Industria y Servicios

Cuando un emprendedor tuvo la idea de crear su propio negocio, dedicó mucho de su tiempo a visualizarlo, a planificarlo, en otras palabras a crearlo; como un artista crea una obra de arte.

En la medida que el tiempo pasa, el emprendedor conceptualiza su idea de negocio, siente progresivamente su amor por lo que estaba haciendo y contagia a su familia, sus allegados y colaboradores a sentir el mismo amor que él por su creación.

Este entorno familiar que se embarca en la aventura con el emprendedor va creando vínculos, coincidiendo y compartiendo la visión de lo que será su propia empresa. Va creando y definiendo una cultura muy particular con respecto a la organización.

En el estudio de la cultura organizacional de las empresas familiares, uno de los puntos de referencia está relacionado directamente con su definición y sus características.

Trompenaars y Hampden-Turner, definen la cultura organizacional como el patrón general de conducta, las creencias y los valores que comparten sus miembros, dando sentido y significado a todo lo que sucede en la organización.

Por otro lado, José Díez de Castro y otros, establecen una serie de características o aspectos distintivos y propios de la cultura en una organización. como son:

• La cultura es una percepción: Esta existe en la organización igual para todos, pero es captada de forma personal e intransferible por cada uno de sus miembros. En otras palabras, esta percepción va a depender de las experiencias de cada individuo y del entorno en que se ha desarrollado, entre otras cosas. Cuando un grupo familiar se ha reunido para crear su empresa, tiene alta probabilidad de haber adquirido sus conocimientos y experiencias en el mismo entorno o entornos similares, aunque con características distintivas individuales, lo que facilita la tarea de compartir forma de convivir y  desenvolverse en el entorno empresarial. Estudios realizados en España han permitido concluir que existen dos tipos de cultura dentro de la organización: El primero de ellos es la cultura tradicional: este tipo de cultura tiene base en la dirección tradicional, es decir, los objetivos son impuestos desde arriba, existe poca participación y énfasis en el aspecto económico. En este tipo de cultura existe la tendencia a la no profesionalización en los negocios del grupo familiar, aunque con mucho éxito en los primeros años, tal vez fue el motivo por el cual después de la segunda generación, muchas de las empresas familiares pasaban a manos de otras familias o grupos de personas. El segundo tipo es la cultura progresista, relacionada con los métodos modernos de dirección. Esta cultura contempla la visión a largo plazo, aceptación del conflicto, valoración del trabajo en grupo, potenciación de la creatividad y de la innovación.Se trata de fomentar una mayor participación de los empleados a todos los niveles, dándole mayor responsabilidad y delegación de autoridad a los niveles inferiores en la fijación de los objetivos, tomando realmente en cuenta el punto de vista del trabajador.
• La cultura es compartida en toda la organización. En los primeros años de vida de la empresa, generalmente sus trabajadores son miembros de la propia familia y es lógico que compartan una misma cultura en la organización, pero al ir creciendo la empresa, surge la necesidad de ir incorporando otras personas ajenas al contexto familiar.En este caso, aun cuando los individuos que se incorporen tengan antecedentes o experiencias previas distintas y ajenas al grupo emprendedor, pueden ser incorporados y contagiados por el mismo sentimiento que comparten los emprendedores y su grupo familiar.
• La cultura organizacional es descriptiva, esto se refiere a la manera de cómo perciben la organización sus miembros, no hace referencia a si les gusta o no. Cuando se logra la eficiente incorporación de nuevos empleados a la organización familiar, estos tienden a describir a la organización en términos similares a los miembros del grupo familiar emprendedor.
• La cultura no es medible directamente, existe un sentimiento y compromiso común de todos los miembros de las organizaciones familiares con la organización y con los demás trabajadores. Aunque se pueden utilizar indicadores que reflejen la presencia, el sentido o la intensidad de una cultura empresarial, sus resultados siempre serán aproximaciones abstractas de su realidad.

Por último, me gustaría comentarles, que la cultura organizacional de las empresas familiares es una filosofía de vida, en la que se crece constantemente en conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas, sentimientos, entre otros. Es una forma de vida cambiante y sus cambios se producen rápidamente respondiendo a los estímulos del entorno, por lo cual deben tener estructuras y procesos flexibles e innovadores para adaptarse muy rápidamente y poder funcionar en medios volátiles, complejos, inciertos y altamente competitivos.

Cabe preguntarse, ¿Son las empresas familiares lo suficientemente adaptables para soportar los cambios a los que las está sometiendo el proceso de globalización?

 Cada día tengo más claro en mi cabeza qué es lo que la Inteligencia Emocional puede aportar a las organizaciones y esto ha sido resultado fundamentalmente del Curso de Especialización para Innovadores en Gestión (CEIG) que se está dictando en la Universidad de Deusto y que está auspiciado, subvencionado, por el Departamento de Innovación y Sociedad del Conocimiento de la Diputación Foral de Gipuzkoa.La inteligencia emocional puede ayudar a transformar a las organizaciones actuales mediante la profundización en la parte más importante del nuevo paradigma empresarial: la persona, y de esa forma ir generando una nueva cultura, una nueva idea de responsabilidad social corporativa interna que ahonde en el derecho a las persona a estar bien dirigidos. Cultura y Ética que junto con las nuevas orientaciones en la gestión organizacional que ven a los trabajadores como personas y no como medios de producción permitirá, como decía antes, la transformación de la empresa, su cambio.

Y hablo de transformación empresarial a través de la transformación personal  que consigue el desarrollo de las competencias emocionales para que esa transformación consiga ir calando en la cultura organizacional y se incorpore en todos los procesos empresariales en los que se debe fundamentar la transformación, como pueden el Liderazgo, la Innovación, el Emprendizaje y el Cambio Organizativo.

En el CEIG, la transformación ya se está produciendo y eso es visible en todas las personas que estamos en el curso, pero especialmente en sus participantes. Sé que no les gusta de hable de ellos pero es  el principal activo del curso, su alma, ya que lo son todo… alumnos, profesores, dinamizadores… y sobre todo un grupo de profesionales de empresa que están decididos a plantear la transformación organizacional y qué mejor forma de hacerlo que cambiando primero uno mismo.

Se trata de un grupo curioso ya que es que son más hombres que mujeres, la formación que predomina es la de ingenieros y la edad media se encuentra en los 40 años, todos son personas relacionadas con la empresa… nada parecido a lo que estoy habituado cuando doy cursos de Inteligencia Emocional. Digo esto porque cuando vimos las características demográficas del grupo nos dio la sensación que el reto iba a ser mayor que el que nos planteamos en un principio, pero ha sido todo lo contrario. Estas personas han demostrado a los docentes y a los responsables del  Curso que todo el mundo se puede acercar al universo de las competencias emocionales, incluso los hombres de empresa ingenieros de mediana edad (y digo esto con todo mi reconocimiento a este colectivo que tanto peso tiene en nuestras organizaciones, al que tanto debemos y en el que tengo grandes amigos… ¡que quede claro!).

Pero lo que yo les pueda comentar es algo que ya a muchos de ustedes les tiene que sonar. Por ese motivo, me da un gran placer el comunicarles que a partir de esta misma  semana  ustedes podrán leer las opiniones que los alumnos del CEIG, personas que no son estudiosos de la Inteligencia Emocional sino auténticos practicantes de la misma, tienen sobre cinco temas empresariales: Personas, organizaciones e Inteligencia Emocional; Liderazgo emocional; Innovación, Emprendizaje y Cambio organizativo. Un grupo excelente de personas con una gran dedicación a sus organizaciones y que tienen mucho que decir y cuya transformación ya ha comenzado…

¿Tienen ganas de leer sus reflexiones? ¿Cuál es su opinión sobre lo que pude hacer la inteligencia emocional en nuestras organizaciones?

 A pesar de que Ben Bernanke ve "brotes verdes" y el presidente Barack Obama ve "rayos de esperanza", un determinado número de analistas se muestras todavía cautos y algunos incluso nos alertan a cerca de que aún está por llegar lo peor. Y en este contexto de obligada austeridad para la sociedad, las empresas afrontan la situación con medidas de recorte de gasto y los presupuestos para innovación no son una excepción. Sin embargo, la lucha por mantenerse en los mercados hace que ahora más que nunca tome fuerza la máxima de Gary Hamel "no trates de ser mejor que tu competidor, trata de ser diferente".Las empresas, a pesar de las presiones del día a día provocadas por las caídas de la demanda, deberían intentar pensar más allá del presente y explorar las posibilidades que abren las nuevas tecnologías o tal vez inventar nuevas maneras de hacer las mismas cosas para afianzarse en la lucha por mantener e incrementar sus ventajas competitivas.

En estos tiempos en que tanto se valoran las buenas ideas ¿por qué hay tantas empresas que se olvidan de la capacidad creativa de sus empleados?. Algunas organizaciones, muchas veces construidas en función de las jerarquías de poder, relegan la innovación a los departamentos de I+D o desarrollo de producto y se olvidan de desarrollar el músculo más imaginativo y esa fuerza, que porque no, tal vez sea capaz de ver la solución a sus problemas sin necesidad de invertir grandes presupuestos. Muchas veces bastaría con invitar a los empleados, no sólo la dirección, se comprometiera en los procesos de búsqueda de vías de crecimiento. En otras palabras, los ejecutivos siguen buscando en las fuentes tradicionales, pero bastantes casos de éxito sugieren que la génesis de nuevas soluciones hay que buscarlas en recursos fácilmente accesibles como el "brain storming".

Un empresario cooperativista de éxito del sector del "packaging" nos describía no hace mucho tiempo como habían creado un foro en el que además de expertos externos provenientes del mundo de la tecnología y la universidad se daba voz a sus propios empleados con el fin de identificar proyectos rupturistas en el mercado que más tarde eran valorados por votación en función de la oportunidad innovadora, del riesgo y el costo.

Pero si la evidencia incide en la ventaja competitiva que puede significar un empleado comprometido en su rol de dinamizador del proceso innovador, del mismo modo la evidencia nos manda señales claras de la necesidad de mantener la motivación en el empleado. Si se quiere recoger, primero hay que sembrar y la cultura organizacional ha de activar todas las palancas de gestión para explotar las capacidades individuales y colectivas. Los procesos de participación no pueden improvisarse. Un empleado desmotivado, ajeno a los proyectos a futuro o desenfocado de las necesidades de resultados raramente entrará en el juego de compartir conocimiento o del esfuerzo por seguir con ilusión los procesos de formación en competencias que se adelanten a las exigencias del mercado.

Pensemos en las forma en que interactuamos en nuestras organizaciones: ¿nos sentimos motivados para compartir nuestras ideas? ¿tenemos miedo al qué pensarán de nosotros?

 En los últimos tiempos, no se oye otra cosa que no sea la RSC, pero ¿qué deberíamos entender por ella? Como dice la definición de la Unión Europea, la Responsabilidad Social Corporativa es "la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones económicas, sociales, medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores".Ante esto, yo me pregunto; ¿es esto la Responsabilidad Social Corporativa que entendemos nosotros y que debería ser llevada a la práctica? A grandes rasgos, comparto varias ideas de dicha definición, sin embargo, a mi parecer la definición otorgada por el libro verde no es suficiente.

Se habla de voluntariado, pero, ¿es esta la forma única, es decir, la voluntaria, de llevar a cabo la Responsabilidad Social Corporativa de una empresa? En mi opinión, la Responsabilidad Social de las empresas con su entorno económico, social y medioambiental debe estar directamente regulado por ley. No obstante, los objetivos principales por los que se lucha en este tipo de programas de RSC, es el buen funcionamiento, y el cuidado del entorno empresarial, por lo que creo conveniente y necesario que unos niveles básicos de Responsabilidad Social Corporativa sean establecidos y regulados por la ley. De esta manera, todas y cada una de las empresas que conforman el mercado, pueden contribuir al bienestar y a la cohesión de nuestro entorno sostenible.

Es cierto también que cada uno de los ciudadanos, en la medida de sus posibilidades, puede desarrollar actividades de RSC. Ya no estamos hablando de empresas, sino individuos que forman la empresa. Tenemos que subrayar que las empresas están formadas por personas por lo que de alguna manera la cultura individual conforma al mismo tiempo la cultura organizacional, permitiendo crear uno de los tantos caminos que trasladan a las organizaciones, las acciones individuales en cuanto a la RSC se refiere.

Debemos ser conscientes en todo momento de la situación en la que nos encontramos hoy día, debe orientarnos a contribuir de manera posible al bienestar general. Por lo que me parece que llevar a cabo las acciones de RSC de manera ciudadana, personal o individual, pueden ayudar a la mejora de nuestra sociedad.

Por último, me gustaría señalar, que las empresas tienen una razón de ser, y unos objetivos muy claros, entre los que se encuentra "el ganar dinero". Dicho esto me gustaría insistir, que en estos momentos existen empresas que incrementan su rentabilidad, gracias a programas para llevar a cabo la RSC. Este hecho, no deberíamos tomarlo aisladamente, ya que favorece a dos partes importante del entorno: Por un lado a la sociedad, creándole un compromiso de sostenibilidad , y por otro lado a la empresa mejorando sus beneficios tanto económicos como sociales.

Para concluir me gustaría añadir que: "invertir en Responsabilidad Social Corporativa no debe verse como el desgaste de la inversión, sino como un aliado para generar otro objetivo importante para la empresa como es el de bienestar social en diferentes marcos económico, social y medioambiental".

¿Usted qué opina?

China ha vivido varios momentos decisivos o "puntos de inflexión" en su historia económica lo que ha tenido un impacto significativo en la misma.

El primero de ellos se presenta después de la guerra civil, entre 1953 y 1957, cuando China aplicó reformas económicas de carácter socialista, nacionalizando las empresas privadas y colectivizando la agricultura. Estas reformas estuvieron basadas en el modelo soviético.

El segundo se presentó en 1958 tras el fracaso de la reforma socialista,  en este momento se promovió una movilización masiva de la población cuyo objetivo fue el de elevar el desarrollo industrial de China al nivel de los paises más industrializados, pero este proceso fue un fracaso.

El tercer momento se presenta alrededor de 1970, después de la muerte de Mao Zedong, después de un intenso conflicto político e ideológico. Se comienza de nuevo la creación de empresas privadas y la apertura al capital extranjero, siendo un factor determinante para el financiamiento de infraestructura y de la base industrial, que hasta ese momento era muy pobre.

Las reformas capitalistas a partir de 1979 se aceleraron, dejando atrás poco a poco el sistema de comunas en la agricultura. Obteniendose un intenso crecimiento económico hacia la década de los años ochenta (excepto el período 1989-1992, período de sanciones internacionales e incertidumbre política).

A partir del año 1992, Deng Xiaoping respaldó las políticas económicas de apertura al exterior y la economía obtuvo un crecimiento de su PIB de 14,2%, incremento sin precedentes para ese país. También estas politicas generaron la creación de zonas económicas especiales en la zona costera, en las cuales se concentró el desarrollo industrial del país, convirtiendose en la mayor potencia de manufacturera del mundo.

En el año 2005, China obtuvo un crecimiento de su PIB de 10,1%, es decir, 2.228.862.000.000 dólares estadounidenses, convirtiendose en el cuarto país del mundo en la clasificacion de paises, por volumen de PIB.

El aspecto más favorable de la economía china es su capacidad de continua reestructuración. Los sectores dinámicos están conformados por las industrias que reciben la inversión extranjera y las empresas de propiedad individual. La mano de obra que es desplazada de los sectores agricolas y de las empresas estatales, es absorvida por estos sectores eficientes.

Actualmente China es un país que tiene una muy alta tasa de crecimiento económico, lo que le permite ahorrar el 40% de su ingreso, pero también es un país que tiene un bajo nivel de vida. De sus aproximado 1.300 millones de habitantes, algunos 900 millones viven con un ingreso de 1.500 dólares al año.

Es difícil pensar que un pais con tan alto crecimiento económico tenga un 69,23% de población con un ingreso tan bajo. Cabe plantearse la pregunta ¿Es necesario estudiar cómo se puede hacer para aumentar equilibradamente el ingreso de este porcentaje de los trabajadores?

Otro de los problemas que atraviesa actualmente la economía china es el fenómeno inflacionario. La inflación en este país afecta fuertemente a sus habitantes y se ha incrementado constantemente, hasta julio de 2007 fue de 5,4%, este aumento de la tasa de inflación se debe en gran medida al incremento en el precio de los alimentos.

Sobre este proceso inflacionario existen teorias encontradas. El gobierno de China dice que la inflación esta controlada, aunque seguirá creciendo a un ritmo moderado por un largo periodo de tiempo, pero los analistas económicos no se han puesto de acuerdo en cuanto a ésto, algunos dicen que el aumento de la inflación es estacional, otros expertos aseguran que el exceso de liquidez monetaria y la aceleración de la actividad industrial seguirán impulsando el crecimiento de la inflación.

Por otra parte, se espera que para el 2.010 China se convierta en la primera potencia comercial del mundo, dado que sus exportaciones e importaciones representan el 75% de su PIB.

Este acelerado crecimiento económico ha hecho que todo lo concerniente a la responsabilidad social empresarial no se cumpla eficientemente. Por ejemplo, podríamos decir que existen un altos niveles de contaminación.

En China, más del 70% de los articulos industriales y el 80% de los bienes al consumidor estan sobreofertados. Es interesante preguntarse ¿Que pasaría si se aumentara el ingreso de sus habitantes? Si aumenta el consumo interno en este país, posiblemente se cause un desabastecimiento de muchos articulos en el mercado mundial, dada la gran cantidad de personas que conforman este país.

Otras interrogantes que les dejo para su reflexión y que podemos buscar respuesta más adelante son:

¿Está la productividad de China basada en su alto volumen de producción o en su cultura organizacional?

¿Es China una potencia que necesita desacelerar su crecimiento económico?

En un ámbito empresarial caracterizado por la globalización de los mercados, la alta competitividad y los cambios rápidos e intensos (tecnológicos, económicos, sociales, etc.), los estilos de dirección y liderazgo organizacional han ido variando durante los últimos años en un intento de adecuación a estos nuevos tiempos y escenarios. Sixto Jiménez, desde su experiencia profesional como directivo en múltiples empresas y sectores de negocios desde el año 1974, y desde un enfoque eminentemente humanista del devenir económico, nos presenta en este libro: "Cuestión de Confianza. Más allá de la inteligencia  emocional", algunas de las claves humanas y procedimientos de actuación que deben ser asumidos por los directivos que pretendan abordar con garantías de éxito su labor de liderazgo.

La tesis nuclear que defiende a lo largo de toda su exposición está centrada en el hecho de que es una actitud, la confianza, la que debe vertebrar la cultura organizacional de las empresas que busquen solidez, estabilidad y proyección de futuro. Presenta la confianza y el comportamiento ético no sólo como motores del progreso sostenible, sino como condiciones básicas de la supervivencia empresarial de cara a este siglo XXI. Es precisamente una cultura de la confianza la que a su juicio puede alinear y hacer compatibles los intereses individuales y organizacionales logrando hacer de la actividad laboral camino de autorrealización. Demuestra cómo, en efecto, un entorno de confianza puede ser fuente de motivación intrínseca, de satisfacción de necesidades (desde las más fisiológicas hasta las más elevadas, pasando por las necesidades de seguridad, autoestima, reconocimiento, etc.,  según la escala de Abraham Maslow), de creatividad, de optimismo, de iniciativa, de capacidad de innovación, etc. Por el contrario, un clima en el que predominen la suspicacia o el cinismo tendrá como consecuencia la parálisis y la desmembración organizacionales. La cuestión es planteada prácticamente en términos de ser o no ser. O se humanizan las organizaciones, yendo más allá de los discursos políticamente correctos y asumiendo con sinceridad que es el elemento humano, en todas sus dimensiones, el protagonista y beneficiario de los procesos económicos,  o sus posibilidades de adaptación y continuidad serán nulas.

El papel del directivo en este cambio de cultura que se propone es fundamental, pues la confianza no es algo que pueda pedirse, exigirse o demandarse sin más, sino que es una relación humana, una experiencia vital a construir desde el ejemplo y las conductas concretas que él debe liderar con el ejemplo. Hay que tener en cuenta también que dicha construcción y desarrollo dependen no sólo de las características personales de los sujetos sino de las condiciones y contextos laborales y sociales en general. En la actualidad, los abusos constantes por parte de determinadas compañías y empresas (en la mente de todos) que buscan el lucro rápido y fácil, los contratos basura que predominan en muchos sectores, el mobbing, las prácticas directivas orientadas al corto plazo, el trabajo infantil etc., lo que propician son actitudes que tienen que ver más con el oportunismo y los intereses individuales que con la honradez, con el "sálvese quien pueda" y "tonto el último" que con la justicia social y el reparto equitativo de riqueza. Si vivimos en la época de la mentira, como afirman algunos filósofos y analistas sociales,  demandar confianza puede sonar en algunos ambientes laborales a algo fuera de contexto, utópico e incluso perverso: una nueva forma en fin, eso sí revestida de humanismo, de explotación. Mientras que, como el propio autor nos recuerda, el 50%, por ejemplo, "de los ciudadanos de los Estados Unidos de América tan sólo disponen de un 2,5% de la riqueza", hablar de confianza resulta un tanto "peculiar".

Sí es cierto que, al ser imposible en los tiempos que corren un liderazgo absolutamente personal en muchas de nuestras complejas organizaciones empresariales, el directivo no tiene otro remedio que apoyarse en equipos multidisciplinares para tomar decisiones eficaces y conseguir un alto rendimiento. En este contexto, la confianza es, sin duda, factor decisivo de éxito. Pero mucho me temo que aún se tarden décadas en afianzar y generalizar la cultura de la confianza. Si el sistema económico no sufre algunas transformaciones radicales en su estructura de valores, en su sentido de la equidad, etc., el cambio a corto o medio plazo se me antoja imposible. De cualquier manera, el paso, en terminología de Lewicki y Bunker (citado por Gérard Marandon) de una confianza basada en el cálculo a una confianza basada en la identificación, es decir, a una confianza arraigada en la identificación "con los deseos y las intenciones de otras personas" es, básicamente, responsabilidad del estamento directivo.

En general, los beneficios que ofrece esta actitud han empezado a ser estudiados con bastante rigor. Para R.M. Kramer, por ejemplo, los tres efectos constructivos básicos que acarrea serían los siguientes: reducción de los costes en las transacciones interpersonales, tanto dentro de la organización como en los intercambios entre distintas organizaciones; incremento de sociabilidad espontánea entre los miembros, lo que contribuye a gestionar el tiempo y el esfuerzo hacia el logro de metas comunes con más eficacia y eficiencia y, en tercer lugar, facilitación de formas de deferencia más apropiadas y adaptativas entre directivo y subordinado, empleador y empleado, etc.

En el libro se hace igualmente hincapié en otros factores clave de decisiva importancia en la vida de las organizaciones, factores de los que todo líder debería tomar conciencia: en la inteligencia emocional, concebida por Sixto Jiménez como una herramienta al servicio de la creación de una cultura basada en la confianza, en la metodología de la "micromejora" permanente como forma de afrontar los cambios, en determinados procesos y sesgos de carácter psicosocial que tienen que ver con cómo nos formamos impresiones de los demás, atribuimos causas a las conductas del prójimo o nos comportamos en público, etc. En este sentido, son particularmente interesantes los capítulos 6, 7 y 8 en los que, apoyándose en investigaciones provenientes de la psicología social, va definiendo y ejemplificando desde su experiencia personal multitud de sesgos, efectos y hábitos de comportamiento que dificultan nuestro mundo relacional: el "efecto de contraste", "correlación ilusoria", el "efecto ya lo sabía", "ilusión de control", "efecto de acentuación social",  "profecía autocumplida", el "sesgo de autoservicio", los estereotipos y prejuicios, el "efecto espectador", el "efecto rebaño", etc.

El texto finaliza con un conjunto de reflexiones personales, presentadas en forma de aforismos, que representan una verdadera invitación a aplicar los contenidos desarrollados. Como aspectos negativos de la publicación a nivel formal: algunas erratas y referencias bibliográficas incompletas.

Os invito a leer tan importante obra.