Industria y Servicios

 El verbo aprender soporta bastante mal el imperativo. Aversión que comparte con otros verbos: leer, amar, soñar, imaginar, inventar, innovar…Podemos intentarlo convencidos de su necesidad. Podemos exigir "¡Aprende! ¡Sueña! ¡Imagina! ¡Lee! ¡Innova!"¿Resultado? NINGUNO.

Para aprender empezamos por el "no sé qué es lo que no sé" "no sé para qué lo necesito" para llegar al "me lo sé sin pensarlo" que dice mi hija. Rogelio Fernández, nos propuso el otro día un ejemplo muy clarificador relativo idiomas. Aprendemos idiomas comenzando de una forma un tanto "traumática": oferta de empleo "se exige inglés fluido"; la bibliografía sobre nuestro tema favorito, en nuestro idioma materno, no existe; peor aún, conocemos a gente con la que no podemos comunicarnos por nuestra falta de recursos.

…Y, entonces, nos damos cuenta de nuestra incompetencia. En este momento decidimos tomar medidas: con algunos años más y con algunos miles de euros menos, después de muchas horas, esfuerzos, y conversación, aprendemos a perpetrar (perdón, a practicar) y luego a expresarnos en ese idioma (más o menos) con cierta corrección. Con estos rudimentos idiomáticos, mucha dedicación y la paciencia de nuestros interlocutores, alcanzamos finalmente nuestro objetivo: hablar el idioma de manera fluida y automática.

Pero ¿Cómo se hace eso? Es decir, ¿Cómo darnos cuenta de la necesidad? O, de otra forma, ¿Cómo se toma conciencia de la necesidad, de la incompetencia, de la falta de capacidad?

Generalmente es la realidad quien nos interpela. Como en el aprendizaje de idiomas, quieres, pero no puedes acceder a un empleo por no saber ese idioma; quieres, pero ni sabes ni puedes comunicarte con otros por no compartir un lenguaje común; ni sabes ni puedes leer los libros deseados por no entender su idioma.

Sin embargo, cuando hablamos de un aprender más íntimo, la cosa cambia. En estos casos, por ejemplo, cuando "los otros" nos interpelan señalando nuestras debilidades en nuestros comportamientos -por ejemplo- trabajo de equipo, comunicar y no sólo informar, escuchar y no sólo oír-, la cosa cambia.

Aquí, la importancia de "darse cuenta" es aún mayor; la actitud de la persona interpelada por la información (nosotras y nosotros) es CLAVE.

Incorporar esta información en nuestra mochila, asimilarla, comprenderla, "deglutirla", "tomar conciencia de lo que nos dicen" es fundamental. Y también se trata de acciones que comparten con el verbo aprender aversión al imperativo, odio a la obligación.

Aunque quienes nos rodean nos proporcionen información sobre nuestro comportamiento, aunque nos ofrezcan feed back sobre nuestras debilidades de manera motivacional y reforzante; aunque toda esta comunicación se desarrolle cumpliendo las normas de la retroalimentación efectiva, difícilmente aprenderemos (es decir, cambiaremos) si no atribuimos credibilidad, legitimidad y pericia a quien nos da esa información. Difícilmente utilizaremos esa información para mejorar y cambiar si no adoptamos una actitud de apertura mental, una actitud de escucha.

Poca validez daremos a la prescripción farmacológica de quien -en nuestra opinión- carece de conocimientos y experiencia en el campo médico. Poca fiabilidad a quien -en nuestra opinión- consideramos "crítico por naturaleza", "negativo" o "revirado". Ninguna legitimidad si atribuimos al emisor de estas opiniones intereses oscuros, motivaciones malsanas, o intenciones abyectas.

La importancia que damos a las críticas (propias o ajenas) es directamente proporcional a la credibilidad (validez, fiabilidad, imparcialidad, pericia y legitimidad) que atribuimos a su autor. Sin embargo, habitualmente, otorgamos más credibilidad y pericia a quienes nos proporcionan evaluaciones y juicios más favorables. Es decir, que sólo escuchamos lo que queremos escuchar. Y esto produce un baile perverso tipo yenka: paso adelante paso hacia atrás, acabamos en el mismo sitio. En definitiva, movemos todo para que no cambie nada.

Y esta postura es muy poco inteligente ya que nuestra capacidad de aprender NACE de nuestra capacidad de asumir las críticas: propias y ajenas. Aprender a escuchar, investigar los motivos e intereses de quien nos interpela, cuestionar si lo que escuchamos es lo que nos quieren decir, legitimar al otro independientemente de que sus opiniones no gusten o no puede ser un buen principio. En definitiva, que para aprender, cambiar y mejorar, lo mejor es escuchar.

¿Vosotros qué opináis al respecto?

Hoy se estrena el nuevo portal Web de Orkestra, Instituto Vasco de Competitividad: www.orkestra.deusto.es. A través de este portal el Instituto tiene como finalidad dar a conocer los recursos (noticias, publicaciones, eventos, etc) generados en cada una de sus áreas de conocimiento: (1) Clusters, desarrollo regional e innovación; (2) Entrepreneurship; (3) Estrategia y (4) Bienestar.

Orkestra es una de las claras apuestas del Pais Vasco en la transición hacia estadíos de competitividad más avanzados. Para quienes no conocen este Instituto, se trata una iniciativa público-privada dedicada a apoyar el logro de una mayor competitividad tanto en el ámbito empresarial, como en el mundo de la administración pública, los agentes socioeconómicos y las universidades. Su misión es orquestar a los agentes socioeconómicos en el proceso de convertir al País Vasco en una economía competitiva que eleve decidida y consistentemente el nivel de vida de sus habitantes.

El nombre del Instituto, Orkestra, lleva consigo el concepto de "orquestración estratégica", cuyo significado consiste en formar combinaciones novedosas de recursos para satisfacer una necesidad no atendida: colaborar y reinventar, los dos principios que han de impulsar la transición del País Vasco hacia estadios de competitividad más sofisticados.

El desarrollo de la misión de Orkestra se manifiesta a través de la generación de conocimiento (Investigación), el aprovechamiento de redes locales e internacionales para influir (Interacción) y el diseño de programas de formación (Instrucción). Este conjunto de tres apartados, denominado las 3-is, se caracteriza por tener una proposición única de valor, sencilla de comprender, que facilita la capacidad de influenciar, pero que al mismo tiempo es compleja y difícilmente imitable en su diseño interno.

Sin duda alguna, el activo más importante de Orkestra es su talento humano, conformado por un equipo de investigadores internacionales (tanto residentes como visitantes) que, por definición, aporta nuevas voces, nuevas conversaciones, nuevas perspectivas, nuevas pasiones y nuevos experimentos. Todos ellos contribuyen con formas novedosas de entender los negocios, las políticas y las iniciativas; ofrecen nuevas perspectivas y, sobre todo, propician la creación de ambientes que enriquecen la interacción entre los agentes clave; y promueven el debate, el conocimiento y una visión compartida del futuro.

Otro de los elementos claves con los que Orkestra cuenta para cumplir con su labor de orquestrar, es el acceso a un gran número de expertos internacionales como Michael Porter, quien es presidente de honor del Instituto. Precisamente este y el próximo mes, Orkestra contará con la visita de dos indiscutibles expertos gracias a sus redes internacionales. Por un lado, el 24 de enero el Instituto recibirá a David Audretsch, experto en Entrepreneurship y Director de Max Planck Institute of Economics en Jena, (Alemania), para firmar un acuerdo de colaboración. Por otro lado, el 28 de febrero la visita será de Soumitra Dutta, experto en innovación tecnológica y decano de Educación Ejecutiva en INSEAD, quien celebrará un seminario con los investigadores del Instituto.

En definitiva, Orkestra constituye un laboratorio de ideas, y ahora con su nuevo portal (www.orkestra.deusto.es) podremos conocer más de cerca sus experimentos.

Las empresas innovan, aprenden, desarrollan capacidades, buscan diferenciarse, y crean valor a través de incrementos en la productividad.

Una de las formas de incrementar la competitividad y participar en forma innovadora y efectiva en el desarrollo de la nueva economía es generando la cooperación entre empresas y organizaciones, tanto del sector público como del privado. Los denominados “cluster” son ejemplos de cómo generar ventaja competitiva a partir de la sinergia que se crea por la colaboración de los diferentes participantes, entre los quese pueden mencionar: empresas, universidades, centros de investigación, asociaciones empresariales, oficinas gubernamentales, ya sean nacionales, regionales o locales.

Un cluster, según lo ha definido el Profesor Michael E Porter, es un grupo geográficamente próximo de empresas e instituciones asociadas, interconectadas en un campo específico, ligadas por actividades e intereses comunes y complementarios. Ello les permite aumentar la productividad y la eficiencia, por ejemplo, a través del acceso eficaz de inputs especializados: servicios, empleados, información, capacidades e investigación entre otras.

¿El desarrollar clusters, genera la creación de competitividad en la empresa, lo que llevará a crear una sociedad más solidaria e integradora?