Industria y Servicios

"Un problema sin solución suele ser un problema mal formulado"

Gastón Bachelard

En un post anterior empecé a compartir las ideas que me llevé de la magnifica conferencia impartida por Rafael Echeverría titulada "La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos", celebrada en Bilbao, en la sala Multibox de Eitb, el 2 de febrero de 2010 y patrocinada por BAI.

Acababa el post anterior apelando a la posibilidad de vivir distinto, de vivir mejor lo que supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo. Rafael Echevarria y sus colaboradores se plantearon cuál era el principal motor de transformación histórica y eso les llevó a fijar sus dos opciones estratégicas principales: la empresa (por su poder y capacidad de acción), y la educación (porque supone la formación de las futuras generaciones). Centrémonos en la empresa.

Como ya señalara Peter Drucker el gran problema es que estamos cautivos de un modelo de gestión obsoleto que impide un nivel de desempeño mayor, y que estaba fundamentado en un trabajo manual preponderante. Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempeño. Y este modelo está en crisis porque en el contexto actual predomina el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obstáculo del desempeño; y que suele saber más que su jefe en su campo de acción. La solución pasa por gestionar el conocimiento: hay que evolucionar del gerente/capataz al gerente/coach.

A partir de aquí Rafael Echevarria y sus colaboradores se separan de Peter Drucker. Consideran que es necesario reconocer la tridimensionalidad del trabajo en el nuevo contexto: 1) Tarea individual, es importante que uno individualmente sea competente; 2) Actividades de coordinación, la unidad básica de trabajo son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras que destacan pero funcionan mal como equipo; 3) Trabajo reflexivo de aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros. Preguntémonos qué hace cada uno y cómo lo hace. El trabajador del conocimiento lo hace conversando; sus resultados dependen no sólo de sus conocimiento sino también de sus competencias conversacionales (preguntar, exponer, consultar, pedir, etc.).

Por eso el gerente del futuro es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se requiere una gestión que dé espacios de autonomía responsable, que es lo opuesto a Taylor y  la Administración científica. Hay que relegitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que disuelva el miedo hacia el jefe, ya que así se rinde más. El gerente debe ser un líder de líderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de destapar el potencial de otros. Gran parte de la iniciativa debe ser delegada; yo te muestro el problema y te indico unos mínimos… sorpréndeme haciendo cosas que tú sabes y yo no. 

Es relativamente fácil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad formal y sus símbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia; ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseñado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; exige cambiar la forma de ser que tenemos.

Para terminar una anécdota que contó el profesor Echevarria y que tiene como protagonista a Dee Hock, quien fuera el fundador de Visa Internacional y que cuando se retiró escribió el libro El nacimiento de la era caórdica donde argumente que la vida surge en un punto donde se superponen el orden y el caos. En opinión de Hock un jefe debería dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con el entorno, con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los lados); y un 5% a sus subordinados (mirar hacia abajo). Y estos porcentajes son válidos para cualquiera, sea cual sea su nivel.

• "En los tiempos que corren, el error no consiste en no descubrir todo lo que podemos soñar; el error consiste en no soñar lo que podemos descubrir. Hay que intentarlo" Hock, Dee (2001):  El nacimiento de la era caórdica. Barcelona: Granica, p. 16

¿A qué dedicas tu tiempo? ¿Eres un gerente/coach o un gerente/capataz?

Estos son temas discutidos desde hace mucho tiempo, pero que termina siempre en el dicho famoso: ¿Qué fue primero el huevo o la gallina?

Hace algunos días coincidimos en Donosita un grupo de conferencistas, participantes y organizadores de la jornada EUSKALIT denominada; "Equipos innovadores: La inteligencia emocional en las organizaciones", en la celebración de la XIII Semana Europea de la Calidad. En este evento se habló del caos, la inestabilidad y la incertidumbre que vive el entorno actual y los fundamentos de la gestión innovadora en la empresa emocionalmente inteligente. Surgieron algunas preguntas muy interesantes a las que quiero a través de este post dar una respuesta más amplia, exponiendo alunas de las razones que nos llevan e estudiar estos temas.

Con respecto al caos surge un concepto bastante interesante como es el de organizaciones caórdicas (caos+orden) término acuñado por Dee Hock, fundador y ex-CEO de VISA. Caórdica significa cualquier auto organización, adaptativa al sistema complejo no lineal, ya sea físico, biológico o social, cuya conducta exhibe características de ambos orden y caos, o traducido a la empresa como la cooperación y competencia.

Así Willis Harman opina que las empresas desarrollan "una cultura que podría ser la diferencia entre una transición suave y ordenada hacia una sociedad global saludable y sostenible, y el caos y la anarquía que algunos ven en nuestro futuro cercano"

El otro concepto que cada día oímos más en las organizaciones es "Complejidad", que se define esencialmente como los problemas que se generan el la empresa. Una de las propiedades esenciales del comportamiento complejo consiste en la capacidad de llevar a cabo transiciones entre diversas formas de comportamiento emocional que manifiestan las personas que integran la organización.

Roger Lewin (2002: 23) pregunta a Christopher Langton, ¿qué es complejidad? Y este responde: "La complejidad y el caos dan vueltas persiguiéndose intentando averiguar si son lo mismo o cosas diferentes. Completamente ordenado aquí … Completamente aleatorio aquí" dijo dibujando grandes trazos. "La complejidad se produce en algún lugar intermedio".

Otra definición que nos llama la atención es la formulada por Philip Anderson, (Krugman, 1997: 7), "la complejidad es la ciencia de lo emergente".

Estas definiciones propuestas permiten dar dos conclusiones concretas: la primera, la complejidad se encontraría a medio camino entre el orden y el caos; la segunda, la complejidad se levanta en medio de las transiciones que se generan entre diversas formas de comportamiento. Durante estas transiciones es donde surgen las propiedades emergentes.

Steven Johnson (2001: 19), describe las propiedades emergentes como: "La evolución de reglas simples a complejas es lo que llamamos `emergencia´" y la emergencia es lo que ocurre cuando un sistema de elementos relativamente simples se organiza espontáneamente y sin leyes explícitas hasta dar lugar a un comportamiento emocionalmente inteligente. Sistemas tan dispares como los seres humanos o las ciudades que siguen las reglas de la emergencia.

De esta manera podemos concluir que la complejidad es un fenómeno que se debe al surgimiento de propiedades emergentes en donde los sistemas sean o no complejos adoptan comportamientos "inteligentes".

Esta complejidad incomoda el mundo de las empresas. Peter Senge (Op. cit.: 157), nos cuenta que "La forma en que solíamos hacer frente a la complejidad era dividiendo las cosas en trozos más pequeños, más manejables. Pero esto da por sentado que la suma de las partes es igual al todo. Y así es como tradicionalmente intentábamos resolver los problemas en el mundo de los negocios, y eso ya no es válido en la clase de mundo globalizado en que nos encontramos".

Basándonos en los principios de Hock, consideraremos algunas indicaciones que podemos emplear para evitar la complejidad en la empresa al surgir el caos, la incertidumbre y la inestabilidad:

• La autoridad y las competencias deben estar distribuidas debidamente en la mayor medida posibles.
• El sistema organizacional debe auto-organizarse.
• La gestión debe ser distribuida de manera horizontal.
• Debe combinarse cooperación y competencias.
• El comportamiento organizacional debe ser infinitamente flexible y al mismo tiempo extremadamente duradero.
• La propiedad intelectual referente a lo innovación y a la creatividad debe ser orientar a la asociación y equidad.

Las empresas que en la actualidad quieren ser competitivas, deben estar preparadas para manejar la complejidad ocasionada por el caos, la incertidumbre y la inestabilidad ¿Creen ustedes que las empresas lo están?