Industria y Servicios

 Innovación, del latín innovare, es un concepto de gran actualidad. Eslóganes publicitarios, discursos políticos, planes estratégicos, teorías empresariales, libros, revistas, conferencias y programas universitarios recurren al término "innovación". Es un concepto transversal que afecta a cualquier sector de ocupación; el sector turístico, el sanitario, el educativo, el de la construcción, el financiero, o el industrial entre otros. La búsqueda de la palabra "innovation" en el buscador Google a fecha de noviembre de 2009, ofrece como resultado 112.000.000 entradas, lo que significa que hay un total de 112.000.000 de documentos Web que mencionan dicho término en inglés. Parece que la innovación se está convirtiendo en el paradigma o modelo de referencia a seguir en este recién estrenado siglo XXI.

Ahora que vivimos un mal momento económico, una época de crisis, se afirma que la innovación es la salida, el motor económico que puede conseguir una recuperación económica y social. Pero, ¿qué significa innovar? ¿Quién puede innovar? ¿Cómo se puede innovar? ¿Dónde se puede innovar? ¿Para qué se puede innovar? ¿Es realmente necesario innovar? ¿Cómo afecta la innovación a los procesos existentes? ¿Es una decisión acertada apostar por la innovación? ¿Qué recursos son necesarios para innovar? ¿Quién o qué es un referente en innovación?

Si bien es cierto que en muchas ocasiones se utiliza el término "innovación"; como "buzzword" (del inglés, palabra de moda) o reclamo, este concepto tiene su razón de ser, está lleno de sustancia y se asocia a un complejo sistema que requiere ser analizado detenidamente. Novedad, imaginación, cambio, creatividad, ideas, rentabilidad, modelo de negocio, vigilancia, innovación abierta e innovación social en la sociedad del conocimiento. Muchos son los conceptos relacionados con innovación. Es tanto el valor que se le está dando a la innovación que existe un ministerio destinado a la ciencia y la innovación, Europa ha dedicado un año a la creatividad y la innovación (2009, año europeo de la creatividad y la innovación) y hace unos días en San Sebastián, la ciencia, la investigación y la innovación han quedado representadas en la Cumbre informal de Ministros de Competitividad de la UE.

Una de las cosas que caracteriza al siglo XXI es la inversión que se está realizando en tecnología. Tecnología energética, nanotecnología, biotecnología, y las denominadas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC); son varias las revoluciones tecnológicas en las que las sociedades desarrolladas estamos inmersas. La tecnología comprende teorías y técnicas, instrumentos y procedimientos, resultantes del conocimiento científico, y aplicables a un sector determinado. Las TIC han tenido un gran impacto sobre el conjunto de la sociedad y hoy es el día en que se puede hablar de socialización de la informática y las telecomunicaciones. En la era de Internet y la Web, los dispositivos móviles y el mundo multimedia, las TIC hacen la comunicación entre personas más sencilla y el acceso a la información posible prácticamente desde cualquier sitio y en cualquier momento. Utilizadas tanto en entornos profesionales como en contextos de ocio, estas tecnologías almacenan, procesan, recuperan y presentan información, consiguiendo así, fomentar la compartición de información y contenidos, la colaboración entre personas y entidades, automatizar procesos y mejorar en definitiva la calidad de vida de los usuarios.

Es importante reflexionar sobre el concepto innovación, especialmente bajo el prisma de las TIC. Dar respuesta a las preguntas mencionadas anteriormente, analizar el contexto tecnológico y establecer un conjunto de pautas que en mayor o menor medida puedan ayudar a mejorar los procesos de innovación. Pero sobre todo, es necesario buscar la auténtica innovación.  Porque aun queda mucho por hacer, aun queda mucho por innovar.

¿Usted qué opina al respecto?

A pesar de que en anteriores posts ya haya hablado sobre la enorme influencia del contagio emocional, permitidme que sucumba a la tentación de hacer hincapié en este tema, esta vez tomando de referencia la aplicación del liderazgo y la gestión de equipos en el mundo organizacional actual. Cuando a menudo se menciona que en todo entramado organizativo, el contagio emocional tiene una mayor repercusión en su vertiente descendente (de arriba hacia abajo) se quiere hacer referencia al papel crucial que juega todo directivo  para  sacar lo mejor de las personas que se encuentran a su cargo a través de la comunicación del estado de ánimo y las emociones de unos a otros . Pero, ¿es realmente cierta esta afirmación? ¿Se contagian las emociones más rápidamente de forma descendente? Lo cierto es que   el estado emocional de la persona que se encuentra al frente de un equipo  es el que tenderá a modificar  con mayor rapidez  el clima del grupo, tanto en lo positivo como en lo negativo, contagiando a sus colaboradores.

El funcionamiento de un equipo puede alcanzar límites insospechados cuando se utilizan estilos de liderazgo que alientan la resonancia y las emociones positivas (estilos visionario, coaching, afiliativo y democrático), aunque también puede suceder todo lo contrario si no se emplean adecuadamente los estilos que pueden causar la tan temida disonancia (estilos timonel y autoritario). 

Todos sabemos que no hay una única receta que podamos utilizar a modo de comodín para cada momento o para cada situación. No hay un único estilo de liderazgo que sea más importante que los demás, sino que más bien es la combinación de los diferentes estilos lo que caracteriza a un buen líder.

 Fue David McClelland quien constató en uno de sus estudios que la resonancia de los distintos tipos de líderes "estrella" dependía de diferentes conjuntos de competencias de liderazgo, al igual que pudo cerciorarse de que los líderes que poseen en su repertorio seis competencias o más de la Inteligencia Emocional son más eficaces que los que carecen de ellas.

Por lo tanto, a continuación me gustaría plantearles un ejercicio que les brindará la posibilidad de descubrir cuáles son las competencias de la inteligencia emocional que les caracterizan y que puede ser aplicado tanto a su vida personal como profesional. 

1.      Lea con detenimiento el siguiente listado de competencias:

• Conciencia emocional de uno mismo.
• Valoración adecuada de uno mismo.
• Confianza en uno mismo.
• Autocontrol.
• Transparencia.
• Adaptabilidad.
• Logro.
• Iniciativa.
• Optimismo.
• Empatía.
• Conciencia organizativa.
• Servicio.
• Inspiración.
• Influencia.
• Desarrollo personal de los demás.
• Catalizar el cambio.
• Gestión de los conflictos.
• Trabajo en equipo y colaboración

2.      Identifique aquellas competencias que más se ajusten a su forma de ser, que formen parte de sus fortalezas. Además de realizar por sí mismo este análisis,  puede pedir su opinión a aquellas personas que le rodean para obtener más información.

3.      Una vez identificadas , intente sacar el máximo partido a esas competencias a la hora de fijar sus objetivos.  A menudo dedicamos demasiado tiempo a intentar reducir aquellos aspectos en los cuales tenemos que mejorar (denominados vulgarmente como debilidades), en lugar de potenciar nuestras fortalezas, siendo estos nuestros aspectos diferenciadores.  

Después de llevar tiempo dedicado a profundizar en la Inteligencia Emocional y estando interviniendo en un curso de  formación en Liderazgo para directivos en una importante empresa vasca, me perseguía una pregunta: ¿Cómo podemos desarrollar las competencias emocionales relacionadas con el liderazgo? Los asistentes al curso tenían ya el conocimiento suficiente sobre las diferentes teorías del Liderazgo, estaban convencidos de la necesidad de implantarlo en su organización, en toda la empresa, pero necesitaban algo más, necesitaban desarrollar las competencias emocionales del liderazgo, pero eso… ¿cómo se hace?

Está claro que hay que emplear un sistema diferente al que ha utilizado hasta ahora. La Inteligencia Emocional se asienta en circuitos neuronales que están entre los centros ejecutivos del cerebro, los lóbulos prefrontales, y el sistema límbico donde se encuentran la motivación, los impulsos y las emociones con lo que tendremos que desarrollar un sistema de formación que se dirija al sistema límbico y no al neocórtex.

La formación dirigida al neocórtex, que es la habitual, por ejemplo, en los programas de posgrado de las escuelas de negocio, es mucho más rápida para el aprendizaje ya que es asociativa, es decir, establece relaciones para incrementar su comprensión, pero se olvida de forma muy rápida a no ser que se ponga en práctica inmediatamente después de ser aprendida. Pero el desarrollo de competencias emocionales no sólo va dirigido al neocórtex, sino que está centrado en el sistema límbico. Este sistema neuronal tiene una forma de aprendizaje diferente, mucho más lento, ya que para que una competencia se dé por aprendida deben crearse nuevas conexiones neuronales.

El cerebro humano es muy plástico lo que significa que puede crear nuevo tejido y nuevas conexiones neuronales durante toda su vida. No obstante, esta idea también nos adelanta que su desarrollo será mucho más lento en personas adultas que en jóvenes debido a que en los adultos se presenta un doble trabajo: desaprender para luego volver a aprender, o lo que es lo mismo a nivel neuronal, crear una nueva conexión límbica que reemplace a la que queremos sustituir.

Con todo esto parece que el mejor periodo para desarrollar competencias de liderazgo es entre la adolescencia y los 20 años, ya que el cerebro no se ha desarrollado completamente y se asientan mejor los hábitos emocionales sobre todo el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión. El aprendizaje adulto requiere mayor esfuerzo y energía: desaprender, aprender y desarrollar nuevas competencias. Sin embargo, y debido a la ya citada plasticidad cerebral, las personas adultas pueden mejorar sustancialmente sus competencias emocionales hasta el final de sus días.

Así mismo, sabemos que las personas aprenden lo que quieren aprender y cuando se obliga a alguien a modificar su conducta, esa modificación dura lo mismo que dura esa obligación, con lo que será muy importante la motivación que tienen las personas para iniciar un proceso de cambio personal y también el clima emocional existente durante el proceso de aprendizaje de los nuevos comportamientos. Por lo tanto, necesitaremos la motivación de los asistentes, la práctica de nuevos comportamientos y la retroalimentación constante de los avances que se están dando para conseguir desarrollar las competencias emocionales del liderazgo… lo que implica tiempo, mucho más tiempo que en los modelos de formación más cognitivos.

Como síntesis podríamos decir que el desarrollo del liderazgo debe ser  lento, AUTODIRIGIDO y que lleve a la consolidación de lo que somos, de lo que podemos ser o de ambas cosas a la vez, lo que sería lo más adecuado: centrarnos en nuestras fortalezas para después poder centrarnos en lo que queremos modificar y desarrollar, y todo ello, con tiempo de dedicación… con mucho tiempo y en compañía ya que aunque sea autodirigido es imposible hacerlo en soledad.

Estas ideas que he plasmado aquí para poder avanzar en la enseñanza del liderazgo no son mías, ¡qué más quisiera yo!, sino que son de Goleman, Boyaztiz y McKee. Estos autores proponen, después de años de investigación, las siguientes fases por las que tiene que pasara este tipo de aprendizaje autodirigido: descubrir quién quiero ser (yo ideal) descubrir quién soy realmente (fortalezas y debilidades); diseñar mi propia agenda de aprendizaje; experimentar y practicar nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta dominarlos, y crear relaciones de apoyo y confianza que faciliten todo este proceso de cambio.

Este es un sistema para desarrollar las competencias del liderazgo… pero cuál es su opinión sobre el mismo… ¿conocen un sistema mejor?

Bibliografía

GOLEMAN, Daniel;  BOYATZIS, Richard y McKEE, Annie (2004). El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Barcelona: Plaza & Janés, pp. 127-152.

Cuando los ecos de la reciente crisis están todavía sobre la mesa y nos planteamos como será el nuevo orden mundial, quizás ha llegado el momento de plantearnos como consumimos la energía. Y quizás lo mejor es empezar por analizar cuando y porque el petróleo que estableció como referente energético mundial y asociado a él el actual sistema energético mundial: petróleo barato, ilimitadamente y disponible en cualquier parte. Hoy, y a los ritmos que crece su consumo, sabemos que su duración es limitada (sin entrar en unos pocos o unos cientos de años) y es una fuente de riesgos geopolíticos.

Ante este panorama, y la relación del mismo con el cambio climático (asumiendo que todas las teorías del cambio climático son ciertas, claro está), esto nos plantea como podemos seguir disfrutando del nivel de bienestar y confort sin cargarnos el planeta  para hacer posible un planeta sostenible o lo que es lo mismo heredable por alguien en igualdad de condiciones que lo hicimos nosotros.

Un modelo energético distribuido, por oposición a uno centralizado, localiza la producción cerca o en el mismo emplazamiento que el consumo, creando un sistema más robusto y adaptado a las condiciones del lugar ( consumo, producción, etc.) medioambientalmente más adecuado, al generar múltiples focos diseminados frente a unos pocos, creando empleo y riqueza en el medio ( normalmente medio rural) y aprovechando los recursos renovables (principalmente) localmente disponibles.

Lógicamente hemos de ser cautos a la hora de conseguir la transición al nuevo modelo o no. Ante este panorama será quizás el momento de empezar a pensar en prescindir de algo ó quizás el planeta acabe antes con nosotros.

Al hilo de la reflexión planteada, la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto en colaboración con Asociación Interdisciplinar de Profesionales del Medio Ambiente APROMA organizan para el 19 de enero de 2010 una jornada Deusto Ingeniería "Biomasa forestal: un mundo de posibilidades" jornada-biomasa-forestal.pdf

Estáis cordialmente invitados.

La Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto-ESIDE, continuando el proceso de reflexión planteado en anteriores jornadas del  Foro, y con el objetivo de avanzar y profundizar en el análisis de los  factores ambientales que nos rodean y animar a la reflexión mostrando  nuevas soluciones tecnológicas capaces de hacer posible la convivencia  de una sociedad avanzada con el respeto al medio ambiente, presenta  esta jornada-debate "Soluciones medioambientales para los nuevos retos",  que tendrá lugar el próximo jueves 3 de diciembre, a las 10:00 horas en  la Sala de Videoconferencias de la Facultad de Ingeniería de la  Universidad de Deusto."ESIDE FORO DE DEBATE", en esta ocasión contará con los ponentes: Juan Antonio Amantegui, Gerente de zona e Ignacio Sanchez Director General, de Aquatecnic-Wawin.

Una posterior mesa redonda moderada por Imanol Sarria, permitirá profundizar en los diferentes temas planteados. La mesa redonda contará con la participación tanto de los ponentes como de Ainhoa Alonso, investigadora de DeustoTech y de Ainhoa del Caso responsable de zona norte de la empresa Pyrsma.

Está iniciativa cuenta con la colaboración del Colegio de Ingenieros de Caminos Canales y Puertos del País Vasco y de APROMA

Para mas información visita la web: www.ingenieria.deusto.es o descarga la agenda aquí: jornada-soluciones-ambientales-nuevos-retos.pdf

Estáis cordialmente invitados.

 Las empresas todos los días interactúan con sus diferentes stakeholders; sin embargo, la participación de los grupos de interés no necesariamente forma parte de las decisiones estratégicas dentro de las empresas. Se hace necesario una concepción más proactiva en la relación con los stakeholders, lo que permitiría:

• Descubrir y conocer lo que realmente les importa;
• Retroalimentar las estrategias empresariales en cuanto a sus intereses;
• Gestionar eficientemente sus aportaciones, y
• Gestionar los niveles de satisfacción

Por otra parte, la participación de los grupos de interés genera beneficios mutuos. Este proceso se inicia con la identificación, por parte de la empresa, de sus principales stakeholders, para luego definir sus características (por ejemplo, amenazas o colaboración; intereses y expectativas, etc.) que pueden determinar el tipo de relación entre la empresa y los grupos.

Estas relaciones las podemos clasificar en:

• Participativas
• Colaborativas
• Informativas
• Defensivas

Sin embargo, antes de desarrollar estrategias de relación con los stakeholders, es necesario conocer:

• Preocupaciones y prioridades
• Percepciones de la empresa
• Niveles de satisfacción
• Intencionalidad

Una adecuada decisión en términos de establecer relaciones participativas con los stakeholders puede ser la diferencia entre conflictos o colaboración; por ello, las relaciones con los grupos de interés, se debe centrar como estrategias claves para generar una cultura participativa en la empresa.

¿Usted qué opina?

 Este post lo quiero iniciar con una cita muy interesante de Thomas Jefferson "Si en la naturaleza hay una cosa menos susceptible de ser poseída en forma exclusiva es la capacidad de pensar llamada ‘idea'. Las ideas no pueden, por su naturaleza, estar sujetas a las leyes de la propiedad". Lo dijo en 1813, casi antes de la Revolución Industrial y si la leemos con atención podemos observar como dijo Hernán Galperín  (Director del Centro de Tecnología y Sociedad de la UNSA y Profesor Asociado de Annenberg School for Communication, University os Southern California) esta reflexión, plantea cosas sobre la Sociedad de la Información (SI) que discutimos casi un siglo y medio después. Desde Luego hoy vemos en la cita hecha por Jefferson, la importancia que tiene el conocimiento para el desarrollo de un país emergente como Estados Unidos en aquel entonces.

Actualmente, en la SI una gestión será competitiva, si quien ejerce el liderazgo (entre otras cosas), posee abundante y selecta información, y ejercita un razonamiento lógico en la  toma de decisiones.  Por esto la importancia de manejar información, inicialmente en forma de "brain storming" aunque posteriormente la ordene, añadiendo los datos que complementen lo consultado. 

Estos planteamientos surgen al observar como el presidente numero 44 de los Estados Unidos decía "el cambio es ahora" y recordaba como en muchas organizaciones la transformación de la SI no se toma en cuenta con el efectivo valor y significado, aún cuando queda clara la importancia de la investigación y la innovación, elementos considerados como los ejes centrales que marcan la gestión del cambio de un liderazgo competitivo en dicha sociedad.

Así, en este momento, cuando la crisis mundial nos obliga a buscar nuevos caminos, debemos comprender que el capital humano no es el que debe adaptarse a las necesidades de los sistemas económicos, son los modelos económicos los que deben adaptarse a las necesidades humanas. La enseñanza deber estar dirigida a estimular la capacidad en la gestión de cambio, donde el líder sea capaz de  comprender y dirigir hombres y mujeres, de distintas edades y de distintos grupos sociales para actuar sabiamente en las relaciones humanas.

Esta crisis por la que atravesamos, ya no depende del capital financiero sino del capital intelectual, como lo afirmó hace dos semanas  Michio Kaku (Físico de la Universidad de Nueva York, conocido por sus programas televisivos de divulgación científica), quien predice el futuro de una forma lógica "Las mentes críticas que combinan el conocimiento creativo y el esfuerzo intelectual, están cambiando la concepción de las ciudades, las economías e incluso las universidades".

Lo que nos lleva a concluir que no basta sólo con decir que estamos en una SI, sino que debemos ser capaces de interpretar y analizar toda la información a la que tenemos acceso a través de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), permitiendo la gestión del cambio y un liderazgo participativo, donde todos los elementos de la organización (directivos, empleados, clientes y proveedores) formen parte en la toma de decisiones, evitando así decisiones personales, valorando las  aportaciones en grupos de trabajo. Si éste proceso se efectúa de forma organizada y acertada, llevará sin duda a la decisión más correcta, nivelando nuestra emoción con la razón en un determinado proceso denominado "colaboración" que además de necesaria, nos permitirá implantar la decisión con más facilidad, ya que ésta decisión tomada, ha sido con la  aportación de quién la debe aplicar.

¿Usted qué opina?

La Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto en colaboración con Asociación Interdisciplinar de Profesionales del Medio Ambiente APROMA organizan para el 16 de septiembre de 2009 una jornada de debate sobre la "Micro+cogeneración"

Es una nueva jornada del Foro ESIDE en la que se intentara avanzar tanto en la aplicación a la mínima escala de la cogeneración (generación eléctrica y aprovechamiento térmico) y en su aproximación mas clásica (cogeneración industrial) como en nuevos desarrollos que pueden hacer realidad la reducción de los impactos ambientales con la disponibilidad energética (energía distribuida e innovadora para aprovechar la biomasa).

"ESIDE FORO DE DEBATE", en esta ocasión contará con los ponentes: Gonzalo Castañeda, Director de Grandes Clientes de Naturgas y John Huete, Director General de Pigmaly. (foro-microcogeneracion-sin-logo.pdf)

Estáis cordialmente invitados.

La celeridad con que se está moviendo el mundo actualmente muestra que la empresa cada día tiene que ser más flexible con su capital humano. Tamara Erickson, Marilyn Moats Kennedy y Stanton Smith, de Deloitte afirman que" los valores, los intereses y las actitudes diferentes conviven hoy en la empresa con cuatro generaciones". Lograr que las personas añadan sus talentos, la eficacia y aporten lo mejor de cada una, es clave para lograr sobrevivir y convivir actualmente en la organización.

Los especialistas afirman que actualmente existen cuatro grupos generacionales conviviendo al mismo tiempo en la mayoría de las organizaciones: la Generación Tradicional o "Silent", que corresponde a los mayores de 60 años, los "Baby Boomers", que tienen entre 45 y 60; los profesionales X, de 28 a 44, y la Generación Y, integrada por los menores de 28 años.

Prahalad y Krishnan sostienen que para agregar valor en un mundo horizontal, las empresas también deben desarrollar estrategias de innovación altamente flexibles que evalúen el presente y proyecten el valor apreciado que tiene el futuro. Y para ello, deben asociarse y realizar acuerdos de colaboración con verdaderas redes globales de socios, proveedores y consumidores, respetando valores y actitudes de la fuerza multigenearcional, logrando que las capacidades para crear e innovar de los cuatro grupos de generaciones sean consideradas como fortaleza estratégica de convivencia.

En la actualidad, los espacios de trabajo deben ser más comunes, donde las distintas generaciones puedan interactuar y expresar sus iniciativas y su diversidad manteniendo los tonos de discusión, el respeto mutuo y la tolerancia. Estos espacios pueden servir para que fluya la capacidad creativa e innovadora y se conjugue con las capacidades y experiencias que los ciclos de vida y crecimiento de las empresas han desarrollado en el tiempo al igual que se han desarrollado los ciclos de vida de los trabajadores.

Cada grupo de trabajo tiene sus particularidades, modos de ver la vida y expectativas, por eso no es posible que todos compartan las mismas inquietudes o necesidades. En general la armonía no se logra a través de la imposición de valores sino a partir de la aceptación de diferentes valores.

Opina Andy Freire que "El principal problema es cuando se genera un contexto de arrogancia donde cada generación cree que su manera de ver el mundo es la forma en la que el mundo es en lugar de generar la curiosidad por aprender de otra generación y buscar espacios comunes".

Una buena relación de trabajo en grupo depende de políticas, procesos de conciliación y de comunicación transparentes lo cual dependerá en gran medida del líder y su rol es dirigir y coordinar con prudencia, buscando un clima de armonía entre las personas, estimándolos a todos por igual y fundándoles confianza al haceles saber que deben convivir gran parte de sus días en relaciones laboral.

Por otra parte, cuando existen personas de distintas edades es necesario que las políticas referente al manejo del capital humano generen planes de carrera profesional, que influyan en las capacitaciones y competencias y que compensen las aptitudes y actitudes desarrolladas por los trabajadores.

Opina Sebastián Sasson que "Las generaciones mayores aportan principalmente conocimiento, experiencia, madurez y estabilidad. También son un pilar muy importante para poder afrontar los problemas que puedan surgir, pudiéndose adaptar a los cambios con rapidez. Y los jóvenes aportan creatividad, nuevas ideas, empuje y también conocimientos, dándole de esta forma dinamismo a la empresa".

El "conflicto" entre generaciones, es una situación que en ocasiones se presenta dentro de una misma familia, donde es difícil poner de acuerdo a los perfiles de cuatro generaciones, de esta manera valdría la pena hacernos la siguiente pregunta: ¿qué pasa dentro de las organizaciones?

Los presidentes y gerentes de empresas, vienen reconociendo que el café para todos a una hora determinada hace tiempo que dejó de funcionar y se pone de moda un modelo de liderazgo más flexible, con entornos laborables comunes donde cada generación pueda trabajar de forma eficiente con objetivos, metas y misiones definidos, reconocidos y compartidos como un todo. Surge una segunda interrogante: ¿Este tipo de gestión está dando mejores resultados?

La deflación es la caída generalizada del nivel de precios de bienes y servicios que lleva la paralización económica, social y política. Es el movimiento contrario a la inflación. Esta situación económica en que los precios disminuyen, es producida por una falta de demanda y es mucho más maligna y temida por los empresarios que la inflación. La deflación puede desencadenar un círculo vicioso: los comerciantes tienen que vender sus productos para cubrir al menos sus costes fijos (entendiendo que el precio ya no alcanza para pagar los costes variables), por lo que bajan los precios.

Con precios bajando de forma generalizada, la demanda disminuye más, porque los consumidores entienden que no merece la pena comprar si mañana todo será todavía más barato. En la inflación, sin embargo, ocurre todo lo contrario, dado que los consumidores prefieren comprar antes los bienes de larga duración, para anticiparse a subidas de precios.

Dado este círculo vicioso, la deflación se convierte en causa y efecto, de la falta de circulación del dinero en la economía, porque todos prefieren retenerlo. Al final, la economía se derrumba, dado que la industria no encuentra salida a sus productos y sólo consigue pérdidas. La inflación conlleva una cierta euforia social y política. La deflación por el contrario arrastra a la una paralización total de la vida ciudadana.

El desplome de los precios al 0.8 % reaviva la entrada en la deflación. En el 2007 por el encarecimiento de las materias primas, las tasas de inflación se situaron en máximo histórico hasta llegar al 5,3 %. Un año después las materias primas especialmente el petróleo ha descendido a menos de la mitad. Este fuerte descenso de la tasa de inflación, de los precios de los productos y del euríbor puede desembocar en una caída generalizada de los precios lo que supondría la deflación.

La deflación económica no está abocada necesariamente a la deflación social y política. Pero los palos de ciego de fuerzas políticas y judiciales están incrementando el desánimo y la paralización, que es compañera de la deflación.

Los Gobiernos, los medios de comunicación y, sobre todo, la sociedad en general debe buscar mecanismos tanto políticos como económicos que puedan hacer frente a la posible situación económica planteada. El producirse una deflación económica, podemos encontrarnos con una sociedad contaminada que no dejaría paso a soluciones, sino a problemas muy serios.

Hay una limitación jurídica que aleja a partes muy significativas la sociedad a desinteresarse de la política y por lo tanto a hacer crecer la deflación social y política y reducirse a subsistir de puertas adentro de su casa.

¿Quiénes serían los responsables de esta deflación si llegara a ocurrir? La desconfianza que ahora reina y el descrédito que empieza a surgir el la justicia, la falta de gobernabilidad y gobernanza , la politización de la justicia suprema y ahora la tardanza de acciones contundentes que no vemos para detener la crisis, arrastran consigo el descrédito y el desinterés social de las instituciones y de la sociedad en general.

Nadie asume la responsabilidad pública ante la crisis que actualmente estamos viviendo. En la recesión de 1927 los responsables aparecieron y se purgaron. Ahora en cambio reclaman un aumento de sus primas o el blindaje de sus sueldos. ¿Cómo construir un mundo más social ante la deflación de los salarios que ha sido aceptada por las elites políticas?

Decía el guipuzcoano Ignacio de Loyola que en tiempo de desolación no se debe hacer mudanza, pero sí el replanteamiento de la reforma. Los entornos globalizados está reaccionando tímidamente a la crisis en el ámbito industrial pero ha entrado en una deflación social y política. Y el replanteamiento de confrontación debe ser multilateral.

La crisis nos ha enseñado a que hay que renovar no sólo las estructuras económica actual, sino también las políticas, las judiciales y las intelectuales. Se debe asumir una conciencia de rechazo a lo negativo, que se definen atacando a los demás.

"Es triste que los poetas actuales se canten a sí mismos" dice Paco Ibáñez. Y continúa diciendo que "si te bajas del tren de la lucha social querrá decir que ya no tienes ilusión y que se te han apagado las luces interiores porque la palabra tuvo valor, lo tiene y lo tendrá".

Hay que llegar de nuevo a reaccionar hacia un liderazgo compartido fruto de la colaboración entre lo público y lo privado. Hay que volver al humanismo que sostiene que me hago más hombre haciendo hombres a los demás y que afirma que un pueblo se hace, haciendo pueblo a los demás.

¿Usted qué opina?