Industria y Servicios

Nacemos de la unión entre dos personas. Además, para que nuestras capacidades y procesos psicológicos superiores se desarrollen en todo su potencial necesitamos la presencia y el contacto constante con los demás. Somos, por lo tanto, estructuras biológicas radicalmente sociales. Como afirmaba H. Wallon, "en su esfuerzo por individualizarse el yo no puede menos que oponerse a la sociedad … pero el individuo, si se toma a sí mismo como tal, es esencialmente social. Lo es no a raíz de contingencias exteriores sino en virtud de una necesidad íntima. Lo es genéticamente".

El descubrimiento del yo, de nuestra propia conciencia individual, corre paralelo al descubrimiento de la "otroedad". Nos sería imposible reconocernos sin el referente del prójimo (del latín "proximus"), es decir, del más cercano. Es precisamente su mirada la que me infunde mi mismidad, la que me permite tomar contacto con aquello que pueda tener de individual y distinto. Sin embargo, como consecuencia de la hiper-mega-ultra cultura individualista en la que vivimos, hemos asimilado la idea de que primero es el individuo y después la sociedad, la idea de que ésta no es más que la reunión, la yuxtaposición o la conjunción de varios individuos. Pero no caigamos en esta falacia tan primitiva. No hay posibilidad de desarrollo individual sin desarrollo social, y viceversa. Si nos olvidamos de la vertiente o dimensión social y humanística que conlleva el concepto de Inteligencia Emocional (IE) y lo presentamos únicamente como posibilidad de desarrollo personal, probablemente nos estaremos equivocando de enfoque.

Solo será posible el desarrollo de la IE desde el paradigma relacional del nosotros, es decir, desde el convencimiento y desde la plena asunción de que para mi desarrollo necesito imperiosamente el desarrollo de los demás. Se dice que existen tres tipos de estilos o paradigmas relacionales:

• El paradigma del yo, claramente narcisista (de aquellos que están absolutamente orgullosos de haberse conocido), que parte de la idea de que mis pensamientos y emociones son más importantes que los de los demás.
• El paradigma del tú, que parte de una experiencia interna de minusvalía crónica y tiende a considerar que el otro, sus valores, sus emociones, etc. son más importantes que los propios.
• El paradigma del nosotros, que como acabo de mencionar, es aquel que asume la presencia del otro como parte constitutiva y generadora del propio self.

Esta última es la posición existencial más madura y la única que puede dar lugar a determinadas actitudes, como el respeto incondicional, la tolerancia, el total convencimiento de la igualdad radical entre todos los seres humanos, etc., desde las cuales asentar las bases de la educación y el desarrollo de las competencias y habilidades emocionales.

De lo contrario, lo único que obtendremos es más de lo mismo: auto-complacencia  narcisista de aquellos que se pasan la vida "encontrándose a sí mismo" porque están perdidos y tal…y tal…,  y para los que la IE termina por convertirse en una especie de consolador de carácter masturbatorio psicológico, o también, sobre todo en lo que se refiere a su dimensión más interpersonal, derivar todo esto de las emociones en una herramienta más de manipulación de las personas. Y digo esto último porque he conocido a algún "líder" muy instruido sobre el papel en IE que, oyendo hablar de él a sus trabajadores, más parecería que había asistido a cursos sobre perversión y aniquilamiento humanos.

¿Usted qué opina?

Hace unos días leía dos interesantes post, publicados en este blog, que me inspiraron a escribir y profundizar un poco más sobre el tema en cuestión.  Sin lugar a dudas la gestión de la innovación es la puerta a una nueva dimensión y es la puerta al cambio, es optimizar "el poder" de nuevas ideas que pasan de ser una imagen visual , un referente mental a una realidad  tangible ha de crear valor  tanto en la vida personal y a nivel global de las organizaciones.

Todas aquellas empresas que fortalecieron su estrategia competitiva en el uso de la innovación, así como de la creatividad se adelantaron a la crisis, generaron cambios en su naturaleza, marcando la diferencia en sus productos y servicios frente a su competencia como frente a su entorno en general. Han demostrado que son doblemente más rentables.

Es necesario recordar que para innovar, debe  haber confianza, motivación, constante aprendizaje, desarrollo personal y profesional,  liderazgo transformador y sobretodo facultamiento con responsabilidad social. Su impacto se verá reflejado en lo económico, en lo social, en lo medioambiental,  en lo estratégico y en lo personal.

Los procesos de innovación no son procesos dispersos, podríamos decir que excepcionalmente son como un momento de luz  repentino, ellos obedecen a  una disciplina, a una estructura, conocer el entorno y las necesidades que presentan, requieren trabajo en equipo. Son  equipos disciplinados de trabajos que  conforman toda un área de gestión de innovación que obedecen a pasos estructurados perfectamente organizados y delimitados.. Como lo señala la escuela de David Francis de la Universidad de Brighton: son cinco fases compuestas a su vez,  cada una de estas en  cuatro pasos. A continuación las refiero someramente:

1. Fase de Búsqueda, "representada por el teh seeker".  "Es el solicitante de …".su perspectiva está orientada hacia: a.  Delimitar la búsqueda (aéreas en que se deben enfocar las energías de innovación), b. Generar, facilitar la creatividad (como incentivar la búsqueda creativa), c. Definir e  identificar oportunidades ( oportunidades que calzan en la estrategia que se requiere llevar a cabo, verificar  competencias, necesidades de los clientes así como de los potenciales clientes, visualizar como lucirá el éxito) y d. Recolectar,  buscar y recoger ideas.
2. Fase de Exploración, "representada por el alquimista". Quien tiene  el poder de visualizar ¿qué podemos transformar?, su perspectiva es vital para orientarse al descubrimiento, escéptica y a la  lógica. Se requiere de habilidades para: a. Investigar ideas (una lluvia de ideas, hasta las más locas son aceptadas), b. Debatir (confrontar  con respeto y fluidez, determinar de manera  justa con cuáles de las tantas ideas y oportunidades  surgidas se pueden seguir,  seleccionar ideas), c. Puesta de pruebas (probar que las ideas  funcionan) y d. Validación (descubrir las ideas y oportunidades que  los potenciales  clientes consideran que son más validas), validar y corroborar que lo que estamos haciendo y creando e innovando se ajusta  a las necesidades y satisfacción del cliente y de la sociedad.
3. Fase de Compromiso, "representada por el  Juez". Su perspectiva está orientada hacia: la sabiduría, la prudencia, decisiones y audacia. Se requiere habilidades para:  a. Proponer (resumir las conclusiones, especificar las dudas y compartir una visión de éxito realista …preparar un caso de negocio), b. Influir en los grupos de interés (obtener aportes y apoyo de aquellos que necesitan estar comprometidos), c. Decidir (toma de decisiones  basada entre otras en el aporte de juicios bien fundados sobre qué hacer y no hacer) y d. Aprovisionar (destinación de recursos, identificar y adquirir recursos requeridos).
4. Fase de realización, "representada por el Director". Su perspectiva está orientada hacia: el trabajo en equipo y orientada en los resultados de excelencia, disciplina, ética, compromiso. Se requiere habilidades para: a. Integrar (sostener un equipo de alto desempeño, saber qué tipo de equipo es…, como conseguir un buen comienzo),  b. Coordinar (manejar procesos), c. Proteger (saber manejar temas políticos, mantenerse enfocado y no distraerse con los obstáculos) y d. Entrega (Conducción de resultados, ajustarse al tiempo y presupuesto, aportar).
5. Fase de optimización, "representada por el Mago". Su perspectiva está  orientada hacia, la optimización, creatividad, emprendimiento, generosidad y solidaridad. En esta fase se requiere: a. Evaluación (evaluación del valor creado y añadido), b. Amplificación y obtención de lo máximo de esa innovación, c. Aprendizaje (mejora de procesos obtenido y busca aquellas mejoras que se puede implementar) y d. Honra (celebración de logros, celebrar, agradecer, honrar y motivar a cada persona que  contribuyo  en el proceso).

Como verán amigos lectores y comentaristas, es todo un proceso y una estructura, que requiere de un equipo de alto rendimiento y de lideres flexibles que respeten la idea de cada  uno de los miembros que forman los grupos. Que se motive, que se premie y que se valore, recordando siempre que la empresa está enfocada al servicio de calidad, al desarrollo social, al compromiso, a la confianza a sus miembros y a la  confiabilidad  de su entorno.

He hecho un pequeño resumen de las fases, pero es necesario dejar muy claro que,  cada  fase requiere de un estudio previo, una profundización en el desarrollo organizacional y desarrollar habilidades  por quienes ejecuten el proceso.

¿Usted qué opina al respecto?

Según la Organización Mundial de la Salud, la salud se define como el estado de completo bienestar físico, mental y social; y no solamente la ausencia de enfermedad. Las emociones forman parte de ese bienestar mental y social, en cuanto que alteran el organismo, influyen en el humor, influyen en las relaciones sociales… Si las empresas se preocupan por aspectos ergonómicos, también deben tener en cuenta los aspectos emocionales.El desarrollo de las competencia emocionales, junto con otras competencias, entraría dentro de la Responsabilidad Social Interna de las Empresas(RSEI), ya que debería ser parte de la capacitación.

La inteligencia emocional aplicada a la empresa es definida por González y Fernández (2007, p. 16) el logro de "una gestión inteligente de las emociones que se generan en ella, cultivando las emociones positivas y ‘rentables' y reciclando continuamente las emociones negativas o ‘no rentables'".

Las emociones forman parte de las personas de una organización, se pueden ignorar y hacer como si no existieran, pero entonces se está desperdiciando una energía que de una manera u otra va a influir. La persona busca la integración de todas sus dimensiones, incluida la profesional. Cuando esto no se da el resto de áreas personales (familia, amigos…) se ven afectadas. La Inteligencia Emocional puede ayudar a una mejora en la eficacia y eficiencia personal en el trabajo, logra un mayor nivel de energía, de concentración de motivación… Asimismo, influyen en las relaciones laborales a la hora de realizar trabajos en grupo, reuniones, clima laboral…

Goleman (2004), gran difusor del concepto de Inteligencia Emocional y su aplicación a las organizaciones, define la IE como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos" (p. 430). La organización es una red de relaciones, las empresas están en contacto con múltiples grupos de interés y cualquier herramienta que ayude a gestionar bien esa relaciones es un elemento de competitividad, más aún hoy en día donde la comunicación y las relaciones que se establecen, pueden llegar a marcar la integración de una persona o de una organización en la sociedad[1].

El desarrollo de las competencias emocionales, contribuye a una mejora del clima laboral, a encontrar alternativas de ganar-ganar en la resolución de conflictos interpersonales, mejora la toma de decisiones, ayuda a la mejora del clima laboral, mejora la relación y comunicación con los distintos grupos de interés, es un estilo de liderazgo centrado en las personas, es más motivado… repercutiendo directa e indirectamente en una mayor eficiencia y competitividad.

¿Usted qué opina al respecto?

"Un problema sin solución suele ser un problema mal formulado"

Gastón Bachelard

En un post anterior empecé a compartir las ideas que me llevé de la magnifica conferencia impartida por Rafael Echeverría titulada "La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos", celebrada en Bilbao, en la sala Multibox de Eitb, el 2 de febrero de 2010 y patrocinada por BAI.

Acababa el post anterior apelando a la posibilidad de vivir distinto, de vivir mejor lo que supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo. Rafael Echevarria y sus colaboradores se plantearon cuál era el principal motor de transformación histórica y eso les llevó a fijar sus dos opciones estratégicas principales: la empresa (por su poder y capacidad de acción), y la educación (porque supone la formación de las futuras generaciones). Centrémonos en la empresa.

Como ya señalara Peter Drucker el gran problema es que estamos cautivos de un modelo de gestión obsoleto que impide un nivel de desempeño mayor, y que estaba fundamentado en un trabajo manual preponderante. Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempeño. Y este modelo está en crisis porque en el contexto actual predomina el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obstáculo del desempeño; y que suele saber más que su jefe en su campo de acción. La solución pasa por gestionar el conocimiento: hay que evolucionar del gerente/capataz al gerente/coach.

A partir de aquí Rafael Echevarria y sus colaboradores se separan de Peter Drucker. Consideran que es necesario reconocer la tridimensionalidad del trabajo en el nuevo contexto: 1) Tarea individual, es importante que uno individualmente sea competente; 2) Actividades de coordinación, la unidad básica de trabajo son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras que destacan pero funcionan mal como equipo; 3) Trabajo reflexivo de aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros. Preguntémonos qué hace cada uno y cómo lo hace. El trabajador del conocimiento lo hace conversando; sus resultados dependen no sólo de sus conocimiento sino también de sus competencias conversacionales (preguntar, exponer, consultar, pedir, etc.).

Por eso el gerente del futuro es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se requiere una gestión que dé espacios de autonomía responsable, que es lo opuesto a Taylor y  la Administración científica. Hay que relegitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que disuelva el miedo hacia el jefe, ya que así se rinde más. El gerente debe ser un líder de líderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de destapar el potencial de otros. Gran parte de la iniciativa debe ser delegada; yo te muestro el problema y te indico unos mínimos… sorpréndeme haciendo cosas que tú sabes y yo no. 

Es relativamente fácil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad formal y sus símbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia; ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseñado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; exige cambiar la forma de ser que tenemos.

Para terminar una anécdota que contó el profesor Echevarria y que tiene como protagonista a Dee Hock, quien fuera el fundador de Visa Internacional y que cuando se retiró escribió el libro El nacimiento de la era caórdica donde argumente que la vida surge en un punto donde se superponen el orden y el caos. En opinión de Hock un jefe debería dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con el entorno, con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los lados); y un 5% a sus subordinados (mirar hacia abajo). Y estos porcentajes son válidos para cualquiera, sea cual sea su nivel.

• "En los tiempos que corren, el error no consiste en no descubrir todo lo que podemos soñar; el error consiste en no soñar lo que podemos descubrir. Hay que intentarlo" Hock, Dee (2001):  El nacimiento de la era caórdica. Barcelona: Granica, p. 16

¿A qué dedicas tu tiempo? ¿Eres un gerente/coach o un gerente/capataz?

 Semanas atrás recibí un e-mail de una buena  amiga, donde nos sugería un trabajado personal para "dejar de quejarnos". Inicialmente, era la típica propuesta de estar 21 días sin quejarse, para que nuestra mente, o nuestro sistema de pensamientos fuera integrando esa nueva actitud; para ello, sugería ayudarnos de una pulsera en la muñeca a modo de recordatorio, y en el momento en el que nos sorprendíamos habiendo roto la promesa -"¡vaya semana que llevamos lloviendo todos los días, dan ganas de ni siquiera levantarse!", por ejemplo-, cambiábamos la pulsera de muñeca, e iniciáramos un nuevo ciclo de 21 días. La propuesta podría sonar un tanto vana, superficial, y lo que se quiera añadir. La idea sí es interesante e incluso, necesaria. Porque, ¿realmente necesitamos quejarnos tanto como acostumbramos hacerlo?

Imaginemos a esta típica persona que acostumbra quejarse de las cosas que no están a su gusto; incluso, puede seguir quejándose del tiempo -como comentaba anteriormente, de lo mal que está el tráfico, del estrés que llevamos encima, de cómo nos está afectando la crisis … En principio, aspectos todos, reales y, quizá, justificados -¿?-. Y, ¿qué impacto, ambiente o sensación deja a su alrededor esa persona experta en la queja? Normalmente, desagradable, y a ser posible, si la vemos venir, incluso, intentaremos salir huyendo. Si en el espacio se genera ese ambiente desagradable, amargo o rancio, ¿No será que también, esa persona instalada en la queja está generando en su interior ese ambiente?.

Cuando la queja se origina sobre algo en lo que un@ ha tenido que ver, puede entenderse que es una forma de descarga, y de toma de conciencia acerca de los resultados y/o los factores que han intervenido; podría decirse que "la intención era buena". Pero en su medida: porque una queja que se limita a girar y lamentarse acerca de lo que no nos gusta sin movilizar nada para la mejora, al final, llega a convertirse en un remolino sin sentido. Días atrás, tratando con un grupo de formación la autorregulación emocional, comentábamos este aspecto referente a la queja, al lamento, y se creaban dudas graciosas: había quien comentaba que si "no nos quejábamos nos toman por tontos y entonces harán lo quieran" -refiriéndose a alguna autoridad-. También había quien decía que si "hay que tragarse las quejas", entonces ya no estamos regulando. Es decir, frecuentemente parece olerse algo así como "que nos merecemos tener derecho a la queja". En mi opinión resulta una actitud poco positiva y nada productiva, de cara a desarrollar una  autoconciencia y responsabilidad para el cambio. Ciertamente, hay situaciones que indiscutiblemente hay que quejarse , pero no pasa de unos pocos minutos; a partir de ahí, en nuestras manos está valorar qué podemos hacer en esa situación de nos desagrada, y si hay algo que esté en nuestras manos. En el caso de que no lo esté, es entonces cuando comenzamos a sembrar la desazón, y vamos perdiendo la visión positiva de lo que nos rodea. Es decir, está bien y es necesario poner la atención en lo que no nos gusta y hay que mejorar, pero, para después ponernos en marcha. En caso contrario, no hacemos más que marear la perdiz, y esparcir su aire entre quienes nos rodean.  Quizá, si hiciéramos una diferenciación podríamos decir que si bien la queja tiene algo de aceptable, cuando ésta se convierte en lamento, es entonces cuando nos atascamos en ella, en la visión de esa situación. Y cuando una persona está instalada en la queja, es lo que irá percibiendo por encima de las cosas. Es como si la vista se fuera nublando, y constantemente fuera percibiendo con mayor precisión todo eso que no es de su agrado; incluso cuando no tiene remedio.

Si por lo menos  llegamos a percibir eso que no tiene remedio, y por encima de todo, si amamos y valoramos lo que hacemos, probablemente sembraremos semillas diferentes a la queja o lamento. Porque, ¡cuánta energía malgastada! ¿verdad? ¡Viva el reciclaje! Y es que como he leído en la red, en palabras de Hugo Ojetti, "Quejarse es el pasatiempo de quienes se creen incapaces".

¿Creéis que si, a nivel de pequeño grupo, colectivo nos iniciáramos en la reducir las quejas sin sentido, mejoraría el clima? ¿Y si, empezamos hoy mismo, con un@ mism@?

En estas líneas voy a compartir las ideas que me llevé de la magnifica conferencia impartida por Rafael Echeverría titulada "La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos", celebrada en Bilbao, en la sala Multibox de Eitb, el 2 de febrero de 2010 y patrocinada por BAI. Me centraré en la primera parte de la conferencia y lo desarrollaré en dos posts diferentes.

Rafael Echeverría es fundador de la consultora americana Newfield Consulting, que está especializada en la construcción de equipos y organizaciones de alto desempeño. Es también uno de los creadores del concepto "Ontología del Lenguaje", que da paso al coaching ontológico.

El punto de partida de su planteamiento es que la humanidad se enfrenta a una profunda crisis sobre el sentido de la vida y crisis en las relaciones (de pareja, en las comunidades, las organizaciones, etc…). A veces ni siquiera somos conscientes de que es posible una vida mejor, una vida distinta. Y ante esto cabe hacerse una pregunta: ¿es la vida la que no tiene sentido o somos nosotros los que hemos perdido la capacidad de atribuírselo? Ante esta pregunta hay dos posibles respuestas: 1) No tiene sentido, y entonces no se hace nada, se da paso a la resignación; 2) Sí lo tiene, y entonces tenemos que enfrentar el desafío de dónde buscarlo. Nos remitiremos a uno de los grandes filósofos de los que somos herederos, Sócrates. Cuando trató de dar respuesta a dicho desafío vio que había dos caminos. Uno que ya había sido insinuado por Parménides, y muy criticado por sus sucesores, al hablar de un ser fijo inmutable, eterno y único, lo que implica que el cambio es una ilusión. El segundo camino, que será el que él siga, era el planteado por Heráclito al señalar que todo es transformación, todo sigue un proceso de constante devenir, el ser no es sino una ilusión, y donde adquiere gran importancia el logos, la palabra, el lenguaje.

Para salir de la crisis de sentido tenemos que recorrer de nuevo el camino y revisar nuestras respuestas. Nuestro sentido común es profundamente metafísico ya que en los momentos de crisis apela a ese ser fijo e inmutable que propuso Parménides. Si la transformación es tan importante debemos reconocer que el elemento clave que está detrás es la acción. La acción es la clave diferente de la metafísica de la que somos esclavos.

En la segunda mitad del siglo XX emerge en las universidades de Cambridge y Oxford la Filosofía del Lenguaje que empieza a ganar terreno a la epistemología. Esta nueva Filosofía surge del reconocimiento de que teníamos concepciones restrictivas del lenguaje, que lo limitaban a medio o instrumento para expresar lo que se pensaba, percibía o sentía. Esta es concepción ‘contable' (de contar) del lenguaje. La Filosofía del Lenguaje dice que lo más importante que hace el lenguaje no es lo que acabamos de mencionar sino que es una actividad transformadora. Cuando digo algo hago que ciertas cosas cambien, transformo la realidad. El lenguaje genera nuevas realidades, construye identidades, relaciones, compromisos, empresas, emprendimientos, promesas mutuas, etc. Nietzsche decía que a la hora de pensar en el matrimonio la pregunta a hacerse es… cómo vamos a conversar cuando seamos viejitos… El lenguaje genera nuestro futuro. Las conversaciones de hoy determinan el mañana. Nuestro mundo es un mundo impregnado por el poder transformador de la palabra. Si queremos entender cómo somos debemos entender cómo conversamos. Martin Buber distingue tres ejes conversacionales: 1) con los demás; 2) con uno mismo; 3) con el misterio de la vida, al que algunos llaman Dios.

A partir de todo lo anterior Rafael Echevarria desarrolla su modelo O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados), que se puede visualizar en la imagen del comienzo, y que quiere reforzar la idea de que hay que vivir con osadía. Este modelo se nutre del pragmatismo filosófico, está apegado a la práctica.

El punto de partida son los resultados, hay que evaluar en función de los resultados. Las preguntas clave son ¿qué aporta? ¿de qué sirve? Que sean tus obras las que hablen… ¿Y qué produce los resultados? La acción ¿Cuáles son los condicionantes de la acción? ¿Por qué actúo como actúo? Existen unos condicionantes de reconocimiento inmediato: 1) ciertas predisposiciones biológicas; 2) la capacidad de adquirir competencias; 3) la tecnología, las herramientas que utilizo; 4) la motivación, los factores emocionales que acompañan; y 5) la forma particular que cada uno tenemos de hacer las mismas cosas… o como nos recuerda la canción de Sinatra "…I did it my way".  Sin embargo, existe un punto en el que queremos hacer o conseguir ciertas cosas y no podemos ¿Qué nos decimos entonces? Invocamos a la metafísica, llamamos a ese ser fijo e inmutable. "Yo soy así". Pero esa voz no es nuestra, es el eco de Parménides y lo que hace es negar la capacidad de transformación. Y ese es el objetivo del modelo O.S.A.R., disolver el núcleo metafísico que tanto mal nos hace ¿Cómo hacerlo? Tomando conciencia de que existen además dos condicionantes ocultos, de reconocimiento no inmediato:  1) El observador, tomamos las decisiones en función de cómo interpretamos y formulamos los problemas lo que supone abrir unas puertas y cerrar otras. Mientras los resultados nos gusten y estén dentro de un marco ético aceptable no supone ningún problema, pero ¿y si los resultados no nos gustan? Caben tres opciones: a) "soy así", resignación; b) preguntarse por qué obtengo esos resultados los que lleva al umbral de la reflexión, pero que se puede quedar en mera explicación que me tranquiliza y me lleva al mismo lugar, la resignación; 3) veo el resultado que no me gusta y digo "lo voy a cambiar", lo que abre la puerta del aprendizaje. Los aprendizajes pueden ser de primer orden (qué debo hacer o dejar de hacer) o de segundo orden (cambiar el observador que soy antes de cambiar la acción; y esto se puede hacer con distintos niveles de profundidad) 2) El segundo condicionante oculto sería el sistema. Recordemos O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados).

Es posible vivir distinto, vivir mejor y eso supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo, asumiendo que dejar de aprender es estancar nuestra vida; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo, de comprometerse con él. Y aquí se nos abre la vía para hablar de empresas y gestión que seguiremos en otro post.

¿Cómo son tus conversaciones?¿Qué te dices a ti mismo ante unos resultados que no te agradan?

A pesar de que en anteriores posts ya haya hablado sobre la enorme influencia del contagio emocional, permitidme que sucumba a la tentación de hacer hincapié en este tema, esta vez tomando de referencia la aplicación del liderazgo y la gestión de equipos en el mundo organizacional actual. Cuando a menudo se menciona que en todo entramado organizativo, el contagio emocional tiene una mayor repercusión en su vertiente descendente (de arriba hacia abajo) se quiere hacer referencia al papel crucial que juega todo directivo  para  sacar lo mejor de las personas que se encuentran a su cargo a través de la comunicación del estado de ánimo y las emociones de unos a otros . Pero, ¿es realmente cierta esta afirmación? ¿Se contagian las emociones más rápidamente de forma descendente? Lo cierto es que   el estado emocional de la persona que se encuentra al frente de un equipo  es el que tenderá a modificar  con mayor rapidez  el clima del grupo, tanto en lo positivo como en lo negativo, contagiando a sus colaboradores.

El funcionamiento de un equipo puede alcanzar límites insospechados cuando se utilizan estilos de liderazgo que alientan la resonancia y las emociones positivas (estilos visionario, coaching, afiliativo y democrático), aunque también puede suceder todo lo contrario si no se emplean adecuadamente los estilos que pueden causar la tan temida disonancia (estilos timonel y autoritario). 

Todos sabemos que no hay una única receta que podamos utilizar a modo de comodín para cada momento o para cada situación. No hay un único estilo de liderazgo que sea más importante que los demás, sino que más bien es la combinación de los diferentes estilos lo que caracteriza a un buen líder.

 Fue David McClelland quien constató en uno de sus estudios que la resonancia de los distintos tipos de líderes "estrella" dependía de diferentes conjuntos de competencias de liderazgo, al igual que pudo cerciorarse de que los líderes que poseen en su repertorio seis competencias o más de la Inteligencia Emocional son más eficaces que los que carecen de ellas.

Por lo tanto, a continuación me gustaría plantearles un ejercicio que les brindará la posibilidad de descubrir cuáles son las competencias de la inteligencia emocional que les caracterizan y que puede ser aplicado tanto a su vida personal como profesional. 

1.      Lea con detenimiento el siguiente listado de competencias:

• Conciencia emocional de uno mismo.
• Valoración adecuada de uno mismo.
• Confianza en uno mismo.
• Autocontrol.
• Transparencia.
• Adaptabilidad.
• Logro.
• Iniciativa.
• Optimismo.
• Empatía.
• Conciencia organizativa.
• Servicio.
• Inspiración.
• Influencia.
• Desarrollo personal de los demás.
• Catalizar el cambio.
• Gestión de los conflictos.
• Trabajo en equipo y colaboración

2.      Identifique aquellas competencias que más se ajusten a su forma de ser, que formen parte de sus fortalezas. Además de realizar por sí mismo este análisis,  puede pedir su opinión a aquellas personas que le rodean para obtener más información.

3.      Una vez identificadas , intente sacar el máximo partido a esas competencias a la hora de fijar sus objetivos.  A menudo dedicamos demasiado tiempo a intentar reducir aquellos aspectos en los cuales tenemos que mejorar (denominados vulgarmente como debilidades), en lugar de potenciar nuestras fortalezas, siendo estos nuestros aspectos diferenciadores.  

 Cuando pensamos en líderes viene a nuestra mente personas que tienen una gran cantidad de seguidores, es decir, "que atraen masas".A lo largo de la historia se han formulado un gran número de definiciones de liderazgo, entre las que podemos citar:

Liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio. Lussier y Achua.

Liderazgo es el proceso de influencia (por medio de la motivación) en las personas para lograr las metas deseadas.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.

Como podemos observar, en las diversas definiciones de liderazgo están presentes algunos elementos clave, como lo son:

• Líderes y seguidores: Un líder es una persona que puede influir en los demás. En este aspecto generalmente existe duda entre lo que es un administrador y un líder. Un administrador posee un título y autoridad formal, pero no necesariamente es un líder. Un seguidor es una persona que recibe la influencia de un líder. Un líder eficaz escucha a los demás y lleva a la práctica lo que sus seguidores le sugieran. Mientras que un seguidor eficaz aporta e influye en el líder.
• Influencia: es el proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas mediante el cambio (Lussier y Achua).Un líder eficaz sabe cuándo debe ejercer influencia en los demás y cuándo dejarse influir por sus seguidores.
• Objetivos de la organización: los líderes ejercen influencia en sus seguidores para trabajar en el alcance de los objetivos de la organización por encima de sus propios intereses.
• Cambio: la influencia se relaciona con ejercer acciones inherentes al cambio, para que la organización se pueda adaptar a los rápidos cambios producidos por un entorno globalizado.
• Gente: liderar es conducir individuos, entonces para que exista una buena relación entre los trabajadores líderes y seguidores deben fomentar el disfrute de compartir actividades de trabajo y a la vez ayudar a que se tenga éxito en sus labores.

Como podemos comprender de los elementos del liderazgo, un buen líder o líder eficaz debe motivar a sus seguidores a desarrollar sus competencias y conducirlos o ayudarlos al logro del desarrollo de las mismas, enseña habilidades de liderazgo a su personal.

Es en este momento que surge el concepto de Antilíder. Por lo tanto un líder debe ayudar a que sus seguidores desarrollen y "adquieran" los aspectos positivos que les permitan ser mejores. Lo contrario sucede con el antilíder, el cuál persigue el beneficio propio, no le interesa el bien de los demás.

Un líder toma en cuenta la opinión de sus seguidores y toma lo más importante para ponerlo en práctica. Por el contrario, el antilíder no toma en cuenta la opinión de sus seguidores y pone sus intereses por encima de los intereses de la organización.

Cuando el líder se relaciona con la gente de su organización aplica la influencia de seducción que le da el poder, la política y la negociación.  Mientras que el antilíder aplica la técnica de la seducción a través de la manipulación y el engaño.

Un líder debe tener vocación de servicio, que es uno de los aspectos más importantes en el liderazgo. Un líder se debe a sus seguidores y a su organización, a tal punto que pone el interés de la organización por encima de sus propios intereses. En contraposición, el antilíder trata a sus seguidores como sus subordinados y los usa en beneficio propio.

Puedo concluir que la línea que separa al líder del anti líder es muy delgada, por lo tanto quiero dejarles las siguientes interrogantes para su reflexión:

¿Puede un antilíder convertirse en líder o viceversa? ¿Usted qué opina?

Después de llevar tiempo dedicado a profundizar en la Inteligencia Emocional y estando interviniendo en un curso de  formación en Liderazgo para directivos en una importante empresa vasca, me perseguía una pregunta: ¿Cómo podemos desarrollar las competencias emocionales relacionadas con el liderazgo? Los asistentes al curso tenían ya el conocimiento suficiente sobre las diferentes teorías del Liderazgo, estaban convencidos de la necesidad de implantarlo en su organización, en toda la empresa, pero necesitaban algo más, necesitaban desarrollar las competencias emocionales del liderazgo, pero eso… ¿cómo se hace?

Está claro que hay que emplear un sistema diferente al que ha utilizado hasta ahora. La Inteligencia Emocional se asienta en circuitos neuronales que están entre los centros ejecutivos del cerebro, los lóbulos prefrontales, y el sistema límbico donde se encuentran la motivación, los impulsos y las emociones con lo que tendremos que desarrollar un sistema de formación que se dirija al sistema límbico y no al neocórtex.

La formación dirigida al neocórtex, que es la habitual, por ejemplo, en los programas de posgrado de las escuelas de negocio, es mucho más rápida para el aprendizaje ya que es asociativa, es decir, establece relaciones para incrementar su comprensión, pero se olvida de forma muy rápida a no ser que se ponga en práctica inmediatamente después de ser aprendida. Pero el desarrollo de competencias emocionales no sólo va dirigido al neocórtex, sino que está centrado en el sistema límbico. Este sistema neuronal tiene una forma de aprendizaje diferente, mucho más lento, ya que para que una competencia se dé por aprendida deben crearse nuevas conexiones neuronales.

El cerebro humano es muy plástico lo que significa que puede crear nuevo tejido y nuevas conexiones neuronales durante toda su vida. No obstante, esta idea también nos adelanta que su desarrollo será mucho más lento en personas adultas que en jóvenes debido a que en los adultos se presenta un doble trabajo: desaprender para luego volver a aprender, o lo que es lo mismo a nivel neuronal, crear una nueva conexión límbica que reemplace a la que queremos sustituir.

Con todo esto parece que el mejor periodo para desarrollar competencias de liderazgo es entre la adolescencia y los 20 años, ya que el cerebro no se ha desarrollado completamente y se asientan mejor los hábitos emocionales sobre todo el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión. El aprendizaje adulto requiere mayor esfuerzo y energía: desaprender, aprender y desarrollar nuevas competencias. Sin embargo, y debido a la ya citada plasticidad cerebral, las personas adultas pueden mejorar sustancialmente sus competencias emocionales hasta el final de sus días.

Así mismo, sabemos que las personas aprenden lo que quieren aprender y cuando se obliga a alguien a modificar su conducta, esa modificación dura lo mismo que dura esa obligación, con lo que será muy importante la motivación que tienen las personas para iniciar un proceso de cambio personal y también el clima emocional existente durante el proceso de aprendizaje de los nuevos comportamientos. Por lo tanto, necesitaremos la motivación de los asistentes, la práctica de nuevos comportamientos y la retroalimentación constante de los avances que se están dando para conseguir desarrollar las competencias emocionales del liderazgo… lo que implica tiempo, mucho más tiempo que en los modelos de formación más cognitivos.

Como síntesis podríamos decir que el desarrollo del liderazgo debe ser  lento, AUTODIRIGIDO y que lleve a la consolidación de lo que somos, de lo que podemos ser o de ambas cosas a la vez, lo que sería lo más adecuado: centrarnos en nuestras fortalezas para después poder centrarnos en lo que queremos modificar y desarrollar, y todo ello, con tiempo de dedicación… con mucho tiempo y en compañía ya que aunque sea autodirigido es imposible hacerlo en soledad.

Estas ideas que he plasmado aquí para poder avanzar en la enseñanza del liderazgo no son mías, ¡qué más quisiera yo!, sino que son de Goleman, Boyaztiz y McKee. Estos autores proponen, después de años de investigación, las siguientes fases por las que tiene que pasara este tipo de aprendizaje autodirigido: descubrir quién quiero ser (yo ideal) descubrir quién soy realmente (fortalezas y debilidades); diseñar mi propia agenda de aprendizaje; experimentar y practicar nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta dominarlos, y crear relaciones de apoyo y confianza que faciliten todo este proceso de cambio.

Este es un sistema para desarrollar las competencias del liderazgo… pero cuál es su opinión sobre el mismo… ¿conocen un sistema mejor?

Bibliografía

GOLEMAN, Daniel;  BOYATZIS, Richard y McKEE, Annie (2004). El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Barcelona: Plaza & Janés, pp. 127-152.

 Cuando hablamos de Inteligencia Emocional (IE), de su formación, pienso que generalmente no sabemos muy bien de lo que estamos hablando, o por lo menos es lo que me pasa a mí. Ese es el motivo de este post, presentar un desarrollo lógico de este constructo hipotético que todavía es la Inteligencia Emocional y que nos permita el perfeccionamiento de las competencias socio-emocionales.El primer paso para formar en competencias socio-emocionales deberá estar encaminado a conocer los mecanismos cerebrales que subyacen a las emociones y sentimientos y que provienen de nuestra filogénesis, de la evolución de nuestra especie. "La programación evolutiva es la que pone las emociones en marcha, pero después somos nosotros los que llevamos las riendas. […] Podemos empezar por explicarnos el primer eslabón de la cadena: el desencadenamiento de reacciones emocionales predeterminadas por acción de estímulos naturales o adquiridos. […] Precisamos ir más allá de la evolución para entender las emociones, pero deberíamos hacerlo entendiendo su participación, no pasándola por alto" (LeDoux, 1996: 198).

A continuación, tendremos que utilizar un método que nos permita identificar, usar, comprender y gestionar las emociones, o lo que es lo mismo, desarrollar lo que algunos autores definen como Inteligencia Emocional, para después iniciar el desarrollo de las competencias emocionales. Para ello, es conveniente plantearnos un sistema basado en las investigaciones de Mayer, Salovey y Caruso  que entienden la inteligencia emocional como un modelo puro de desarrollo de una inteligencia, sin tener en cuenta el desarrollo de competencias emocionales asociadas a otros ámbitos de la vida. Esto nos dará un marco básico competencial ligado a la IE que generará unas competencias emocionales básicas o metacompetencias como son  la conciencia de uno mismo, autorregulación,  automotivación, empatía y las habilidades sociales propuestas por Goleman (2004) o la conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional, habilidades sociales y habilidades de vida y bienestar de Bisquerra y Pérez (2007).

Finalmente, deberemos aplicar lo aprendido, la identificación, uso, comprensión y gestión emocional para generar el desarrollo de competencias socio-emocionales asociadas a este modelo puro de inteligencia, un ejemplo son las ya citadas conciencia de uno mismo, autorregulación,  automotivación, empatía y las habilidades sociales, para posteriormente entrar en modelos mixtos competenciales que dependen o parten del incremento de la Inteligencia Emocional. Entre esos modelos de competencias destacar los referidos a la educación emocional de Rafael Bisquerra y Nuria Pérez (2007),  los de competencias laborales de Daniel Goleman (2004), las competencias de liderazgo de Goleman, Boyatzis y McKee (2004), o los de rasgos de personalidad de Reuben Bar-On.

Estos modelos tienen objetivos distintos pero todos parten de la misma idea: el desarrollo de la inteligencia emocional, o percepción, uso, comprensión y gestión de las emociones, como elemento principal para conseguir el desarrollo de las competencias emocionales propuestas por cada autor. Por lo tanto, en un primer estadio deberemos desarrollar la IE, para luego generar la metacompetencia emocional (conjunto de competencias que nos permitirán desarrollar mejor otras competencias) formada por conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional, habilidades sociales y habilidades de vida y bienestar de Bisquerra y Pérez (2007) u otros como los de Goleman, ya citado, o los de Boyatzis  y MaKee (2006). Posteriormente deberemos utilizar esa metacompetencia para adentrarnos en el avance de los modelos de competencias socioemoconales adecuados a cada  entorno y objetivos, tanto los  educativos como los  familiares, laborales, sociales e incluso deportivos.

Con todo esto, quiero  terminar exponiendo la idea ya presentada por otros autores que indica que el desarrollo de la IE debería ser transversal a todo el proceso ya que, como toda inteligencia, tiene un componente evolutivo y se va dando en diferentes pasos sucesivos como ocurre con la inteligencia lógico-matemática o la lingüística. Los planes de formación para este tipo de competencias emocionales considero que deberían seguir este marco de desarrollo, empezando siempre por el componente neurofisiológico de las emociones: conocer para entender.

Y con esta reflexión les dejo, no sin antes agradecerles su atención y pedirles, cómo no,  que comenten qué es lo que les parece este escrito y contesten, si lo consideran oportuno, la siguiente pregunta.

¿Cómo desarrollarían ustedes las competencias emocionales?

Bibliografía:

• BISQUERRA, Rafael, PÉREZ, Nuria (2007). Las competencias emocionales. Educación XXI, 10, 61-82.
• BOYATZIS Richard y MCKEE Aniee (2006): Liderazgo Emocional. Barcelona: Ediciones Deusto
• CARUSO, David y SALOVEY, Peter (2005). El directivo emocionalmente inteligente. Madrid: Algaba.
• GOLEMAN, Daniel (2004): La práctica de la inteligencia emocional. Decimoséptima edición (primera edición1999). Barcelona: Kairós.
• GOLEMAN, Daniel;  BOYATZIS, Richard y McKEE, Annie (2004): El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Barcelona: Plaza & Janés.
• LEDOUX, Joseph (1999). El cerebro emocional. Barcelona: Ariel/Planeta