Industria y Servicios

Hace algún tiempo asistí a una conferencia organizada por el Club Alumni ESTE e impartida por Eduardo Bueno Campos (Catedrático de Economía de la Empresa y Director de IADE, Universidad Autónoma de Madrid) que llevaba por título: "¿Qué aspectos definen la empresa inteligente?".

El centro de la exposición del profesor Bueno giró en torno a una reflexión sobre la necesidad de construir un paradigma que formalice un modelo de indicadores básicos para explicar el "comportamiento organizativo inteligente".

Su propuesta se basa en cuatro grandes dimensiones transdisciplinares, que se corresponden en su opinión con los elementos definidores de existencia de inteligencia, para las cuales hay que buscar indicadores:

1. Capacidad de adaptación a situaciones nuevas a partir de la información captada sobre el entorno: modificación del comportamiento organizativo.
2. Capacidad y facultad de conocer y comprender: creación y gobierno del conocimiento organizativo (capital intelectual).
3. Capacidad de aprendizaje, de aprender y memorizar: aprendizaje organizativo
4. Capacidad de manejar y relacionar conceptos y símbolos abstractos (lenguaje y comunicación): inteligencia artificial y sistemas expertos (vigilancia tecnológica).

He de reconocer, y así se lo hice saber al ponente en el turno de preguntas, que a mí ese esquema se me queda corto. Yo incluiría, al menos, dos aspectos determinantes que creo que marcan la diferencia entre una organización inteligente y otra que no lo es.

Por un lado no veo presentes dimensiones de la inteligencia que tienen que ver con las relaciones y las emociones. Parafraseando a José Antonio Marina (véase un post anterior: "Inteligencia Ética"), los fracasos de la inteligencia vienen por no ser capaces de resolver los problemas prácticos. De hecho, todos conocemos personas que dan resultados muy buenos en los test de inteligencia pero que no son capaces de desenvolverse con normalidad en su vida cotidiana o que tienen serias dificultades para relacionarse con los demás; y eso podría aplicarse a las organizaciones. Todos conocemos organizaciones que tienen buenos productos, buenos procesos pero que son tóxicas para las personas. ¿Son realmente inteligentes? Creo que una empresa inteligente se caracteriza también por crear espacios más humanos, donde las personas crecen y se desarrollan y por ser capaz de atraer y retener el talento.

Por otro lado, también echo de menos alguna referencia a la inteligencia ética, a los valores. La inteligencia ética, el ser buenos, el hacer un uso adecuado de nuestra inteligencia nos hace más felices. Unido a lo dicho en el párrafo anterior, la inteligencia nos debe ayudar a solucionar los problemas prácticos con los que nos encontramos y a hacerlo, además, no perdiendo de vista la dignidad, el valor intrínseco, de todo ser humano; y esto podríamos extenderlo a las organizaciones. ¿Sería inteligente una empresa que sólo mira en el corto plazo, que pone en peligro su supervivencia por errar medios o fines?

La respuesta del profesor Bueno fue que en versiones anteriores de su propuesta había considerado más dimensiones pero que las había simplificado y que lo que yo le comentaba estaría de forma transversal. De todas maneras, a veces, las ausencias son significativas. Me da la impresión que en el ámbito de la dirección de empresas se dan lo que podríamos decir dos grandes corrientes de pensamiento: una que sigue poniendo el acento en los aspectos racionales, cuantitativos, analíticos y numéricos; y otra que lo pone en los aspectos cualitativos, emocionales, de relación. En mi opinión la postura más adecuada sería la de integrar ambas: dirigir desde y para las personas, valiéndose de las herramientas cuantitativas.

¿Y usted qué opina?

"Un problema sin solución suele ser un problema mal formulado"

Gastón Bachelard

En un post anterior empecé a compartir las ideas que me llevé de la magnifica conferencia impartida por Rafael Echeverría titulada "La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos", celebrada en Bilbao, en la sala Multibox de Eitb, el 2 de febrero de 2010 y patrocinada por BAI.

Acababa el post anterior apelando a la posibilidad de vivir distinto, de vivir mejor lo que supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo. Rafael Echevarria y sus colaboradores se plantearon cuál era el principal motor de transformación histórica y eso les llevó a fijar sus dos opciones estratégicas principales: la empresa (por su poder y capacidad de acción), y la educación (porque supone la formación de las futuras generaciones). Centrémonos en la empresa.

Como ya señalara Peter Drucker el gran problema es que estamos cautivos de un modelo de gestión obsoleto que impide un nivel de desempeño mayor, y que estaba fundamentado en un trabajo manual preponderante. Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempeño. Y este modelo está en crisis porque en el contexto actual predomina el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obstáculo del desempeño; y que suele saber más que su jefe en su campo de acción. La solución pasa por gestionar el conocimiento: hay que evolucionar del gerente/capataz al gerente/coach.

A partir de aquí Rafael Echevarria y sus colaboradores se separan de Peter Drucker. Consideran que es necesario reconocer la tridimensionalidad del trabajo en el nuevo contexto: 1) Tarea individual, es importante que uno individualmente sea competente; 2) Actividades de coordinación, la unidad básica de trabajo son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras que destacan pero funcionan mal como equipo; 3) Trabajo reflexivo de aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros. Preguntémonos qué hace cada uno y cómo lo hace. El trabajador del conocimiento lo hace conversando; sus resultados dependen no sólo de sus conocimiento sino también de sus competencias conversacionales (preguntar, exponer, consultar, pedir, etc.).

Por eso el gerente del futuro es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se requiere una gestión que dé espacios de autonomía responsable, que es lo opuesto a Taylor y  la Administración científica. Hay que relegitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que disuelva el miedo hacia el jefe, ya que así se rinde más. El gerente debe ser un líder de líderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de destapar el potencial de otros. Gran parte de la iniciativa debe ser delegada; yo te muestro el problema y te indico unos mínimos… sorpréndeme haciendo cosas que tú sabes y yo no. 

Es relativamente fácil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad formal y sus símbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia; ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseñado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; exige cambiar la forma de ser que tenemos.

Para terminar una anécdota que contó el profesor Echevarria y que tiene como protagonista a Dee Hock, quien fuera el fundador de Visa Internacional y que cuando se retiró escribió el libro El nacimiento de la era caórdica donde argumente que la vida surge en un punto donde se superponen el orden y el caos. En opinión de Hock un jefe debería dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con el entorno, con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los lados); y un 5% a sus subordinados (mirar hacia abajo). Y estos porcentajes son válidos para cualquiera, sea cual sea su nivel.

• "En los tiempos que corren, el error no consiste en no descubrir todo lo que podemos soñar; el error consiste en no soñar lo que podemos descubrir. Hay que intentarlo" Hock, Dee (2001):  El nacimiento de la era caórdica. Barcelona: Granica, p. 16

¿A qué dedicas tu tiempo? ¿Eres un gerente/coach o un gerente/capataz?

En estas líneas voy a compartir las ideas que me llevé de la magnifica conferencia impartida por Rafael Echeverría titulada "La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos", celebrada en Bilbao, en la sala Multibox de Eitb, el 2 de febrero de 2010 y patrocinada por BAI. Me centraré en la primera parte de la conferencia y lo desarrollaré en dos posts diferentes.

Rafael Echeverría es fundador de la consultora americana Newfield Consulting, que está especializada en la construcción de equipos y organizaciones de alto desempeño. Es también uno de los creadores del concepto "Ontología del Lenguaje", que da paso al coaching ontológico.

El punto de partida de su planteamiento es que la humanidad se enfrenta a una profunda crisis sobre el sentido de la vida y crisis en las relaciones (de pareja, en las comunidades, las organizaciones, etc…). A veces ni siquiera somos conscientes de que es posible una vida mejor, una vida distinta. Y ante esto cabe hacerse una pregunta: ¿es la vida la que no tiene sentido o somos nosotros los que hemos perdido la capacidad de atribuírselo? Ante esta pregunta hay dos posibles respuestas: 1) No tiene sentido, y entonces no se hace nada, se da paso a la resignación; 2) Sí lo tiene, y entonces tenemos que enfrentar el desafío de dónde buscarlo. Nos remitiremos a uno de los grandes filósofos de los que somos herederos, Sócrates. Cuando trató de dar respuesta a dicho desafío vio que había dos caminos. Uno que ya había sido insinuado por Parménides, y muy criticado por sus sucesores, al hablar de un ser fijo inmutable, eterno y único, lo que implica que el cambio es una ilusión. El segundo camino, que será el que él siga, era el planteado por Heráclito al señalar que todo es transformación, todo sigue un proceso de constante devenir, el ser no es sino una ilusión, y donde adquiere gran importancia el logos, la palabra, el lenguaje.

Para salir de la crisis de sentido tenemos que recorrer de nuevo el camino y revisar nuestras respuestas. Nuestro sentido común es profundamente metafísico ya que en los momentos de crisis apela a ese ser fijo e inmutable que propuso Parménides. Si la transformación es tan importante debemos reconocer que el elemento clave que está detrás es la acción. La acción es la clave diferente de la metafísica de la que somos esclavos.

En la segunda mitad del siglo XX emerge en las universidades de Cambridge y Oxford la Filosofía del Lenguaje que empieza a ganar terreno a la epistemología. Esta nueva Filosofía surge del reconocimiento de que teníamos concepciones restrictivas del lenguaje, que lo limitaban a medio o instrumento para expresar lo que se pensaba, percibía o sentía. Esta es concepción ‘contable' (de contar) del lenguaje. La Filosofía del Lenguaje dice que lo más importante que hace el lenguaje no es lo que acabamos de mencionar sino que es una actividad transformadora. Cuando digo algo hago que ciertas cosas cambien, transformo la realidad. El lenguaje genera nuevas realidades, construye identidades, relaciones, compromisos, empresas, emprendimientos, promesas mutuas, etc. Nietzsche decía que a la hora de pensar en el matrimonio la pregunta a hacerse es… cómo vamos a conversar cuando seamos viejitos… El lenguaje genera nuestro futuro. Las conversaciones de hoy determinan el mañana. Nuestro mundo es un mundo impregnado por el poder transformador de la palabra. Si queremos entender cómo somos debemos entender cómo conversamos. Martin Buber distingue tres ejes conversacionales: 1) con los demás; 2) con uno mismo; 3) con el misterio de la vida, al que algunos llaman Dios.

A partir de todo lo anterior Rafael Echevarria desarrolla su modelo O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados), que se puede visualizar en la imagen del comienzo, y que quiere reforzar la idea de que hay que vivir con osadía. Este modelo se nutre del pragmatismo filosófico, está apegado a la práctica.

El punto de partida son los resultados, hay que evaluar en función de los resultados. Las preguntas clave son ¿qué aporta? ¿de qué sirve? Que sean tus obras las que hablen… ¿Y qué produce los resultados? La acción ¿Cuáles son los condicionantes de la acción? ¿Por qué actúo como actúo? Existen unos condicionantes de reconocimiento inmediato: 1) ciertas predisposiciones biológicas; 2) la capacidad de adquirir competencias; 3) la tecnología, las herramientas que utilizo; 4) la motivación, los factores emocionales que acompañan; y 5) la forma particular que cada uno tenemos de hacer las mismas cosas… o como nos recuerda la canción de Sinatra "…I did it my way".  Sin embargo, existe un punto en el que queremos hacer o conseguir ciertas cosas y no podemos ¿Qué nos decimos entonces? Invocamos a la metafísica, llamamos a ese ser fijo e inmutable. "Yo soy así". Pero esa voz no es nuestra, es el eco de Parménides y lo que hace es negar la capacidad de transformación. Y ese es el objetivo del modelo O.S.A.R., disolver el núcleo metafísico que tanto mal nos hace ¿Cómo hacerlo? Tomando conciencia de que existen además dos condicionantes ocultos, de reconocimiento no inmediato:  1) El observador, tomamos las decisiones en función de cómo interpretamos y formulamos los problemas lo que supone abrir unas puertas y cerrar otras. Mientras los resultados nos gusten y estén dentro de un marco ético aceptable no supone ningún problema, pero ¿y si los resultados no nos gustan? Caben tres opciones: a) "soy así", resignación; b) preguntarse por qué obtengo esos resultados los que lleva al umbral de la reflexión, pero que se puede quedar en mera explicación que me tranquiliza y me lleva al mismo lugar, la resignación; 3) veo el resultado que no me gusta y digo "lo voy a cambiar", lo que abre la puerta del aprendizaje. Los aprendizajes pueden ser de primer orden (qué debo hacer o dejar de hacer) o de segundo orden (cambiar el observador que soy antes de cambiar la acción; y esto se puede hacer con distintos niveles de profundidad) 2) El segundo condicionante oculto sería el sistema. Recordemos O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados).

Es posible vivir distinto, vivir mejor y eso supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo, asumiendo que dejar de aprender es estancar nuestra vida; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo, de comprometerse con él. Y aquí se nos abre la vía para hablar de empresas y gestión que seguiremos en otro post.

¿Cómo son tus conversaciones?¿Qué te dices a ti mismo ante unos resultados que no te agradan?

 En este momento de cambio que está asumiendo la economía mundial, debemos tener en cuenta que las empresas necesitan reconsiderar sus estrategias de dirección y gestión, lo que les permitirá oxigenarse y seguir siendo competitivas.

Dentro de estas estrategias, hay que considerar que las empresas deben abrirse a nuevos sectores, realizando mejoras productivas y organizativas para satisfacer  las nuevas demandas de la economía. El mejor ejemplo lo tenemos con las energías renovables y el crecimiento sostenible.

Estas estrategias, deben estar orientadas entre otras cosas hacia la innovación, la responsabilidad social y las TIC.  Como lo afirma Marisol Esteban,  la innovación es sobre todo, un proceso permanente de aprendizaje y creatividad que tiene lugar en el interior de las organizaciones y que se alimenta, entre otras fuentes, de las redes de conocimiento desarrolladas en el entorno en el que operan.

Por otro lado, como lo afirma Michael Porter , "las empresas a través de la responsabilidad social empresarial, comienzan a desarrollar estrategias de competitividad a partir de entrelazar las necesidades de su entorno con las necesidades propias de una sociedad y comienzan a aportar desde el punto de vista social a una responsabilidad que no es solamente del Estado, sino que es de cada uno de los seres humanos".

Al hilo de la anterior afirmación, Van der Horst Álvarez, confirma que estos conceptos se abordan dentro de un nuevo pensamiento estratégico, a través de la Responsabilidad Social Empresarial desarrollando ventajas competitivas para sostener las formas de mercado. El espíritu emprendedor frente al análisis del momento que vive la empresa  y las previsibles a futuro, nos lleva a comprender la importancia de generar una oportunidad de negocio en el capital humano que forma la organización y por el que merece la pena apostar.

Por último, las estrategias también deben estar orientadas hacia la eficiencia y aplicabilidad de TIC, consideradas como oportunidad emprendedora en este momento que tienen un importante impacto en la vida de las empresas y en el conjunto de la sociedad.

El mercado cambia y las empresas deben adelantarse a esos cambios con el fin de ir más allá de los planteamientos iniciales. La I+D+i debe confirmarse realmente como una actividad más de toda la empresa. No es solo, algo que nace de la inspiración o del talento innato de algunos miembros del capital humano "adelantado". Por ello, es muy importante concentrar los esfuerzos en objetivos rentables donde I+D+i debe considerase como permanente y sostenible en el tiempo y en el espacio. Desde este punto de vista es fundamental que las empresas no pierdan las perspectivas de "necesidad creativa" para mantener la competitividad.

Por todo ello, la empresa no se debe conformar con hacer cosas nuevas y diferentes, que sean por sí, consideradas como buenas. Es necesario hacer cosas nuevas y diferentes que permitan ser más competitivos. De lo contrario no logrará sobrevivir.

Toda crisis genera cambios que vienen acompañados igualmente, de nuevas oportunidades. Lo importante es, que la empresa cuente con estrategias de dirección y gestión bien definidas para poder aprovecharlas.

¿Usted qué opina?

Después de llevar tiempo dedicado a profundizar en la Inteligencia Emocional y estando interviniendo en un curso de  formación en Liderazgo para directivos en una importante empresa vasca, me perseguía una pregunta: ¿Cómo podemos desarrollar las competencias emocionales relacionadas con el liderazgo? Los asistentes al curso tenían ya el conocimiento suficiente sobre las diferentes teorías del Liderazgo, estaban convencidos de la necesidad de implantarlo en su organización, en toda la empresa, pero necesitaban algo más, necesitaban desarrollar las competencias emocionales del liderazgo, pero eso… ¿cómo se hace?

Está claro que hay que emplear un sistema diferente al que ha utilizado hasta ahora. La Inteligencia Emocional se asienta en circuitos neuronales que están entre los centros ejecutivos del cerebro, los lóbulos prefrontales, y el sistema límbico donde se encuentran la motivación, los impulsos y las emociones con lo que tendremos que desarrollar un sistema de formación que se dirija al sistema límbico y no al neocórtex.

La formación dirigida al neocórtex, que es la habitual, por ejemplo, en los programas de posgrado de las escuelas de negocio, es mucho más rápida para el aprendizaje ya que es asociativa, es decir, establece relaciones para incrementar su comprensión, pero se olvida de forma muy rápida a no ser que se ponga en práctica inmediatamente después de ser aprendida. Pero el desarrollo de competencias emocionales no sólo va dirigido al neocórtex, sino que está centrado en el sistema límbico. Este sistema neuronal tiene una forma de aprendizaje diferente, mucho más lento, ya que para que una competencia se dé por aprendida deben crearse nuevas conexiones neuronales.

El cerebro humano es muy plástico lo que significa que puede crear nuevo tejido y nuevas conexiones neuronales durante toda su vida. No obstante, esta idea también nos adelanta que su desarrollo será mucho más lento en personas adultas que en jóvenes debido a que en los adultos se presenta un doble trabajo: desaprender para luego volver a aprender, o lo que es lo mismo a nivel neuronal, crear una nueva conexión límbica que reemplace a la que queremos sustituir.

Con todo esto parece que el mejor periodo para desarrollar competencias de liderazgo es entre la adolescencia y los 20 años, ya que el cerebro no se ha desarrollado completamente y se asientan mejor los hábitos emocionales sobre todo el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión. El aprendizaje adulto requiere mayor esfuerzo y energía: desaprender, aprender y desarrollar nuevas competencias. Sin embargo, y debido a la ya citada plasticidad cerebral, las personas adultas pueden mejorar sustancialmente sus competencias emocionales hasta el final de sus días.

Así mismo, sabemos que las personas aprenden lo que quieren aprender y cuando se obliga a alguien a modificar su conducta, esa modificación dura lo mismo que dura esa obligación, con lo que será muy importante la motivación que tienen las personas para iniciar un proceso de cambio personal y también el clima emocional existente durante el proceso de aprendizaje de los nuevos comportamientos. Por lo tanto, necesitaremos la motivación de los asistentes, la práctica de nuevos comportamientos y la retroalimentación constante de los avances que se están dando para conseguir desarrollar las competencias emocionales del liderazgo… lo que implica tiempo, mucho más tiempo que en los modelos de formación más cognitivos.

Como síntesis podríamos decir que el desarrollo del liderazgo debe ser  lento, AUTODIRIGIDO y que lleve a la consolidación de lo que somos, de lo que podemos ser o de ambas cosas a la vez, lo que sería lo más adecuado: centrarnos en nuestras fortalezas para después poder centrarnos en lo que queremos modificar y desarrollar, y todo ello, con tiempo de dedicación… con mucho tiempo y en compañía ya que aunque sea autodirigido es imposible hacerlo en soledad.

Estas ideas que he plasmado aquí para poder avanzar en la enseñanza del liderazgo no son mías, ¡qué más quisiera yo!, sino que son de Goleman, Boyaztiz y McKee. Estos autores proponen, después de años de investigación, las siguientes fases por las que tiene que pasara este tipo de aprendizaje autodirigido: descubrir quién quiero ser (yo ideal) descubrir quién soy realmente (fortalezas y debilidades); diseñar mi propia agenda de aprendizaje; experimentar y practicar nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta dominarlos, y crear relaciones de apoyo y confianza que faciliten todo este proceso de cambio.

Este es un sistema para desarrollar las competencias del liderazgo… pero cuál es su opinión sobre el mismo… ¿conocen un sistema mejor?

Bibliografía

GOLEMAN, Daniel;  BOYATZIS, Richard y McKEE, Annie (2004). El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Barcelona: Plaza & Janés, pp. 127-152.

 Hoy quiero hablar de los apegos, en el sentido budista, debido a una situación personal que vista desde fuera puede parecer banal. En el trabajo me han comunicado hace un par de días, y no de la mejor forma, que tengo que guardar mis cosas en cajas porque me van a cambiar de despacho no se sabe cuándo ni a dónde. No soy la única a la que se lo han dicho y, desde luego, tampoco soy la única a la que no le ha hecho gracia el tema. Aunque esto no consuela demasiado. [Hay que tener en cuenta que un profesor universitario no puede meter sus cosas en una cajita como sucede en las películas y que hay modos y modos de comunicar las cosas].

Desde que recibí la noticia se han sucedido en mí múltiples pensamientos y sentimientos. Creía que en los traslados anteriores había prescindido de lo innecesario o accesorio. Al hacer las cajas me he dado cuenta de que en poco tiempo había acumulado mucho (espero haber vaciado más las alforjas esta vez). Pensaba que había aprendido que "estoy de paso" pero me había encariñado con el espacio y lo cotidiano. Me había acostumbrado a la persona con la que compartía el despacho y ahora tengo que "volver a empezar". Se nos dice que el cambio es fundamental para la evolución y el crecimiento pero eso no nos evita cierto dolor en el camino (y oportunidades de aprendizaje dirían otros).

Para el budismo, estar dominado por los apegos (que pueden ser cosas materiales e incluso a personas) es fuente de sufrimiento y, por tanto, hay que eliminar los apegos (para profundizar en las Cuatro Nobles Verdades del Budismo y la superación del sufrimiento véase el artículo breve de Sergio Martínez Sierra y Jesús Sordo Medina). En occidente el término apego tiene connotaciones positivas, sobre todo si se refiere a personas, ya que se entiende como un sinónimo de cariño o preocupación. Lo que el budismo intenta decir es que hay que evitar apegarse a las cosas que provocan sufrimiento o hacerlo de forma que produzcan sufrimiento.

Acabo con un cuento que recibí por internet y que supongo que es la lección que me toca aprender a mí hoy.

Se cuenta que en el siglo pasado, un turista americano fue a la ciudad de El Cairo, Egipto, con la finalidad de visitar a un famoso sabio, el turista se sorprendió al ver que el sabio vivía en un cuarto muy simple y lleno de libros. Las únicas piezas de mobiliario eran una cama, una mesa y un banco.

• ¿Dónde están sus muebles? - preguntó el turista.

Y el sabio, rápidamente, también preguntó:

• ¿Y dónde están los suyos…? -
• ¿Los míos? - se sorprendió el turista -¡Pero si yo estoy aquí solamente de paso! -

Yo también… - concluyó el sabio.

¿Cuáles son tus apegos?

 El ser humano aprende desde antes de nacer, y al nacer, comienza un proceso de interrelación e interacción. Primeramente, con sus padres, hermanos y abuelos, luego, con otros seres humanos cercanos a su entorno, siendo así, los primeros en influir sobre nuestra conducta y nuestra personalidad. 

De nuestros Padres heredamos un conjunto de hábitos, gustos y creencias, que según la ética Nicomaquea, el ser humano a partir de los cinco años convierte sus hábitos en principios, manifestando sus primeros indicios de individualidad. Somos el resultado de todo ello y se demuestra que la interrelación entre seres humanos es lo que genera el conocimiento.

Al igual que la existencia de los genes, existe una especie de código de transferencia  entre los seres humanos que ha permitido la evolución del conocimiento. La evolución en sí, de nuestra propia cultura, a través de la interacción entre los propios seres humanos, denominados Nemes, permitiendo la transferencia y evolución del conocimiento de generación en generación.

En la era de la globalización que actualmente vivimos, el individuo se enfrenta a indeterminados desafíos. Entre los más importantes podemos mencionar: "la perdida de identidad", por aceptar todo cuanto se le presenta, en tanto pueda tomarlo, construyéndose supuestamente, un ser humano "integrador", con competencias individuales y deseo de perfeccionar las iniciativas de crecimiento colectivo.

Si hablamos de la empresa, ésta requiere gerentes bien entrenados, con una visión de largo plazo, que prevea el FUTURO y que interaccione permanentemente con el medio ambiente.

El compromiso en sostenibilidad determina la interacción y fortalece la responsabilidad de generar valor en el tiempo. En definitiva, se apunta a transformar nuestro capital humano en seres pensantes y generadores continuos de valor en la empresa. Al referirme a valor, no sólo me refiero al valor económico, resultado de la mayor productividad en la empresa, sino al valor que el capital humano bien entrenado no sólo entrega a la organización, sino también  a la sociedad, en cuánto a la suma valórica, ética y de principios. Un mejor capital humano, en cuánto a las variables mencionadas, genera valor en la empresa y enorme impacto en la sociedad.

El desafío está en identificar el caudal de conocimiento en la organización y canalizarlo hacia una organización emocionalmente inteligente. Desde el punto de vista del equilibrio entre la razón y los sentimientos orientadas a una nueva cultura en la organización.

Generar conocimiento implica compromiso y el compromiso enaltece nuestra voluntad, así también la organizaciones en el futuro tendrán un comportamiento más humano, sin dejar de cumplir con su principal misión de ser rentable y sustentable, pero no por eso menos humana, ni menos comprometida con la sostenibilidad.

La Teoría de Recursos y Capacidades, se puede considerar como la precursora de la  Gestión del Conocimiento, desde su aparición, se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base para la formulación de estrategia en el capital humano, situación que produce en la organización un giro desde afuera hacia dentro. Si partimos del aprendizaje individual y del proceso de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando un grupo de personas comienzan a trabaja en equipo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se disciplina mejor la tarea. El aprendizaje organizativo es, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada en una organización inteligente.

De ésta manera podemos concluir diciendo que la Gestión del Conocimiento, es un conjunto de procesos y sistemas que permiten al Capital Intelectual de una organización aumentar de forma significativa sus capacidades, mediante la gestión y resolución de conflictos de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y en el espacio, respetando las individualidades, fortaleciéndolas y creando un ser humano eficaz, eficiente y pensante.

Un cambio de paradigma en la concepción de incrementar las capacidades en el Capital Humano, genera el aprendizaje organizativo, basado en el fundamento estratégico de la empresa con una buena Gestión del Conocimiento y a su vez  para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas.

Para finalizar puedo decir, que el futuro necesita emprender empresas con capital humano que desarrollen eficientemente una organización inteligente,  con una conciencia ilustrada por el conocimiento y el aprendizaje constante.

¿Usted qué opina?

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión 

Empresas que cambian, se transforman, desaparecen, nuevos marcos legislativos nuevos entornos económicos, nuevos mercados,…No sabemos si el concepto innovación corresponde a una nueva tendencia empresarial o si va más allá de una mera moda. Lo que no cabe duda es que, el cambio, la adaptación a los nuevos entornos empresariales, la permanente innovación es el medio para la supervivencia de las empresas en un mercado evolutivo con una inercia difícil de parar. En la trayectoria de una empresa, se llevan a cabo a veces de manera inconsciente cambios, transformaciones, adaptaciones, que podríamos denominar también como innovaciones pero no son tratadas como tal, y pasan desapercibidas. Sin embargo en el momento que sepamos identificar ese proceso de innovación seremos capaces de gestionarlo, y esto nos dará una ventaja competitiva sostenible frente a aquellos que pasan por alto los procesos de innovación.Las emociones son inherentes al ser humano, podernos reprimirlas, mirar a otro lado, pero en cualquier caso las viviremos y experimentaremos de un modo u otro. Si somos capaces de aprovecharlas para nuestro beneficio mejor será. Siguiendo la afirmación anterior y teniendo en cuenta que las emociones son inseparables al ser humano, también estarán presentes en un proceso de innovación.

El binomio innovación-emoción, está totalmente integrado, diría que la innovación es como la emoción, algo que ondea constantemente, que va y viene, siempre está presente y las tratamos de manera inconsciente e intuitiva, pero cuando uno identifica las emociones, y es capaz de etiquetarlas, es capaz de tratarlas y gestionarlas. Lo mismo ocurre con la innovación, cuando identifiquemos bien un ámbito de innovación y podamos acotarlo, seremos capaces de gestionarlo y sacarle mayor rendimiento.  La innovación, es evolutiva, es un proceso continuo de aprendizaje en el que nunca daremos con una posición competitiva definitiva.

En las diferentes fases de un proceso de innovación, destacaría principalmente dos, en las que las emociones interfieren de forma diferente. Por un lado la fase creativa, donde damos rienda suelta a la imaginación, somos más impulsivos y no atendemos a la razón, nos dejamos llevar por la imaginación, llevando a cabo todo tipo de asociaciones posibles entre los elementos, cuestionándonos lo aparentemente irracional e imposible, para vislumbrar una oportunidad que se pueda traducir en una ventaja competitiva que el mercado sepa apreciar. En este proceso creativo, es preciso estimular emociones agradables de alta intensidad, tales como el entusiasmo, la euforia, la alegría,… tenemos que lograr un entorno de optimismo generalizado que nos lleve a hacer propuestas, dar ideas, soluciones,….hacer relaciones ‘disparatadas' que puedan dar lugar a ‘algo' que cree valor.

Una vez lograda esa oportunidad, ese atisbo de creación de valor, entramos en una fase analítica, donde la razón va adquiriendo mayor peso, y donde hemos de ser reflexivos y analíticos para cerciorarnos efectivamente que esa semilla es una ventaja competitiva que aporta valor que el mercado está dispuesto a pagar. Estaríamos hablando de un estudio de viabilidad, a toda regla. En esta fase, es conveniente bajar la intensidad de las emociones, para que la razón prevalezca sobre la emoción. Es más, a veces emociones aparentemente negativas (como el escepticismo) nos pueden llevar a ser más reflexivos.

Toda innovación, para que se contemple como tal, tiene que estar asociada a una ventaja competitiva, y ésta a beneficio. Por tanto se materializarán aquellas que sean susceptibles de dar fruto en el mercado, esto es, de obtener beneficio en términos de rentabilidad. A priori, podemos adelantar que, el resultado de la fase analítica, fruto de un ejercicio de reflexión serio, nos generará una serie de emociones positivas de euforia y alegría, si el resultado es positivo, (esto significará que llevamos a cabo la innovación) y de frustración y  desengaño, si el resultado es negativo.

¿Usted qué opina?

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión.

Me estaba volviendo a plantear la misma pregunta que lanzamos en clase el otro día…  ¿y si la inteligencia emocional fuera una farsa que nos la estamos creyendo? No sé si algún día despertaré, confirmando, muy a mi pesar, que efectivamente todo esto fue un sueño, una utopía… pero, aún no sabiendo si inteligencia emocional es la palabra adecuada o no, y, sinceramente, la palabra es lo que menos me inquieta, lo que sí sé que no es una farsa es que las personas somos como un carruaje guiado por tres caballos (físico, emocional y mental) y para que este carruaje pueda avanzar armoniosamente, y sin descarriarse, los tres caballos han de mantener una coordinación de ritmos, un saber moverse en equilibrio, en definitiva, atenderse.

Sin embargo, la hasta ahora acumulada experiencia en el mundo empresarial  ha hecho tambalear mis propios esquemas mentales. Cuando comencé mi primera inmersión en el  mercado laboral, he de reconocer que mi carruaje se desbocó, no una, sino varias veces, y casi todas por una paralización en seco (represión) del caballo emocional. Una vez finalizada la carrera, vierto todas mis ilusiones en lo que sería mi primera aventura profesional. Sin embargo, aunque en la Universidad obtuve conocimiento, había una asignatura que no figuró en el programa de estudios, y era la preparación para el choque (al menos el que yo viví) entra la teoría universitaria del conocimiento y la realidad práctica del mundo empresarial. 1º Me di cuenta que mis conocimientos eran puramente teóricos y que el saber moverse dentro de una empresa requiere mucho más que la simple aplicación de la teoría. 2º La cultura de la empresa. 3º La dificultad de mantener una comunicación fluida y entre iguales, especialmente entre diferentes jerarquías. 4º Disfrutar en la empresa (entiéndase bien, mientras uno aplica su esfuerzo en aquello que debe de  hacer, y además hacerlo bien), parecía ser un lujo al alcance de unos pocos privilegiados, que por algún motivo extraño y desconocido, sólo una minoría habían logrado mantener un binomio equilibrado entre esfuerzo-disfrute, en definitiva eran felices en su trabajo.

¿A qué se debe? Muchas veces, he tenido la sensación de que en la empresa nos avergonzamos de mostrar nuestra parte emocional, posiblemente por miedo a que nos vean como personas vulnerables, débiles… y otras muchas perdemos la vergüenza para estallar en demostraciones agresivas, inadecuadas… posiblemente también por miedo a que nos atropellen. El razonamiento, el conocimiento, han eclipsado en gran parte las emociones y, en mi opinión, esto ha hecho que las relaciones no fluyan con naturalidad, sino con miedo, recelo, indiferencia, rabia… Sin embargo, la profesionalidad, el ser competente de manera sostenible, no está reñida con la expresión equilibrada de las emociones, sino todo lo contrario, estará en todo caso parejo a la integridad de la persona (física, emocional y mental). Pero, eso sólo lo vamos a conseguir si no cuarteamos a las personas. Tenemos esa responsabilidad,  permitiendo que la calidad humana sea la base que fundamente nuestro quehacer diario. Para ello, tenemos mucho trabajo por delante (autoconocimiento), muchos patrones mentales que cambiar, y este cambio sólo es posible desde la voluntad. Sólo entonces podremos aprender, que la inteligencia emocional es un valor añadido, que puede facilitarnos el ser personas más humanas. Me da la sensación de que muchas veces, la incomunicación, incomprensión, frustración, son fruto de la imagen externa que nos creamos dentro de la empresa y desde la que estamos intentando entendernos, no permitiendo que nos comuniquemos desde nuestra verdad y, esto hace, que en lugar de escucharnos, atendernos, empaticemos… estemos fomentando relaciones artificiales, que estoy convencida de alguna u otra manera no pueden más que generar una sensación de vacío e incluso, si me apuras, pudieran hasta provocar una crisis de identidad.

Hemos caído en la trampa de la Ley del "más y mejor", de la ambición desmesurada, del todo vale por la competitividad, pagando el precio del corto plazo, de no atender a la salud de nosotros mismos y de nuestra gente, porque hemos asumido que la empresa es así, es fría, es calculadora… pero la empresa NO es así, somos nosotros los que decidimos hacer la empresa así. Y aunque hemos sido rentables económicamente, no hemos sido rentables humanamente. Claro que hemos hecho muchas cosas bien, y no se trata ahora de olvidar el fundamento de una empresa, faltaría más, porque una empresa tiene que ser rentable, competente…pero de manera sostenible y, lo que sí hemos de  aprender es, que la rentabilidad económica no está reñida con la humanidad, sino todo lo contrario, es el binomio que permitirá mantener esa rentabilidad sostenible.

Aprenderemos que la inteligencia emocional no es una farsa, sino un continuo aprendizaje, un modo de ver y vivir la vida que allá donde vayamos nos permitirá fomentar relaciones sanas.

Y esto no sé cómo se mide cuantitativamente dentro de la empresa, pero la vida me ha enseñado que lo sano florece y lo insano fallece.

¿Usted qué opina?

 En estas líneas voy a plasmar las principales ideas extraídas de la conferencia pronunciada el 10 de junio por el filósofo y escritor José Antonio Marina, dentro del ciclo "Vivir, ¿para qué?" del Forum Deusto, y cuyo título era "El valor de educar".En esta conferencia planteó ideas que se encuentran recogidas en sus múltiples libros y que han dado pie a un interesantísimo proyecto, que surge de la revisión de la literatura seria sobre psicología evolutiva y psicología de la educación de los últimos 15 años,   que es la Universidad de Padres y que tiene un bonito lema, "Para educar a un niño, hace falta la tribu entera".

Voy a empezar por el final, por la respuesta que dio a una de las preguntas planteadas: "¿Quién es más culpable de que la educación funcione mal?". Su respuesta me encantó y la suscribo completamente. Los problemas sociales son multicausales. El problema es que hemos entrado en un círculo de excusas. Los padres echan la culpa a la escuela, los docentes a la familia y a los dirigentes educativos, los medios de comunicación… Hay que partir de una premisa básica: educar es influir en los comportamientos, pensamientos, etc de las personas. Y visto así: TODOS EDUCAMOS. Y se puede educar bien o mal. Cada uno tendrá que ver qué parcela le toca, cuál es su campo de actuación. El profesor Marina señalaba que habría que establecer una Carta de los Deberes Educativos de la Sociedad y a cada uno medirle en función de su actuación. ¡Interesante!

Uno de los rasgos fundamentales de los educadores debe ser el optimismo, que en el caso de padres y madres y docentes es imprescindible. Se debe creer firmemente que es posible mejorar las cosas. En educación ha proliferado mucho el discurso del déficit y del fracaso, lo cual es peligroso porque podemos encontrarnos ante una profecía que se autocumple.

El modelo educativo que defiende el profesor Marina, y que inspira la Universidad de Padres, se basa en una premisa básica: "La educación tiene dos componentes principales: INSTRUCCIÓN y FORMACIÓN DEL CARÁCTER. Por instrucción entendemos el conjunto de conocimientos que los niños y jóvenes deben adquirir -lingüísticos, matemáticos, científicos, culturales, históricos, etc.-. formación de carácter es el conjunto de RECURSOS personales que deben desarrollar nuestros niños y jóvenes para ser capaces de elegir bien su proyecto personal, tomar decisiones, enfrentarse con los problemas,  establecer vínculos afectivos valiosos,  disfrutar de las cosas buenas, en una palabra, dirigir bien la propia vida. Esos recursos son HÁBITOS intelectuales, afectivos y morales que se van adquiriendo -o no- durante la etapa educativa".

Para el profesor Marina existen tres niveles de la personalidad:

1. Recibida, que determina tres aspectos fundamentales: a) el hecho de ser hombre o mujer; b) el tipo de inteligencia; y c) el temperamento o pauta estable de respuesta a los estímulos. Es la herencia biológica que cada uno llevamos.
2. Aprendida, conjunto firme de hábitos (cuesta tanto adquirirlos  como cambiarlos) que marcan nuestro modo de interpretar y reaccionar. Aquí los centros educativos juegan un papel importante, al igual que la familia y el entorno.
3. Elegida, que tiene que ver con nuestra jerarquía de valores y nuestro proyecto personal de vida. Es el terreno de la libertad. Es muy importante estar en contacto con buenos valores para que luego los podamos elegir.

En palabras del profesor Marina el lema de que "Todos los seres humanos nacemos libres" es una ficción que lo único que nos dice es que no nos pueden esclavizar. La libertad se aprende obedeciendo, primero a otros y luego a uno mismo. Un valor que se debe recuperar en la educación es la construcción de la voluntad, que incluye cuatro destrezas, que necesariamente hay que adquirirlas en edades tempranas:

1. Inhibir el impulso. Hay que aprender a no responder inmediatamente al impulso para poder discernir si éste es bueno o no.
2. Deliberar. Hay que aprender a discernir los impulsos y a buscar alternativas a aquellos que se nos presentan de forma inmediata.
3. Decidir. Hay muchas personas incapaces de decidir, y esto es algo que se aprende en la práctica, sorbreponiéndose a un gran limitador que es el miedo.
4. Poner en práctica. Soportar el esfuerzo supone también un aprendizaje. Las generaciones más jóvenes están intoxicadas de comodidad. Tenemos que educar en la resilencia, que supone aguantar un choque y recuperarse con facilidad.

Por último voy a señalar los hábitos intelectuales, afectivos y morales fundamentales para el profesor Marina:

1. Tener una buena representación de la realidad. Hay que evitar las creencias que distorsionan la realidad. Por ejemplo, no se enfrenta igual a la educación quien cree que la inteligencia es innata que quien cree que ésta es permeable.
2. Tono vital y estilo afectivo animoso, activo. Uno de los grandes derechos del niño y la niña es la experiencia de haber triunfado en algo, ya que es el mayor acicate para volver a intentarlo y es la base para una sana autoestima. Debemos organizar las metas de los niños y niñas para que sientan "yo he sido capaz".
3. Habilidades cognoscitivas. Desde pequeños nos gusta reflexionar sobre cómo pensamos y cómo construimos nuestro conocimiento.
4. Binomio libertad-responsabilidad. Este aprendizaje debe ser creciente y adaptado al momento vital.
5. Dignidad. La libertad que interesa es la que nos permite pasar de ser "animales listos" a ser "personas dignas". Debemos educar en valores y en la Justicia.
6. Hacer proyectos y resolverlos. Debemos educar para ser capaces de anticipar y poner en práctica, para desarrollar la tenacidad, para no claudicar antes de tiempo, para ser críticos a la vez que creativos.

Y si somos capaces de todo esto contribuiremos a la felicidad de nuestras generaciones futuras que no es otra cosa que la satisfacción de tres grandes necesidades que todo ser humano tiene y que cada una por sí sola no basta:

1. Pasarlo bien, disfrutar. Actualmente estamos intoxicando de comodidad a nuestros hijos e hijas.
2. Vinculaciones afectivas, sociales, amorosas y de amistad. Necesitamos que estas vinculaciones sean buenas y que nos ayuden a crecer.
3. Hacer algo que valga la pena, crear algo. Hacer algo valioso que no existía y que existe por mí (un hijo o hija, una obra, una relación, etc). 

¿Estás dispuesto a educar en los parámetros que aquí hemos señalado?