Industria y Servicios

 Me considero un vendedor, aunque en la actualidad, por razones de trabajo, actúo más de consumidor… y lo que percibo y siento cuando actúo como tal no me gusta.

Siento, cuando entro en un comercio, la desidia de los vendedores, su falta de simpatía, su falta de cordialidad. No prestan atención a las personas que entramos en sus establecimientos y, lejos de tener una sonrisa de bienvenida en el semblante, nos reciben muchas veces dando una vuelta al chicle que tienen en la boca, te retiran la mirada para volver a sus ocupaciones, que suele ser hablar por teléfono o con el compañero de trabajo.

Con este sentimiento desagradable de no ser reconocido no ya como cliente, sino tan siquiera como persona, es como continúa el proceso de compra, porque el de venta ¡claro! brilla por su ausencia. Después de buscar por la tienda lo que necesitamos, lo que nos gusta, puede venir el problema de tener que preguntar algo y, ¡claro!, como no se ha establecido una relación, da hasta miedo el acudir al vendedor para pedir una talla, otro color o tan siquiera otra posibilidad de compra, obteniendo normalmente como repuesta "todo lo que tenemos está ahí" o un escueto "no hay"… y vuelta a la conversación telefónica, a la botella de agua o al chicle…

Lo peor de todo es que esta situación, expuesta a modo de caricatura, la he encontrado en muchos sectores de actividad que implican atención directa al cliente, tanto en comercios cuyos artículos son considerados como de lujo como en los "económicos", en tiendas, en restaurantes, en aerolíneas, ¡en la administración!… y también en muchos países… ¿No creen que deberíamos hacer algo ahora que estamos en plena crisis?

Y esta pregunta la lanzo ya que este sector, el de servicios, es vital para la economía de los pueblos y territorios. Porque muchas veces vemos grandes gastos en publicidad intentando vender las excelencias de nuestros pueblos y países para que luego, cuando las personas acudimos a dichos territorios, nos encontremos en nuestras transacciones comerciales con este recibimiento anunciado lo que despierta una emocionalidad negativa que no creo que contribuya a la buena imagen de la ciudad, del país donde o diantre nos encontremos y, sobre todo, no creo que sea beneficioso ni para su economía ni para el bienestar de quienes prestan y reciben el servicio.

Puede que todo este problema esté causado por la devaluación de trabajo de atención al cliente o de venta, puede que las condiciones laborales y económicas en las que desempeñan su trabajo muchas de estas personas no sean las adecuadas, puede que las nueva tipología de venta, de horarios e incluso de clientes no sean las óptimas… pero algo debemos hacer para que mejoren, tanto esas condiciones como, lo que es más importante, la satisfacción del cliente.

Para lograr esto, creo que las administraciones públicas, las cámaras de comercio, las asociaciones de comerciantes, universidades, consultoras incluso los sindicatos y asociaciones de empresarios tienen que hacer algo, tienen que abordar este problema. La formación de los trabajadores, el reconocimiento de su trabajo, la perspectiva del cliente, de la empresa, en definitiva, el devolver el orgullo por ejercer el trabajo de vendedor es algo que se hace necesario tanto para el desarrollo económico territorial, como de la imagen de ese territorio y, sobre todo, para el bienestar emocional de las personas que en él viven y que lo visitan.

La idea de un territorio emocionalmente inteligente nunca estará completa sin la intervención, mediante la formación y desarrollo de competencias socio-emocionales, en el sector servicios. ¡Animo para aquellos que tiene esta posibilidad de mejora en sus manos!

No quiero terminar este post sin agradecer y reconocer a todos aquellos vendedores que tienen a orgullo su trabajo, que lo realizan con excelencia y disfrutando de ello y que, aunque este post no ha estado dedicado a ellos, sí que lo ha sido par "los otros". Decirles que es un auténtico placer ser su cliente y que le alegran a uno el día. ¡Gracias a todos y a todas!

¿Usted qué opina?

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión 

La Innovación en la empresa es un medio para la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, métodos, servicios, prácticas,….que nos lleven a una ventaja competitiva que sea útil en el incremento de la productividad, y que se pueda sostener en el tiempo.

Con algunas matizaciones pero en general todos estaremos de acuerdo con los fundamentos de la definición.

La innovación es un medio que nos lleva al cambio, y que antes de su aplicación al mundo empresarial,  el ser humano lo utilizó en su desarrollo como hombre. Su aplicación ha sido gradual, pero el ritmo de aplicación ha ido aumentando considerablemente. Así el hombre tardo milenios en pasar de nómada, al asentamiento en un lugar concreto, de la caza al pastoreo y a trabajar la tierra; también miles de años de trabajar manualmente a utilizar utensilios, instrumentos, máquinas, …; menos de doscientos años desde la primera máquina a vapor, a viajar al espacio; de la energía del vapor a la energía nuclear, solar, eólica,… y hoy podemos hablar de la inmediatez, de lo instantáneo, como el acceso a la información, gracias a Internet,…

Las consecuencias de todas estas innovaciones son las revoluciones de la humanidad: agricultura, industrialización, y comunicación.  Ya se habla en la sociedad de la cuarta revolución, pero ¿qué medio utilizaremos? ¿qué cambios se tendrán que producir?

Dentro del módulo de Innovación del primer curso de Postgrado CEIG,  hemos hablado de: innovar (sus diferentes formulas, formas, técnicas,……); medir la innovación; controlarla; etc.

Pero en este Postgrado lo que más me ha sorprendido, y más innovador me parase es todo lo que estamos viendo-hablando-compartiendo, sobre los sentimientos, emociones, inteligencia emocional y todas sus implicaciones tanto a nivel personal,  como a nivel de empresa. Y me hago las siguientes preguntas, además de todo lo que supone la innovación (que he comentado anteriormente sobre una parte mínima de ella):

• ¿no deberíamos incluir un desarrollo de este conocimiento personal de nosotros mismos, de los demás, de los sentimientos, de las emociones,……… como una parte más de la innovación?
• ¿no deberíamos profundizar en un mejor desarrollo personal, tanto a nivel individual como relacional, y obtener mejores resultados como una parte más de la innovación?
• ¿no deberíamos centrarnos algo más en las personas como una parte más de la innovación?

Como decía  Charles Darwin: "no son las especies más fuertes las que sobreviven, tampoco las más inteligentes, son las que más se adaptan al cambio"; y si en el mundo de la empresa cambiamos innovando para perdurar, ¿por qué no innovamos en las personas?

 

El lema de la campaña de Emakunde para el Día Internacional de las mujeres de 2010 reza: "Muchas horas y poco tiempo". Pero el cartel va más allá: Muchas horas para el trabajo, las tareas domésticas y de cuidado… y poco tiempo para actividades sociales, cultura, ocio. Da qué pensar…

Como señala Emakunde la campaña parte de estas realidades:

• Existe un desequilibrio entre los usos del tiempo personal, social, familiar y laboral de las personas.
• Existe un uso diferenciado del tiempo por parte de las mujeres y los hombres en el ámbito privado y público.
• La falta de redistribución del tiempo de trabajo doméstico y de cuidados entre mujeres y hombres genera un uso diferencial del tiempo en el ámbito público por parte de mujeres y hombres.
• La falta de redistribución del tiempo de trabajo en el ámbito privado genera consecuencias negativas en la posición, autonomía económica, condiciones de vida y salud de las mujeres
• El uso diferencial del tiempo de mujeres y hombres constituye un importante freno para el avance en el objetivo de la igualdad. Este último punto me parece el más significativo y, en cierta medida, engloba a los demás. Mientras no exista un uso equitativo del tiempo no podrá haber igualdad real de oportunidades. Y no es sólo un problema de las mujeres…

Igualmente, Emakunde indica que "según los últimos datos de la Encuesta de presupuestos del tiempo (2008) de EUSTAT, las mujeres emplean en las labores domésticas 3 horas y 33 minutos  al día, 2 horas y 4 minutos más que los hombres. (…) En cuanto al cuidado de las personas del hogar, ya sean menores o personas mayores, a las mujeres esta actividad les ocupa 2 horas y 18 minutos, mientras que a los hombres 1 hora y 41 minutos". Si multiplicamos esto por 7 días a la semana… da mucha diferencia en dedicación, y en tiempo de uso personal.

En nuestra sociedad actual, tal y como nos hemos organizado la vida, una de las quejas más habituales es la de la falta de tiempo. Si a eso le añadimos el hecho de ser mujer trabajadora y con personas dependientes a su cargo el panorama se complica. Y lo hace aún más si esta mujer no tiene pareja o está separada o divorciada.

Además, pareciera que las mujeres vivimos arañando el tiempo para poder darnos algún ‘lujo' (véase comer con una amiga, ir a un spa o al cine); y al hacerlo puede que sintamos que ese tiempo se lo estamos robando a nuestra familia o nos lo ‘regala' nuestra pareja. En cierta medida nos sentimos culpables por dedicarnos un tiempo a nosotras; por cuidarnos. Esto se debe, en parte, a un mal entendido concepto de las responsabilidades familiares; que no son sólo cosa nuestra pero, muchas veces, así lo vivimos.

Como punto final suscribo lo que dice el cartel: Hagamos un reparto más racional e igualitario del tiempo personal, social, familiar y laboral. Es una cuestión de justicia y la clave para el avance social hacia la igualdad. Animo a quien se sienta interpelado por lo aquí expuesto a participar en alguna de las actividades de El Foro para la igualdad de mujeres 2010, cuyo eje central será "Nuevos tiempos para una organización corresponsable", y que se celebrará del día 10 al 30 de mayo.

¿Usted qué opina?

Nacemos de la unión entre dos personas. Además, para que nuestras capacidades y procesos psicológicos superiores se desarrollen en todo su potencial necesitamos la presencia y el contacto constante con los demás. Somos, por lo tanto, estructuras biológicas radicalmente sociales. Como afirmaba H. Wallon, "en su esfuerzo por individualizarse el yo no puede menos que oponerse a la sociedad … pero el individuo, si se toma a sí mismo como tal, es esencialmente social. Lo es no a raíz de contingencias exteriores sino en virtud de una necesidad íntima. Lo es genéticamente".

El descubrimiento del yo, de nuestra propia conciencia individual, corre paralelo al descubrimiento de la "otroedad". Nos sería imposible reconocernos sin el referente del prójimo (del latín "proximus"), es decir, del más cercano. Es precisamente su mirada la que me infunde mi mismidad, la que me permite tomar contacto con aquello que pueda tener de individual y distinto. Sin embargo, como consecuencia de la hiper-mega-ultra cultura individualista en la que vivimos, hemos asimilado la idea de que primero es el individuo y después la sociedad, la idea de que ésta no es más que la reunión, la yuxtaposición o la conjunción de varios individuos. Pero no caigamos en esta falacia tan primitiva. No hay posibilidad de desarrollo individual sin desarrollo social, y viceversa. Si nos olvidamos de la vertiente o dimensión social y humanística que conlleva el concepto de Inteligencia Emocional (IE) y lo presentamos únicamente como posibilidad de desarrollo personal, probablemente nos estaremos equivocando de enfoque.

Solo será posible el desarrollo de la IE desde el paradigma relacional del nosotros, es decir, desde el convencimiento y desde la plena asunción de que para mi desarrollo necesito imperiosamente el desarrollo de los demás. Se dice que existen tres tipos de estilos o paradigmas relacionales:

• El paradigma del yo, claramente narcisista (de aquellos que están absolutamente orgullosos de haberse conocido), que parte de la idea de que mis pensamientos y emociones son más importantes que los de los demás.
• El paradigma del tú, que parte de una experiencia interna de minusvalía crónica y tiende a considerar que el otro, sus valores, sus emociones, etc. son más importantes que los propios.
• El paradigma del nosotros, que como acabo de mencionar, es aquel que asume la presencia del otro como parte constitutiva y generadora del propio self.

Esta última es la posición existencial más madura y la única que puede dar lugar a determinadas actitudes, como el respeto incondicional, la tolerancia, el total convencimiento de la igualdad radical entre todos los seres humanos, etc., desde las cuales asentar las bases de la educación y el desarrollo de las competencias y habilidades emocionales.

De lo contrario, lo único que obtendremos es más de lo mismo: auto-complacencia  narcisista de aquellos que se pasan la vida "encontrándose a sí mismo" porque están perdidos y tal…y tal…,  y para los que la IE termina por convertirse en una especie de consolador de carácter masturbatorio psicológico, o también, sobre todo en lo que se refiere a su dimensión más interpersonal, derivar todo esto de las emociones en una herramienta más de manipulación de las personas. Y digo esto último porque he conocido a algún "líder" muy instruido sobre el papel en IE que, oyendo hablar de él a sus trabajadores, más parecería que había asistido a cursos sobre perversión y aniquilamiento humanos.

¿Usted qué opina?

Hace algún tiempo asistí a una conferencia organizada por el Club Alumni ESTE e impartida por Eduardo Bueno Campos (Catedrático de Economía de la Empresa y Director de IADE, Universidad Autónoma de Madrid) que llevaba por título: "¿Qué aspectos definen la empresa inteligente?".

El centro de la exposición del profesor Bueno giró en torno a una reflexión sobre la necesidad de construir un paradigma que formalice un modelo de indicadores básicos para explicar el "comportamiento organizativo inteligente".

Su propuesta se basa en cuatro grandes dimensiones transdisciplinares, que se corresponden en su opinión con los elementos definidores de existencia de inteligencia, para las cuales hay que buscar indicadores:

1. Capacidad de adaptación a situaciones nuevas a partir de la información captada sobre el entorno: modificación del comportamiento organizativo.
2. Capacidad y facultad de conocer y comprender: creación y gobierno del conocimiento organizativo (capital intelectual).
3. Capacidad de aprendizaje, de aprender y memorizar: aprendizaje organizativo
4. Capacidad de manejar y relacionar conceptos y símbolos abstractos (lenguaje y comunicación): inteligencia artificial y sistemas expertos (vigilancia tecnológica).

He de reconocer, y así se lo hice saber al ponente en el turno de preguntas, que a mí ese esquema se me queda corto. Yo incluiría, al menos, dos aspectos determinantes que creo que marcan la diferencia entre una organización inteligente y otra que no lo es.

Por un lado no veo presentes dimensiones de la inteligencia que tienen que ver con las relaciones y las emociones. Parafraseando a José Antonio Marina (véase un post anterior: "Inteligencia Ética"), los fracasos de la inteligencia vienen por no ser capaces de resolver los problemas prácticos. De hecho, todos conocemos personas que dan resultados muy buenos en los test de inteligencia pero que no son capaces de desenvolverse con normalidad en su vida cotidiana o que tienen serias dificultades para relacionarse con los demás; y eso podría aplicarse a las organizaciones. Todos conocemos organizaciones que tienen buenos productos, buenos procesos pero que son tóxicas para las personas. ¿Son realmente inteligentes? Creo que una empresa inteligente se caracteriza también por crear espacios más humanos, donde las personas crecen y se desarrollan y por ser capaz de atraer y retener el talento.

Por otro lado, también echo de menos alguna referencia a la inteligencia ética, a los valores. La inteligencia ética, el ser buenos, el hacer un uso adecuado de nuestra inteligencia nos hace más felices. Unido a lo dicho en el párrafo anterior, la inteligencia nos debe ayudar a solucionar los problemas prácticos con los que nos encontramos y a hacerlo, además, no perdiendo de vista la dignidad, el valor intrínseco, de todo ser humano; y esto podríamos extenderlo a las organizaciones. ¿Sería inteligente una empresa que sólo mira en el corto plazo, que pone en peligro su supervivencia por errar medios o fines?

La respuesta del profesor Bueno fue que en versiones anteriores de su propuesta había considerado más dimensiones pero que las había simplificado y que lo que yo le comentaba estaría de forma transversal. De todas maneras, a veces, las ausencias son significativas. Me da la impresión que en el ámbito de la dirección de empresas se dan lo que podríamos decir dos grandes corrientes de pensamiento: una que sigue poniendo el acento en los aspectos racionales, cuantitativos, analíticos y numéricos; y otra que lo pone en los aspectos cualitativos, emocionales, de relación. En mi opinión la postura más adecuada sería la de integrar ambas: dirigir desde y para las personas, valiéndose de las herramientas cuantitativas.

¿Y usted qué opina?

 Siempre que leo un libro intento buscar su relación con el mundo empresarial y con la Inteligencia Emocional (IE) ya que esos son los temas que me ocupan profesionalmente y también por vocación, aunque tengo que confesar que mi vocación realmente es  "la persona". También me interesa mucho ir vislumbrando cuál es la relación entre las organizaciones y los aspectos emocionales de personas y colectivos. En este caso, Un trabajo con alma, de Thomas Moore, me ha dado que pensar.Cuando a veces hablo de la Misión y Visión de la empresa, tanto como docente como consultor, siempre tengo la sensación de que, en la profundidad de las palabras con las que se intentan definir estas dos ideas, siempre se pasa por alto lo más importante, la parte emocional donde radica  realmente su fuerza y su valor. Lo que tienen que conseguir esas ideas o idearios es movilizar a las personas, crear una identificación con ellas que incremente la implicación de las personas que componen la organización, tanto interna como externamente. Ese es el motivo por el que se recomiende encarecidamente que en su formulación intervengan todos los grupos de interés y cuantas más personas de la organización mejor: no es para pulir la parte más intelectual de la formulación para lo que se les requiere, sino para conseguir la alineación con la Misión y Visión sintiéndolas propias… e insisto en lo de "sintiéndolas".

La Misión es la razón de ser de la empresa, su alma. Según Moore, el Alma es lo que te permite ser algo único, diferente, lo que te permite conectarte con el entorno, amar lo que eres, definir tu propio camino. El alma es pasado, es historia, es conocimiento, es autoconocimiento. El alma te permite conocerte y aceptarte. Pero también es creativa y vital y permite una "vida consciente, responsable y comprometida" (Moore, 2008: 145). Te permite tener los pies en el suelo ya que conoces el motivo de tu existencia, el sentido de tu vida, tu razón de ser.

El Espíritu es el futuro deseado.  Como dice Moore (2008: 62 y 63) "El espíritu pertenece a la parte superior de la existencia e incluye la visión que tienes del mundo, los valores éticos […].  Es crecimiento, aventura, experimentación, progreso y descubrimiento."  El espíritu tiene una parte de trascendencia de "querer ser" y también  de esperanza, de deseo y de ilusión por conseguirlo. Aunque puede estar fundamentado en lo intelectual es puramente emocional.  Tan emocionante como debería ser la Visión de la empresa como para que oriente el esfuerzo de toda la organización para conseguirla, para conseguir su futuro deseado.

Alma y Espíritu deben ir juntos, como juntos debe ir Misión y Visión y en cada caso ambos deben estar vivos ya que si no una parte sufriría las carencias de la otra. Una persona, una organización que no tenga bien asumido su papel en la vida, que no esté reconciliada con su pasado porque no haya aprendido de él, que no se identifique como única, es muy difícil que se oriente bien al futuro ya que sin saber quién eres difícilmente sabrás quien quieres ser. Por otro lado, si tiene un autoconocimiento muy desarrollado y no tiene espíritu, visión de futuro, no tendrá la fuerza suficiente como para seguir aprendiendo mediante la acción: es como si tuvieses un buen barco a vela pero no hubiese viento.

Misión y Visión en las organizaciones y Alma y Espíritu en las personas… ¿no serán lo mismo? ¿No podemos hablar de una organización con alma y con espíritu? Yo creo que sí y sobre todo si estas palabras ponen de manifiesto la necesidad de dotar a la Misión y Visión de empresa toda la fuerza emocional que necesitan. Emocionalidad que va a dar sentido no solo a la organización sino al trabajo de las personas que trabajan en ella. Una emocionalidad que va a permitir el reconocimiento del pasado, la vivencia activa del presente y el impulso necesario para conseguir el futuro que se desea.

La Inteligencia Emocional no solo es percibir y regular emociones sino que debemos contemplar todas las implicaciones que las emociones y los sentimientos tienen para la vida, en este caso para la vida de las organizaciones. "La sensación de pertenecer a una empresa, de estar conectado con ella, de reconocer su historia y participar en su proyecto que la anima […] son esenciales para realizar una buena y gratificante labor" Eso es lo que dice Thomas Moore (2008: 69)… pero ¿están de acuerdo ustedes?

¿Creen que una empresa puede tener alma y espíritu?

• Bibliografía: MOORE, Thomas  (2008). Un trabajo con alma. Barcelona: Urano.

 

Según la Organización Mundial de la Salud, la salud se define como el estado de completo bienestar físico, mental y social; y no solamente la ausencia de enfermedad. Las emociones forman parte de ese bienestar mental y social, en cuanto que alteran el organismo, influyen en el humor, influyen en las relaciones sociales… Si las empresas se preocupan por aspectos ergonómicos, también deben tener en cuenta los aspectos emocionales.El desarrollo de las competencia emocionales, junto con otras competencias, entraría dentro de la Responsabilidad Social Interna de las Empresas(RSEI), ya que debería ser parte de la capacitación.

La inteligencia emocional aplicada a la empresa es definida por González y Fernández (2007, p. 16) el logro de "una gestión inteligente de las emociones que se generan en ella, cultivando las emociones positivas y ‘rentables' y reciclando continuamente las emociones negativas o ‘no rentables'".

Las emociones forman parte de las personas de una organización, se pueden ignorar y hacer como si no existieran, pero entonces se está desperdiciando una energía que de una manera u otra va a influir. La persona busca la integración de todas sus dimensiones, incluida la profesional. Cuando esto no se da el resto de áreas personales (familia, amigos…) se ven afectadas. La Inteligencia Emocional puede ayudar a una mejora en la eficacia y eficiencia personal en el trabajo, logra un mayor nivel de energía, de concentración de motivación… Asimismo, influyen en las relaciones laborales a la hora de realizar trabajos en grupo, reuniones, clima laboral…

Goleman (2004), gran difusor del concepto de Inteligencia Emocional y su aplicación a las organizaciones, define la IE como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos" (p. 430). La organización es una red de relaciones, las empresas están en contacto con múltiples grupos de interés y cualquier herramienta que ayude a gestionar bien esa relaciones es un elemento de competitividad, más aún hoy en día donde la comunicación y las relaciones que se establecen, pueden llegar a marcar la integración de una persona o de una organización en la sociedad[1].

El desarrollo de las competencias emocionales, contribuye a una mejora del clima laboral, a encontrar alternativas de ganar-ganar en la resolución de conflictos interpersonales, mejora la toma de decisiones, ayuda a la mejora del clima laboral, mejora la relación y comunicación con los distintos grupos de interés, es un estilo de liderazgo centrado en las personas, es más motivado… repercutiendo directa e indirectamente en una mayor eficiencia y competitividad.

¿Usted qué opina al respecto?

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[1] No hay más que ver el éxito y proliferación de las redes sociales, como twitter, facebook u otras similares donde lo importante es tener cuantos más ‘amigos' mejor.

 Semanas atrás recibí un e-mail de una buena  amiga, donde nos sugería un trabajado personal para "dejar de quejarnos". Inicialmente, era la típica propuesta de estar 21 días sin quejarse, para que nuestra mente, o nuestro sistema de pensamientos fuera integrando esa nueva actitud; para ello, sugería ayudarnos de una pulsera en la muñeca a modo de recordatorio, y en el momento en el que nos sorprendíamos habiendo roto la promesa -"¡vaya semana que llevamos lloviendo todos los días, dan ganas de ni siquiera levantarse!", por ejemplo-, cambiábamos la pulsera de muñeca, e iniciáramos un nuevo ciclo de 21 días. La propuesta podría sonar un tanto vana, superficial, y lo que se quiera añadir. La idea sí es interesante e incluso, necesaria. Porque, ¿realmente necesitamos quejarnos tanto como acostumbramos hacerlo?

Imaginemos a esta típica persona que acostumbra quejarse de las cosas que no están a su gusto; incluso, puede seguir quejándose del tiempo -como comentaba anteriormente, de lo mal que está el tráfico, del estrés que llevamos encima, de cómo nos está afectando la crisis … En principio, aspectos todos, reales y, quizá, justificados -¿?-. Y, ¿qué impacto, ambiente o sensación deja a su alrededor esa persona experta en la queja? Normalmente, desagradable, y a ser posible, si la vemos venir, incluso, intentaremos salir huyendo. Si en el espacio se genera ese ambiente desagradable, amargo o rancio, ¿No será que también, esa persona instalada en la queja está generando en su interior ese ambiente?.

Cuando la queja se origina sobre algo en lo que un@ ha tenido que ver, puede entenderse que es una forma de descarga, y de toma de conciencia acerca de los resultados y/o los factores que han intervenido; podría decirse que "la intención era buena". Pero en su medida: porque una queja que se limita a girar y lamentarse acerca de lo que no nos gusta sin movilizar nada para la mejora, al final, llega a convertirse en un remolino sin sentido. Días atrás, tratando con un grupo de formación la autorregulación emocional, comentábamos este aspecto referente a la queja, al lamento, y se creaban dudas graciosas: había quien comentaba que si "no nos quejábamos nos toman por tontos y entonces harán lo quieran" -refiriéndose a alguna autoridad-. También había quien decía que si "hay que tragarse las quejas", entonces ya no estamos regulando. Es decir, frecuentemente parece olerse algo así como "que nos merecemos tener derecho a la queja". En mi opinión resulta una actitud poco positiva y nada productiva, de cara a desarrollar una  autoconciencia y responsabilidad para el cambio. Ciertamente, hay situaciones que indiscutiblemente hay que quejarse , pero no pasa de unos pocos minutos; a partir de ahí, en nuestras manos está valorar qué podemos hacer en esa situación de nos desagrada, y si hay algo que esté en nuestras manos. En el caso de que no lo esté, es entonces cuando comenzamos a sembrar la desazón, y vamos perdiendo la visión positiva de lo que nos rodea. Es decir, está bien y es necesario poner la atención en lo que no nos gusta y hay que mejorar, pero, para después ponernos en marcha. En caso contrario, no hacemos más que marear la perdiz, y esparcir su aire entre quienes nos rodean.  Quizá, si hiciéramos una diferenciación podríamos decir que si bien la queja tiene algo de aceptable, cuando ésta se convierte en lamento, es entonces cuando nos atascamos en ella, en la visión de esa situación. Y cuando una persona está instalada en la queja, es lo que irá percibiendo por encima de las cosas. Es como si la vista se fuera nublando, y constantemente fuera percibiendo con mayor precisión todo eso que no es de su agrado; incluso cuando no tiene remedio.

Si por lo menos  llegamos a percibir eso que no tiene remedio, y por encima de todo, si amamos y valoramos lo que hacemos, probablemente sembraremos semillas diferentes a la queja o lamento. Porque, ¡cuánta energía malgastada! ¿verdad? ¡Viva el reciclaje! Y es que como he leído en la red, en palabras de Hugo Ojetti, "Quejarse es el pasatiempo de quienes se creen incapaces".

¿Creéis que si, a nivel de pequeño grupo, colectivo nos iniciáramos en la reducir las quejas sin sentido, mejoraría el clima? ¿Y si, empezamos hoy mismo, con un@ mism@?

A pesar de que en anteriores posts ya haya hablado sobre la enorme influencia del contagio emocional, permitidme que sucumba a la tentación de hacer hincapié en este tema, esta vez tomando de referencia la aplicación del liderazgo y la gestión de equipos en el mundo organizacional actual. Cuando a menudo se menciona que en todo entramado organizativo, el contagio emocional tiene una mayor repercusión en su vertiente descendente (de arriba hacia abajo) se quiere hacer referencia al papel crucial que juega todo directivo  para  sacar lo mejor de las personas que se encuentran a su cargo a través de la comunicación del estado de ánimo y las emociones de unos a otros . Pero, ¿es realmente cierta esta afirmación? ¿Se contagian las emociones más rápidamente de forma descendente? Lo cierto es que   el estado emocional de la persona que se encuentra al frente de un equipo  es el que tenderá a modificar  con mayor rapidez  el clima del grupo, tanto en lo positivo como en lo negativo, contagiando a sus colaboradores.

El funcionamiento de un equipo puede alcanzar límites insospechados cuando se utilizan estilos de liderazgo que alientan la resonancia y las emociones positivas (estilos visionario, coaching, afiliativo y democrático), aunque también puede suceder todo lo contrario si no se emplean adecuadamente los estilos que pueden causar la tan temida disonancia (estilos timonel y autoritario). 

Todos sabemos que no hay una única receta que podamos utilizar a modo de comodín para cada momento o para cada situación. No hay un único estilo de liderazgo que sea más importante que los demás, sino que más bien es la combinación de los diferentes estilos lo que caracteriza a un buen líder.

 Fue David McClelland quien constató en uno de sus estudios que la resonancia de los distintos tipos de líderes "estrella" dependía de diferentes conjuntos de competencias de liderazgo, al igual que pudo cerciorarse de que los líderes que poseen en su repertorio seis competencias o más de la Inteligencia Emocional son más eficaces que los que carecen de ellas.

Por lo tanto, a continuación me gustaría plantearles un ejercicio que les brindará la posibilidad de descubrir cuáles son las competencias de la inteligencia emocional que les caracterizan y que puede ser aplicado tanto a su vida personal como profesional. 

1.      Lea con detenimiento el siguiente listado de competencias:

• Conciencia emocional de uno mismo.
• Valoración adecuada de uno mismo.
• Confianza en uno mismo.
• Autocontrol.
• Transparencia.
• Adaptabilidad.
• Logro.
• Iniciativa.
• Optimismo.
• Empatía.
• Conciencia organizativa.
• Servicio.
• Inspiración.
• Influencia.
• Desarrollo personal de los demás.
• Catalizar el cambio.
• Gestión de los conflictos.
• Trabajo en equipo y colaboración

2.      Identifique aquellas competencias que más se ajusten a su forma de ser, que formen parte de sus fortalezas. Además de realizar por sí mismo este análisis,  puede pedir su opinión a aquellas personas que le rodean para obtener más información.

3.      Una vez identificadas , intente sacar el máximo partido a esas competencias a la hora de fijar sus objetivos.  A menudo dedicamos demasiado tiempo a intentar reducir aquellos aspectos en los cuales tenemos que mejorar (denominados vulgarmente como debilidades), en lugar de potenciar nuestras fortalezas, siendo estos nuestros aspectos diferenciadores.  

Después de llevar tiempo dedicado a profundizar en la Inteligencia Emocional y estando interviniendo en un curso de  formación en Liderazgo para directivos en una importante empresa vasca, me perseguía una pregunta: ¿Cómo podemos desarrollar las competencias emocionales relacionadas con el liderazgo? Los asistentes al curso tenían ya el conocimiento suficiente sobre las diferentes teorías del Liderazgo, estaban convencidos de la necesidad de implantarlo en su organización, en toda la empresa, pero necesitaban algo más, necesitaban desarrollar las competencias emocionales del liderazgo, pero eso… ¿cómo se hace?

Está claro que hay que emplear un sistema diferente al que ha utilizado hasta ahora. La Inteligencia Emocional se asienta en circuitos neuronales que están entre los centros ejecutivos del cerebro, los lóbulos prefrontales, y el sistema límbico donde se encuentran la motivación, los impulsos y las emociones con lo que tendremos que desarrollar un sistema de formación que se dirija al sistema límbico y no al neocórtex.

La formación dirigida al neocórtex, que es la habitual, por ejemplo, en los programas de posgrado de las escuelas de negocio, es mucho más rápida para el aprendizaje ya que es asociativa, es decir, establece relaciones para incrementar su comprensión, pero se olvida de forma muy rápida a no ser que se ponga en práctica inmediatamente después de ser aprendida. Pero el desarrollo de competencias emocionales no sólo va dirigido al neocórtex, sino que está centrado en el sistema límbico. Este sistema neuronal tiene una forma de aprendizaje diferente, mucho más lento, ya que para que una competencia se dé por aprendida deben crearse nuevas conexiones neuronales.

El cerebro humano es muy plástico lo que significa que puede crear nuevo tejido y nuevas conexiones neuronales durante toda su vida. No obstante, esta idea también nos adelanta que su desarrollo será mucho más lento en personas adultas que en jóvenes debido a que en los adultos se presenta un doble trabajo: desaprender para luego volver a aprender, o lo que es lo mismo a nivel neuronal, crear una nueva conexión límbica que reemplace a la que queremos sustituir.

Con todo esto parece que el mejor periodo para desarrollar competencias de liderazgo es entre la adolescencia y los 20 años, ya que el cerebro no se ha desarrollado completamente y se asientan mejor los hábitos emocionales sobre todo el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión. El aprendizaje adulto requiere mayor esfuerzo y energía: desaprender, aprender y desarrollar nuevas competencias. Sin embargo, y debido a la ya citada plasticidad cerebral, las personas adultas pueden mejorar sustancialmente sus competencias emocionales hasta el final de sus días.

Así mismo, sabemos que las personas aprenden lo que quieren aprender y cuando se obliga a alguien a modificar su conducta, esa modificación dura lo mismo que dura esa obligación, con lo que será muy importante la motivación que tienen las personas para iniciar un proceso de cambio personal y también el clima emocional existente durante el proceso de aprendizaje de los nuevos comportamientos. Por lo tanto, necesitaremos la motivación de los asistentes, la práctica de nuevos comportamientos y la retroalimentación constante de los avances que se están dando para conseguir desarrollar las competencias emocionales del liderazgo… lo que implica tiempo, mucho más tiempo que en los modelos de formación más cognitivos.

Como síntesis podríamos decir que el desarrollo del liderazgo debe ser  lento, AUTODIRIGIDO y que lleve a la consolidación de lo que somos, de lo que podemos ser o de ambas cosas a la vez, lo que sería lo más adecuado: centrarnos en nuestras fortalezas para después poder centrarnos en lo que queremos modificar y desarrollar, y todo ello, con tiempo de dedicación… con mucho tiempo y en compañía ya que aunque sea autodirigido es imposible hacerlo en soledad.

Estas ideas que he plasmado aquí para poder avanzar en la enseñanza del liderazgo no son mías, ¡qué más quisiera yo!, sino que son de Goleman, Boyaztiz y McKee. Estos autores proponen, después de años de investigación, las siguientes fases por las que tiene que pasara este tipo de aprendizaje autodirigido: descubrir quién quiero ser (yo ideal) descubrir quién soy realmente (fortalezas y debilidades); diseñar mi propia agenda de aprendizaje; experimentar y practicar nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta dominarlos, y crear relaciones de apoyo y confianza que faciliten todo este proceso de cambio.

Este es un sistema para desarrollar las competencias del liderazgo… pero cuál es su opinión sobre el mismo… ¿conocen un sistema mejor?

Bibliografía

GOLEMAN, Daniel;  BOYATZIS, Richard y McKEE, Annie (2004). El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Barcelona: Plaza & Janés, pp. 127-152.