva que el mercado sepa apreciar. En este proceso creativo, es preciso estimular emociones agradables de alta intensidad, tales como el entusiasmo, la euforia, la alegría,… tenemos que lograr un entorno de optimismo generalizado que nos lleve a hacer propuestas, dar ideas, soluciones,….hacer relaciones ‘disparatadas' que puedan dar lugar a ‘algo' que cree valor.

Una vez lograda esa oportunidad, ese atisbo de creación de valor, entramos en una fase analítica, donde la razón va adquiriendo mayor peso, y donde hemos de ser reflexivos y analíticos para cerciorarnos efectivamente que esa semilla es una ventaja competitiva que aporta valor que el mercado está dispuesto a pagar. Estaríamos hablando de un estudio de viabilidad, a toda regla. En esta fase, es conveniente bajar la intensidad de las emociones, para que la razón prevalezca sobre la emoción. Es más, a veces emociones aparentemente negativas (como el escepticismo) nos pueden llevar a ser más reflexivos.

Toda innovación, para que se contemple como tal, tiene que estar asociada a una ventaja competitiva, y ésta a beneficio. Por tanto se materializarán aquellas que sean susceptibles de dar fruto en el mercado, esto es, de obtener beneficio en términos de rentabilidad. A priori, podemos adelantar que, el resultado de la fase analítica, fruto de un ejercicio de reflexión serio, nos generará una serie de emociones positivas de euforia y alegría, si el resultado es positivo, (esto significará que llevamos a cabo la innovación) y de frustración y  desengaño, si el resultado es negativo.

¿Usted qué opina?

 Las empresas todos los días interactúan con sus diferentes stakeholders; sin embargo, la participación de los grupos de interés no necesariamente forma parte de las decisiones estratégicas dentro de las empresas. Se hace necesario una concepción más proactiva en la relación con los stakeholders, lo que permitiría:

• Descubrir y conocer lo que realmente les importa;
• Retroalimentar las estrategias empresariales en cuanto a sus intereses;
• Gestionar eficientemente sus aportaciones, y
• Gestionar los niveles de satisfacción

Por otra parte, la participación de los grupos de interés genera beneficios mutuos. Este proceso se inicia con la identificación, por parte de la empresa, de sus principales stakeholders, para luego definir sus características (por ejemplo, amenazas o colaboración; intereses y expectativas, etc.) que pueden determinar el tipo de relación entre la empresa y los grupos.

Estas relaciones las podemos clasificar en:

• Participativas
• Colaborativas
• Informativas
• Defensivas

Sin embargo, antes de desarrollar estrategias de relación con los stakeholders, es necesario conocer:

• Preocupaciones y prioridades
• Percepciones de la empresa
• Niveles de satisfacción
• Intencionalidad

Una adecuada decisión en términos de establecer relaciones participativas con los stakeholders puede ser la diferencia entre conflictos o colaboración; por ello, las relaciones con los grupos de interés, se debe centrar como estrategias claves para generar una cultura participativa en la empresa.

¿Usted qué opina?

 Partimos del hecho que en un menor grado cada persona es un líder y todos hemos desarrollado, grande o pequeño, positivo o negativo, ese poder de influencia. Lo que aquí quiero destacar es el poder de influencia que tienen nuestras propias emociones como uno de los recursos poderosos que como líderes tenemos.

Jorge es el Gerente de una PYME que lleva varios años sin disfrutar de vacaciones y que se vanagloria de ser el que más trabaja de su empresa, es una persona controladora, exigente y que afronta los problemas y situaciones difíciles con objetividad y hasta frialdad emocional. Su salud se está resintiendo cada día más. Se le acumula el trabajo, y en su equipo, a pesar de ser trabajador e implicarse, empiezan a aparecer los primeros síntomas de "quemados", se acaba de despedir a un mando intermedio muy valioso y dos trabajadores están cogiendo bajas con mucha frecuencia, cosa que antes no ocurría.

A su vez, sale muy tarde de trabajar casi todos los días, no disfruta del fin de semana y se queja del poco tiempo que dedica a su familia.

Jorge tiene la creencia de que el director de una PYME tiene que trabajar mucho y muy duro, tanto él como su equipo. Considera que las emociones humanas son debilidades y que lo mejor que podemos hacer es ni siquiera plantearlas.

La historia que acabo de contar me atrevo a decir que es una historia muy frecuente en nuestras empresas, donde el componente emocional del Liderazgo no se ha tenido en cuenta y no se ha considerado como un elemento importante del Liderazgo.

Nosotros definimos al Líder Emocionalmente Inteligente como la persona que en su trabajo como líder es capaz de desarrollar un conjunto de emociones positivas y saludables que generan entornos positivos, personas sanas, ambiente ilusionante de trabajo, la esperanza, la paciencia, el esfuerzo, la generosidad, etc… Del mismo modo es capaz de erradicar de los lugares de trabajo y canalizar adecuadamente los entornos nocivos e improductivos como celos, envidias, frustración, constante ansiedad, miedo, inseguridad, entre otros…

Un Líder Emocionalmente Inteligente es un buen gestor de las emociones porque es consciente de que las emociones que las personas sentimos en los lugares de trabajo tienen una importantísima influencia en la eficacia, eficiencia y en el entorno laboral.

¿Usted qué opina?

 Hace unos días preparando una entrevista para una reconocida revista que circula en algunos países de América Latina, el periodista me preguntaba: ¿Existe un  modelo competitivo para  afrontar de modo socialmente responsable la capacidad creativa e innovadora que proyecte el futuro del capital humano? Yo comencé diciendo que el ser innovador se sustenta en gran medida cuando el ser humano puede demostrar sus cualidades y su espíritu creador, orientando su desarrollo a modelos de economía social que contemplen cambios concebidos como algo normal y saludable para el desarrollo de cualquier organización o entorno "glocal". El dilema surge cuando nos preguntamos si verdaderamente estamos tomando en cuenta de manera real tres conceptos: creatividad, innovación y tecnología dentro del desarrollo humano, para ser competitivos en este mundo globalizado.

Está claro que la tecnología se considera una realidad centrada en la responsabilidad social y en la sostenibilidad económica y práctica de nuestro mundo. Muchas veces me han preguntado: ¿Cómo nacen y se desarrollan las organizaciones con espíritu creativo e innovador en un mundo tan cambiante y tan variado?

Los valores, el liderazgo y su impacto sobre la responsabilidad social, generan un gran compuesto que debe ajustarse como un aditivo al engranaje que requiere la sociedad moderna y socialmente responsable. Esta inquietud abre un amplio campo de investigación-acción en temas ya recorridos, pero con la particularidad de que cada experiencia independientemente de los objetivos fijados, seguramente presenta características propias y muy diferentes dependiendo de los sectores económicos y del tamaño de crecimiento competitivo que se tenga en un entorno global.

El inconveniente radica en que muchas veces vemos la responsabilidad social como un delito, como una campaña de marketing o como una acción de "moda". La creatividad está almacenada en cada uno de los seres humanos que integran una organización o un grupo y al unísono integran el entorno social, el problema está en cómo canalizarla, descubrirla y transformarla en innovación socialmente responsable. Para eso debemos tener en cuenta que el conocimiento lo encontramos realizando vínculos organizacionales, alianzas estratégicas y gestionando procesos, pero si no existe un espacio entre accionar y poner en práctica el conocimiento de manera responsable, no habrá espontaneidad para aflorar los valores y desarrollar una capacidad creativa, ya que de la combinación de conocimiento y creatividad deriva la innovación necesaria para canalizar la solución del problema o generar la respuesta socialmente responsable "inevitable", al margen del movimiento que genere la globalización .

Las innovaciones en la empresa deben ser de impacto, en ocasiones radicales, incrementales y organizacionales, desarrollándose simultáneamente el área tecnológica. Lo que indica que la empresa no puede esperar terminar una etapa para empezar la siguiente.

Quería nuevamente tocar el tema, porque veo que los entornos se pierden a la hora de hablar sobre la RSE. Es más me atrevería a decir que muchas veces se generan acciones que verdaderamente dejan qué pesar sobre la irresponsabilidad social. Creo que es un tema que las personas debemos  reflexionar muy bien a la hora de tomar decisiones. Es un problema que está aflorando en los empresarios, los profesores, los líderes políticos, los religiosos, las autoridades universitarias, entre otros. Creo que muchas veces se atenta de manera amoral contra la dignidad de la persona humana y eso es una acción socialmente irresponsable.

¿Usted qué opina al respecto?

El otro día tuve un problema con mi teléfono móvil que me obligo a ir a las oficinas de atención al cliente de una importante compañía de telefonía. El móvil estaba recién comprado y tenía una pieza suelta desde fábrica que imposibilitaba su uso. El resultado después de una hora y media entre la espera a ser atendido y la atención por parte de un empleado fue una profunda decepción. Me quedaba incomunicado, con mi esposa y mis hijos esperándome, porque tenía que ir a recogerles, y sin que supieran de mí. Por su parte el empleado, se pasó una media hora preocupado por quitar un cordoncito al teléfono, y como no podía ahí me tenía esperando. Al final quedamos en que se va a llevar el teléfono para pedir presupuesto y en dos semanas me avisan del mismo, firmo la hoja dando mi conformidad, y me marcho con un profundo enojo por toda el tiempo perdido por "una cuerda", la cuál acabo cortando con unas tijeras para poder irme.

A las tres semanas, regreso a la misma oficina, ya que nadie me avisaba y descubro para mi sorpresa que no se había hecho nada, porque según ellos no había firmado la autorización y por tanto su obligación es no hacer nada, simplemente lo guardan hasta que el cliente se acuerda. Ante mi queja la única respuesta que recibo es que la responsabilidad es del cliente por no firmar. Intento explicarles, que es cierto que pude no haber firmado (aunque tengo mis dudas, a fin de cuentas ellos se quedaron con la hoja y consiste simplemente en una impresión que no me garantiza nada) pero que en vez de darme un servicio me están dando complicaciones, y que si su servicio de atención al cliente fuera más ágil y resolvieran los problemas (en este caso, el problema de fondo en ese momento era mi situación de incomunicación con mi familia) no me habría ido enojado, pero a parte, si vieron que la hoja no estaba firmada porque no dan un buen servicio y llaman al usuario para avisar.

Esto me trajo una reflexión acerca de qué es servir al cliente. En mi opinión, servir a un cliente es que ese cliente no se vaya peor de cómo entró, que si tiene un problema, y aunque es problema específico no se pueda solucionar, ofrecer alternativas, ver cuál puede ser otros problemas derivados del principal y ver posibles soluciones, intentar que se haya sentido atendido y que su problema importa a la empresa que le está ofreciendo ese servicio. Sobre todo, me parece importante, evitar que el cliente pierda el tiempo y no generar más problemas que los que tenía cuando llego.

Sin embargo, algunas empresas pueden permitirse el lujo de no atender bien a sus clientes o de no darles un auténtico servicio, porque saben que eres un cliente cautivo. En este caso, evidentemente ahí otras empresas de telefonía móviles, pero no todas tienen la misma cobertura, son más extendidas con lo cuál tienes menos coste en tus llamadas…

¿Ustedes qué opinan?

 Las personas vivimos interactuando continuamente con nuestros semejantes en diversas áreas de la actividad humana. De alguna manera dependemos unos de otros a pesar de nuestras diferencias individuales.

Todos los días estas diferencias con las otras personas hacen que dependamos en ciertos aspectos de ellas y que a su vez ellas dependan en ciertos aspectos de nosotros. Nosotros tenemos algo que las otras personas necesitan y ellas tienen algo que nosotros necesitamos, en este caso se presenta un conflicto y es necesario negociar para aprovechar eficientemente tales diferencias y resolver el conflicto.

Cuando negociamos, generalmente queremos obtener todo el beneficio para nosotros o la parte que representamos, sin importarnos la mayoría de las veces si la otra parte obtiene beneficios o no.

El resultado de una negociación puede tener los siguientes resultados para las partes involucradas:

• Ganar - Ganar
• Ganar - Perder
• Perder - Ganar
• Perder - perder

La mayoría de las veces, en una negociación queremos obtener un resultado ganar - perder, es decir, obtener "el pastel completo". Pero este resultado implica obtener todo el beneficio para nosotros y perjudicar a la otra parte. En este caso, corremos el riesgo de que la otra parte se retire, y perder de esta manera una negociación vital, que planteada de otra forma tendría un resultado muy beneficioso ambas partes.

Ante una negociación debemos obtener la información necesaria para poder analizarla, hasta que punto podemos ceder ante la otra parte, en algunas oportunidades podemos ceder en asuntos de menor importancia para nosotros para poder obtener mejores resultados en los asuntos de mayor importancia. En este caso se puede obtener un resultado ganar - ganar para ambas partes.

Cuando no tenemos un plan estratégico para la negociación, podemos enfrascarnos en cerrar la negociación a cualquier costo. En este caso podemos arriesgarnos a un resultado perder - ganar o perder - perder, ya que no tenemos un parámetro o punto de referencia para saber hasta dónde podemos ceder sin que esto signifique una pérdida para nosotros.

Debemos tener claro que no siempre, cerrar una negociación es beneficioso. Todo lo contrario a lo que comúnmente creemos. Y que en condiciones que son adversas para nosotros es mejor retirarse sin cerrar la negociación.

Conocer nuestro propio margen de tolerancia y el de la otra parte, nos da la oportunidad de preparar una propuesta que satisfaga a la otra parte y que también sea beneficiosa para nosotros. Aunque no siempre la información sobre la otra parte está a nuestra disposición, en este caso, debemos plantearnos la información lo más cercana posible a la realidad, ya que de ésta dependerá el éxito de nuestra propuesta.

Para concluir persona debo señalar que para poder realizar negociaciones eficientes, tenemos que cambiar nuestra cultura y comprender que no siempre podemos obtener "el pastel completo", lo ideal es un resultado que beneficie a todas las partes en conflicto.

Las negociaciones se presentan en cualquier ámbito de nuestras vidas, por lo tanto constituye una herramienta de suma importancia para nosotros. La cual debemos aprender a utilizar de una manera adecuada.

Piensa usted que ¿es viable cambiar nuestra cultura y adaptarla a una forma de negociar que permita obtener siempre un resultado ganar - ganar? ¿De qué manera podríamos propiciar este cambio en la cultura de las negociaciones?