Industria y Servicios

A pesar de que en anteriores posts ya haya hablado sobre la enorme influencia del contagio emocional, permitidme que sucumba a la tentación de hacer hincapié en este tema, esta vez tomando de referencia la aplicación del liderazgo y la gestión de equipos en el mundo organizacional actual. Cuando a menudo se menciona que en todo entramado organizativo, el contagio emocional tiene una mayor repercusión en su vertiente descendente (de arriba hacia abajo) se quiere hacer referencia al papel crucial que juega todo directivo  para  sacar lo mejor de las personas que se encuentran a su cargo a través de la comunicación del estado de ánimo y las emociones de unos a otros . Pero, ¿es realmente cierta esta afirmación? ¿Se contagian las emociones más rápidamente de forma descendente? Lo cierto es que   el estado emocional de la persona que se encuentra al frente de un equipo  es el que tenderá a modificar  con mayor rapidez  el clima del grupo, tanto en lo positivo como en lo negativo, contagiando a sus colaboradores.

El funcionamiento de un equipo puede alcanzar límites insospechados cuando se utilizan estilos de liderazgo que alientan la resonancia y las emociones positivas (estilos visionario, coaching, afiliativo y democrático), aunque también puede suceder todo lo contrario si no se emplean adecuadamente los estilos que pueden causar la tan temida disonancia (estilos timonel y autoritario). 

Todos sabemos que no hay una única receta que podamos utilizar a modo de comodín para cada momento o para cada situación. No hay un único estilo de liderazgo que sea más importante que los demás, sino que más bien es la combinación de los diferentes estilos lo que caracteriza a un buen líder.

 Fue David McClelland quien constató en uno de sus estudios que la resonancia de los distintos tipos de líderes "estrella" dependía de diferentes conjuntos de competencias de liderazgo, al igual que pudo cerciorarse de que los líderes que poseen en su repertorio seis competencias o más de la Inteligencia Emocional son más eficaces que los que carecen de ellas.

Por lo tanto, a continuación me gustaría plantearles un ejercicio que les brindará la posibilidad de descubrir cuáles son las competencias de la inteligencia emocional que les caracterizan y que puede ser aplicado tanto a su vida personal como profesional. 

1.      Lea con detenimiento el siguiente listado de competencias:

• Conciencia emocional de uno mismo.
• Valoración adecuada de uno mismo.
• Confianza en uno mismo.
• Autocontrol.
• Transparencia.
• Adaptabilidad.
• Logro.
• Iniciativa.
• Optimismo.
• Empatía.
• Conciencia organizativa.
• Servicio.
• Inspiración.
• Influencia.
• Desarrollo personal de los demás.
• Catalizar el cambio.
• Gestión de los conflictos.
• Trabajo en equipo y colaboración

2.      Identifique aquellas competencias que más se ajusten a su forma de ser, que formen parte de sus fortalezas. Además de realizar por sí mismo este análisis,  puede pedir su opinión a aquellas personas que le rodean para obtener más información.

3.      Una vez identificadas , intente sacar el máximo partido a esas competencias a la hora de fijar sus objetivos.  A menudo dedicamos demasiado tiempo a intentar reducir aquellos aspectos en los cuales tenemos que mejorar (denominados vulgarmente como debilidades), en lugar de potenciar nuestras fortalezas, siendo estos nuestros aspectos diferenciadores.  

A ti, Crisis, Por todo lo que das. Por todo lo que eres. Por la Transformación que brindas: Una Revolución y una Evolución,  En el Amor y en la Consciencia. Por la Oportunidad que siempre ofreces. Por la Belleza y la Vida que nacen de ti. Por todo, Gracias. A todo, Sí. Rovira, Alex (2009): La Buena Crisis. Reinventarse uno mismo: la revolución de la conciencia. Madrid: Aguilar, p.7

Acabo de leer el libro de Alex Rovira, La Buena Crisis cuya tesis fundamental "es que cualquier golpe de la existencia, cuando quedamos atravesados por el dolor, por el duelo, cuando digerimos la pérdida, aceptamos la dualidad de la vida desde la raíz y asumimos que el sufrimiento es inherente a la transformación, todo dibuja una dimensión distinta, todo cobra un sentido. Toda situación crítica te abre las puertas de la transformación a través de la fragilidad, la humildad, el sentido común, el cuestionamiento, la rebeldía necesaria y, por supuesto, la empatía. Porque al tiempo que cambiamos surge el sentido que da un nuevo giro al cambio" (p.56).

La crisis sirve de catarsis (purificación, liberación o transformación interior suscitados por una experiencia vital profunda, 3ª acepción, RAE), sirve para deshacernos del lastre que no nos permite avanzar, nos ayuda a desaprender aquello que ya no nos resulta útil.

Voy a hacer una lectura muy personal de Las diez claves de la "r-evolución" con las que Alex Rovira resume y termina su libro (pp. 191-193):

1. Crisis es vida. La muerte es inherente a la vida. Son las dos caras de una misma moneda. En la vida hay que reír y llorar, caerse y levantarse, avanzar y retroceder… En cada crisis morimos en parte para nacer o renacer (véase la metamorfosis que sufre la mariposa). Sin crisis no hay vida. Prefiero una vida con altibajos, con dolor y alegrías, con crisis y catarsis que una existencia tranquila pero sin intensidad.
2. Relativiza. Cuando estamos en pleno duelo no siempre vemos la luz al final de túnel. Hay pérdidas de las que creemos que no vamos a ser capaces de recuperarnos. A veces el dolor es tan intenso que nos paraliza y nos obceca. Pero no hay que perder ni la esperanza ni la ilusión, lo que hoy nos parece terrible igual mañana lo vemos como una gran oportunidad que nos dio la vida para crecer y aprender.
3. Entrégate al cambio y transfórmate. "El cambio viene de fuera hacia dentro, la transformación de dentro hacia fuera" (p.192). "Tampoco habrá verdadera transformación  si no existe la voluntad de sobreponernos a éste, de darle un sentido, de elaborarlo para crecer espiritualmente. Por eso cambio y transformación difieren en significado: no es suficiente que cambiemos si no nos dirigimos hacia otro estadio" (p.56). El cambio es inevitable, hay que aprovecharlo para crecer, y no permitir que te deje anclado a lo que fue y ya no será. Pero hay que tener presente que el proceso no será necesariamente fácil ni placentero. Una actitud clave es la responsabilidad que te obliga a abandonar los papeles de espectador o víctima y asumir el de actor principal.
4. Progresa con la crisis: cuestiona y cuestiónate por el bien común. Hay que superar el miedo y la resignación y desarrollar un espíritu crítico que ayude a transitar del yo al nosotros. Debemos trabajar las actitudes de gratitud y humildad para así crecer en consciencia personal y global. Dar y luego recibir.
5. Crea y piensa de manera diferente. Un golpe, un contratiempo, un episodio doloroso pueden ser una fuente para desplegar la creatividad que todos tenemos y que a menudo está dormida o acomodada.
6. Si quieres superar la crisis, supérate a ti mismo en cada instante. El esfuerzo es un valor fundamental para superarnos y crecer en todos los aspectos de nuestra vida. Y el esfuerzo debemos aislarlo del mal humor que nos hace malgastar mucha energía y nos llena de negatividad.
7. Cultiva el optimismo y la confianza basada en la realidad. El realismo no está reñido con el optimismo y la confianza. Y son éstos últimos los que nos dan la fuerza para avanzar. Hay un lema que me encanta y me motiva: "Possunt quia posse videntur" (Virgilio, "Pueden porque creen que pueden").
8. Coopera y sé íntegro. La integridad es la coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Las crisis deben hacernos mirar hacia dentro y ponernos en contacto con nuestra propia esencia.
9. Encuentra un sentido a tu dolor. Cada uno debe encontrar el sentido que le ayude a salir reforzado de la crisis; nadie puede encontrar dicho sentido por nosotros. Es un camino que debemos transitar por nosotros mismos, aunque tengamos cerca de personas que nos acompañen. "La transformación viene de una voluntad y de una convicción, de buscar y encontrar un sentido, un porqué" (p.76).
10. Ama y haz. "El amor es la medicina, es la clave del sentido que hacer emerger la crisis, es la piedra filosofal de la alquimia interior, la que transforma nuestros miedos-plomo en nuestra realización-oro. Gracias al amor la transformación es completa" (p.58). Y el amor nos debe mover a la acción, a la autotransformación y la transformación de lo que nos rodea.

"Vivir las experiencias que nos ofrece la vida es obligatorio, sufrirlas o gozarlas es opcional" Matthieu Ricard, asesor del Dalai Lama, declarado el hombre más feliz del planeta.

 Cuando hablamos de Inteligencia Emocional (IE), de su formación, pienso que generalmente no sabemos muy bien de lo que estamos hablando, o por lo menos es lo que me pasa a mí. Ese es el motivo de este post, presentar un desarrollo lógico de este constructo hipotético que todavía es la Inteligencia Emocional y que nos permita el perfeccionamiento de las competencias socio-emocionales.El primer paso para formar en competencias socio-emocionales deberá estar encaminado a conocer los mecanismos cerebrales que subyacen a las emociones y sentimientos y que provienen de nuestra filogénesis, de la evolución de nuestra especie. "La programación evolutiva es la que pone las emociones en marcha, pero después somos nosotros los que llevamos las riendas. […] Podemos empezar por explicarnos el primer eslabón de la cadena: el desencadenamiento de reacciones emocionales predeterminadas por acción de estímulos naturales o adquiridos. […] Precisamos ir más allá de la evolución para entender las emociones, pero deberíamos hacerlo entendiendo su participación, no pasándola por alto" (LeDoux, 1996: 198).

A continuación, tendremos que utilizar un método que nos permita identificar, usar, comprender y gestionar las emociones, o lo que es lo mismo, desarrollar lo que algunos autores definen como Inteligencia Emocional, para después iniciar el desarrollo de las competencias emocionales. Para ello, es conveniente plantearnos un sistema basado en las investigaciones de Mayer, Salovey y Caruso  que entienden la inteligencia emocional como un modelo puro de desarrollo de una inteligencia, sin tener en cuenta el desarrollo de competencias emocionales asociadas a otros ámbitos de la vida. Esto nos dará un marco básico competencial ligado a la IE que generará unas competencias emocionales básicas o metacompetencias como son  la conciencia de uno mismo, autorregulación,  automotivación, empatía y las habilidades sociales propuestas por Goleman (2004) o la conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional, habilidades sociales y habilidades de vida y bienestar de Bisquerra y Pérez (2007).

Finalmente, deberemos aplicar lo aprendido, la identificación, uso, comprensión y gestión emocional para generar el desarrollo de competencias socio-emocionales asociadas a este modelo puro de inteligencia, un ejemplo son las ya citadas conciencia de uno mismo, autorregulación,  automotivación, empatía y las habilidades sociales, para posteriormente entrar en modelos mixtos competenciales que dependen o parten del incremento de la Inteligencia Emocional. Entre esos modelos de competencias destacar los referidos a la educación emocional de Rafael Bisquerra y Nuria Pérez (2007),  los de competencias laborales de Daniel Goleman (2004), las competencias de liderazgo de Goleman, Boyatzis y McKee (2004), o los de rasgos de personalidad de Reuben Bar-On.

Estos modelos tienen objetivos distintos pero todos parten de la misma idea: el desarrollo de la inteligencia emocional, o percepción, uso, comprensión y gestión de las emociones, como elemento principal para conseguir el desarrollo de las competencias emocionales propuestas por cada autor. Por lo tanto, en un primer estadio deberemos desarrollar la IE, para luego generar la metacompetencia emocional (conjunto de competencias que nos permitirán desarrollar mejor otras competencias) formada por conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional, habilidades sociales y habilidades de vida y bienestar de Bisquerra y Pérez (2007) u otros como los de Goleman, ya citado, o los de Boyatzis  y MaKee (2006). Posteriormente deberemos utilizar esa metacompetencia para adentrarnos en el avance de los modelos de competencias socioemoconales adecuados a cada  entorno y objetivos, tanto los  educativos como los  familiares, laborales, sociales e incluso deportivos.

Con todo esto, quiero  terminar exponiendo la idea ya presentada por otros autores que indica que el desarrollo de la IE debería ser transversal a todo el proceso ya que, como toda inteligencia, tiene un componente evolutivo y se va dando en diferentes pasos sucesivos como ocurre con la inteligencia lógico-matemática o la lingüística. Los planes de formación para este tipo de competencias emocionales considero que deberían seguir este marco de desarrollo, empezando siempre por el componente neurofisiológico de las emociones: conocer para entender.

Y con esta reflexión les dejo, no sin antes agradecerles su atención y pedirles, cómo no,  que comenten qué es lo que les parece este escrito y contesten, si lo consideran oportuno, la siguiente pregunta.

¿Cómo desarrollarían ustedes las competencias emocionales?

Bibliografía:

• BISQUERRA, Rafael, PÉREZ, Nuria (2007). Las competencias emocionales. Educación XXI, 10, 61-82.
• BOYATZIS Richard y MCKEE Aniee (2006): Liderazgo Emocional. Barcelona: Ediciones Deusto
• CARUSO, David y SALOVEY, Peter (2005). El directivo emocionalmente inteligente. Madrid: Algaba.
• GOLEMAN, Daniel (2004): La práctica de la inteligencia emocional. Decimoséptima edición (primera edición1999). Barcelona: Kairós.
• GOLEMAN, Daniel;  BOYATZIS, Richard y McKEE, Annie (2004): El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Barcelona: Plaza & Janés.
• LEDOUX, Joseph (1999). El cerebro emocional. Barcelona: Ariel/Planeta

Soy vendedor. También soy otras muchas cosas como profesor universitario, investigador, directivo de empresa, candidato a ingresar en la Academia de la Ciencia, estudiante, consumidor, ciudadano… pero ante todo me considero un vendedor y les digo por qué.La mayor parte de mi carrera profesional la he realizado en el sector servicios, principalmente en el textil y en el de restauración, en lo que antes se llamaban "tiendas" y hoy probablemente se les denomine comercios. Desde los 18 años he trabajado en tiendas pequeñas (antes "boutiques") vendiendo ropa para caballeros, sastrerías orientadas al mismo público objetivo, comercios pertenecientes a grandes cadenas globales… en fin, todo un abanico de tipologías comerciales que me permitían disfrutar de una de las mayores ventajas de ese sector: el contacto con las personas, el contacto con el público, con los clientes.

La relación con ellos desde que entraban por la puerta, o mejor dicho, desde que aparecían en el escaparate, era todo un reto para mí. De naturaleza tímida, mi interés era siempre "conocerles" a primera vista, intentar descubrir algunos datos sociológicos mediante la discreta observación. Con esa información proveniente de la intuición, con una sincera sonrisa en el rostro, y mediante la conversación, desarrollar los procesos de empatía para procurar comprender primero cómo se sentían, segundo qué es lo que necesitaban, asumiendo el reto de descubrir algo que muchas veces ni tan siquiera ellas mismas, las personas a las que recibía, sabían.

Mi trabajo consistía, o así lo pensaba yo, en crear una relación, no en venderles cualquier cosa en el primer contacto. Mediante la relación conseguía despertar su confianza y en ese marco, preguntando por sus gustos y necesidades, podía ofrecerles mis productos, orientarles en el proceso de compra, asesorarles, mostrarles las diferentes posibilidades que yo poseía e incluso indicarles dónde podían conseguirlas en el caso de no tener en el negocio los productos que ellas necesitaban, ya que ese servicio no me hacía perder una venta, que por otro lado no tenía, sino que me estaba permitiendo conseguir un cliente y mantener su fidelidad, lo que yo consideraba realmente importante.

Yo todo esto con una sonrisa en el semblante, con un propósito de servicio al cliente, disfrutando con el contacto con las personas, disfrutando de mi trabajo, haciendo que, normalmente, los clientes se fueran satisfechos quizás, porque estaba orgulloso de mi trabajo: vender satisfaciendo las necesidades emocionales y racionales de las personas que acudían a mí y disfrutando con ello.

No les voy a decir que siempre fue fácil, o que todos mis clientes se quedaron satisfechos. Nunca he creído demasiado en eso que dice "el cliente siempre tiene la razón" ya que esa frase ha creado consumidores a veces demasiado soberbios con los vendedores y el límite siempre tiene que estar en el respeto mutuo, en la dignidad de la persona, sea cual sea su posición en la transacción comercial.

No obstante lo que siempre tenía claro era cuál era mi trabajo, en qué consistía, y disfrutaba con ello. Los vendedores estamos para servir, para atender al público, para conseguir relaciones con ellos, para deleitarles en lo emocional, para cuidarles, para ofrecer nuestros productos y procurar, con una sonrisa, que esos productos satisfagan sus necesidades reales o percibidas, racionales o emocionales y que tanto el cliente como nosotros salgamos satisfechos de la transacción. Todo esto es, a mi modo de ver y de sentir, pura inteligencia emocional aplicada a la empresa, y recobrar el orgullo de un oficio que es de los más antiguos del mundo.

Sin embargo, no es eso lo que veo normalmente en la actualidad… pero eso, si tienen la amabilidad de esperar, lo detallaré en un próximo post. Mientras tanto, me gustaría hacerles las siguientes preguntas…

¿Cómo se sienten atendidos cuando van a un comercio? ¿Qué esta pasando con el sector servicios?

"¿Verdad que, al simplificarse el crimen, la decisión moral que precede a su comisión se simplifica también? Se simplifica, en realidad, hasta hacerse nimia; y si la tecnología nos permitiera matar a nuestros enemigos como hoy matamos marcianitos en un videojuego, sospecho que la conciencia moral de muchos se adelgazaría hasta la consunción. La tecnología terminará por minar la resistencia de nuestra conciencia moral; la está minando ya, de hecho, sin que apenas lo advirtamos. (…) ¿Quiénes resistirán la tentación de escuchar conversaciones ajenas y de perpetrar tropelías aún más pavorosas cuando la tecnología allane el escollo de la decisión moral hasta hacerlo añicos?" Juan Manuel de Prada, "Tecnología y elección moral", XL Semanal, n.1152, del 22 al 28 de noviembre de 2009, p.10.

Acabo de leer el artículo del cual he extractado el párrafo anterior y me ha venido a la memoria una conversación reciente en una comida con unos amigos. Hablamos sobre la corrupción y sobre la ética.

Constatábamos que la corrupción está presente en todos los niveles y ámbitos. Existe, además, una doble moral. Valoramos como muy negativas las corrupciones o fraudes que otros realizan, sobre todo si tienen una gran dimensión (políticos que se aprovechan de sus cargos, personas que se enriquecen utilizando información privilegiada, estafadores que acaban con los ahorros de personas inocentes…); sin embargo, convivimos sin problema con pequeñas corrupciones (favores a nuestros familiares y amigos, utilización en beneficio propio de bienes comunes, ocultación de determinadas informaciones, etc.).

Discutíamos si todos tenemos un precio, si todos somos corruptibles. Yo les comenté como en una reunión de profesores de ética hablábamos sobre lo interesante, y seguramente duro, que sería hacer el siguiente ejercicio. Elaborar un listado de acciones censurables y junto a él poner dos columnas: 1) "¿por cuánto estarías dispuesto a…?"; 2) "¿lo harías si tuvieras el convencimiento de que no te van a pillar…?".

En mis clases de ética siempre les suelo hablar de un artículo de Saul Gellerman ("Why 'Good' Managers Make Bad Ethical Choices", Harvard Business Review, July-August, 1986, pp.85-90). En el artículo analiza, después de haber estudiado casos de personas que son buenas en su vida cotidiana pero que tomaron unas decisiones profesionales o empresariales completamente opuestas a la ética, cuáles son las racionalizaciones que pueden estar debajo de dichas decisiones. Cuatro fueron las racionalizaciones encontradas: 1) la persona no era consciente de que la acción era contraria a la ley o la ética, es decir, no sabía; 2) se obtenía un beneficio personal o empresarial; 3) la creencia de que nunca se descubriría y 4) la certeza de que en el caso de que la acción saliera a la luz la empresa perdonaría o daría la cara en caso de problemas legales. Muchas cosas dejan de hacerse no por convicción, sino por miedo a que nos pillen o por incapacidad de responder llegado el caso. Y podríamos platearlo al contrario ¿cuántas cosas se harían ante la certeza de quedar impunes? ¿o ante la facilidad de llevarlas a cabo?

Tomar buenas decisiones, desde el punto de vista ético, en las situaciones concretas no es fácil. Hace falta, al igual que ocurre en los deportes, una buena musculatura moral. Es necesario tener bien asentados y fundamentados unos principios; saber analizar bien la situación, las circunstancias, las alternativas, las consecuencias; trascender el propio interés y el corto plazo; una alta dosis de empatía, ser capaz de ponerse en el lugar del otro o de los otros; e incluso hace falta imaginación para encontrar otras soluciones posibles más allá de las evidentes… Y como manda la prudencia… "en caso de duda, no lo hagas". 

¿Y usted qué opina?

 CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión

Cierta persona dijo una vez que "el liderazgo era el fenómeno más estudiado pero menos comprendido" sobre la faz de la tierra. Esta afirmación, que un principio puede resultar chocante, puede entenderse si se tiene en cuenta que, a lo largo de la historia, el ser humano ha brindado continuamente alas a la razón, ya desde la ilustración, dejando las emociones como algo secundario.

En el momento que esta cita salió a la luz, todavía nos encontrábamos inmersos en una cultura laboral dónde las emociones había que dejarlas en casa antes de ir al trabajo. Los líderes no podían mostrar sus emociones, concebidas estas como signos de debilidad. 

Sin embargo, el liderazgo no puede ser comprendido bajo una perspectiva únicamente racional y por suerte, haciendo honor a la frase de que lo único constante en la vida es el cambio, me enorgullece pensar que las cosas en la actualidad pueden ser diferentes. Simplemente basta con mirar muchas organizaciones de nuestro entramado empresarial para cerciorarnos de que  hay empresas que están desarrollando un modelo diferente de gestión.

La semana pasada todos los miembros del CEIG tuvimos el placer de escuchar a  Lorenzo Mendieta director general de Alcorta, en una ponencia en la que nos explicó el modelo actual de gestión que se está llevando a cabo en su organización y el proceso de cambio que habían vivido. A pesar de que no sean buenos tiempos para el sector de la automoción, Lorenzo cree en el liderazgo emocional para lograr  conseguir sus objetivos.

Debemos darnos cuenta de que el éxito de un líder no depende tanto de lo que hace como del modo en que lo hace. Es precisamente ahí donde reside la tremenda importancia de las emociones en el liderazgo empresarial.  Esto puede ser observado en acciones tan dispares como pueden ser la movilización de un grupo de personas, en los procesos de planificación o en la toma de decisiones. 

Para liderar un grupo de personas, es necesario poder influir  en las emociones de los demás. El funcionamiento de un grupo puede alcanzar cotas muy elevadas cuando las emociones de los miembros del grupo se orientan hacia una dirección positiva, con ilusión, entusiasmo, alegría, optimismo y empatía.  De esta manera, los líderes pueden movilizar lo mejor de las personas, logrando  la tan ansiada resonancia, que no es otra cosa que el cultivo de las emociones positivas dentro del equipo.

Esta es la premisa fundamental del liderazgo resonante que Richard Boyatzis y Annie Mckee se esfuerzan por divulgar en varias de sus obras, explicando la importancia de combinar los diferentes estilos de liderazgo en cada momento para generar esa conexión con sus colaboradores y evitar caer en la disonancia, que tanto daño puede hacer en un equipo de trabajo.

Para ello, no solamente deberemos aprender a cultivar las emociones positivas en nuestro lugar de trabajo, sino que deberemos aprender a desaprender ciertos hábitos, costumbres o conductas que nos alejen de lograr esa resonancia que nos permita que todo vaya viento en popa a toda vela.

¿Usted qué opina al respecto?

Una de mis pasiones deportivas desde muy joven es ir al monte, subir montañas. Actividad que hace algún tiempo tenía parada, y que afortunadamente he vuelto a retomar, gracias a mi hijo Iñaki (18) al que le encanta la escalada y que me ha pedido salir juntos al monte. Algo que me ha alegrado enormemente, poder compartir esos momentos con él, poder enseñarle rutas, caminos, vías de ascenso, bonitos parajes,…algo tremendamente emocionante para un padre.

Y en esto estábamos hace algunos días, un bonito y soleado domingo de Septiembre, subiendo a un monte cercano. En  el camino dimos alcance a un numeroso grupo de personas, mayores, bastante mayores, a simple vista diría que todas ellas pasaban de los 65. Algunas mostraban dificultades para andar, ayudándose con bastones e incluso muletas, pero todas y todos (mujeres y hombres) iban en animada charla, mostrando alegría, entusiasmo. Juntos, nadie se adelantaba ni se retrasaba, mostrando cohesión, unión, todas y todos con su camiseta azul.

Nos saludamos con gran cordialidad, y cuando ya les rebasábamos, dos personas jóvenes nos adelantaron a todos,  corriendo, ¡y a qué ritmo!.

Algunas personas del grupo de mayores comenzó a animarles: ¡aúpa campeones!,¡ánimo!.

A mi me dio por pensar que, sin embargo, los verdaderos campeones eran todas estas personas mayores que a pesar de las dificultades, de la edad y del esfuerzo, que en el monte es mucho, tenían la ilusión,  entusiasmo y resolución suficiente para disfrutar de la montaña, un ámbito donde se comparten muchas emociones. Estaban intentando alcanzar la cima, alcanzar "el sueño del día".   (Estas reflexiones no se las comenté a mi hijo, pensé que no me entendería, creo que fue un error…)

Unas personas, con muchas experiencias a sus espaldas, que pertenecen a una generación caracterizada por la dureza de las condiciones sociales y laborales, por la dureza del trabajo. Un tiempo en el que esto de la Inteligencia Emocional  habría sonado a "revolución" para sus jefes empresarios. Un entorno en el que el lunes por la mañana era difícil compartir las emociones positivas vividas el domingo en el monte junto a los amigos, familiares o compañeros. No se permitía mucha charla, mucho relajo, había que trabajar, producir.

Hoy día, gracias al desarrollo de la Inteligencia Emocional, sabemos y así le damos importancia y reconocemos la bondad de estos momentos, ¡intensos!, de compartir las experiencias y aficiones vividas con pasión. Momentos que producen atracción, admiración, estrechan relaciones, y ,…..relajan.

Y creyendo que aquellos eran otros tiempos, me encuentro con una triste noticia en el periódico: "Despiden a una trabajadora hospitalizada y EN COMA después de sufrir un grave accidente por "faltas de asistencia y puntualidad repetidas e injustificadas".

¡ Hoy, en la era de la innovación, de la preocupación  por el desarrollo y bienestar de las personas como modelo de gestión empresarial !.Aún quedan empresas "analfabetas emocionales", que menosprecian y desprecian a las personas y sus derechos. Esto recuerda a un estilo de liderazgo que no genera respeto y confianza.

Como dice R.Merton en "Ambivalencia Sociológica": No pertenece a un estilo de dirigente  efectivo que "escucha y está cercano a lo que está pasando en su empresa a nivel humano". En esta empresa no existe la noblesse oblige, obligación de comportarse generosamente quienes ocupan los mejores puestos y tienen poder.

Pienso en lo fácil que habría sido hacer un buen ejercicio de Inteligencia Emocional, de mostrar unas buenas competencias sociales y emocionales, y sobre todo una buena educación y reflexión ética.

Con hacer una "aproximación emocional" a la familia, a sabiendas de su estado y situación emocional, mostrando un poco de empatía, interesándose por el estado de su hija, hermana, etc,  de su trabajadora, mostrar cercanía y preocupación; habrían demostrado algo muy diferente.

Esto ya les pasó a nuestros mayores, probablemente a todas las personas del grupo del monte,  ¡estas actitudes son de otro tiempo!, de las que afortunadamente ya están liberados.

Tenemos mucho trabajo si aún quedan personas y empresas de este tipo.

¿Cómo podrán reaccionar el resto de trabajadores/as de esta empresa?, ¿Qué pueden esperar de su empresa?, ¿Cómo se implicaran y esforzarán por hacer grande a una empresa de este tipo? y ¿Tendrán confianza y respeto hacia sus jefes?

 La creatividad es una asociación nueva de conocimientos ya existentes, de nuevas combinaciones de ese conocimiento, por lo que no es de extrañar que las emociones positivas faciliten ese proceso, que estimulen la creación.

Las emociones positivas estimulan la creatividad, elevan el humor y consiguen que las personas presten atención a otras cosas, a más cosas, lo que aumenta la posibilidad de relacionar y asociar elementos diferentes. A su vez, las personas creativas suelen ser más emocionales y existen estudios que apuntan a que cuanto mayor es el humor de una persona en el trabajo mayor es su creatividad en el mismo.

Otras investigaciones apuntan que una parte del proceso creativo se produce días antes por incubación, es decir, por una combinación inconsciente de conocimiento que ya está en la mente y ,que al ser estimulados, dan lugar a nuevas ideas. Es sabido por los que se dedican estudiar los procesos de aprendizaje que en momentos de reposo, e incluso durante el sueño, la información se procesa y reelabora haciéndola más consciente y mejor organizada.Por otro lado, los sentimientos, que son la representación mental de las emociones, influyen en el proceso creativo de una forma indirecta. El entusiasmo y alegría por la obra creada o la opiniones ajenas sobre la misma influyen en la capacidad creativa potenciándola. Este bucle creativo se rompe si los sentimientos son negativos. Mike de Sousa, miembro de AbleStable,  dice que los creadores deben estar en contacto con sus propios sentimientos y con los sentimientos ajenos. La empatía, dice, hace el producto creativo más rico.

Sin embargo, también existen estudios que indican que las personas altamente creativas, y asimismo sus familiares, cosa curiosa, tienen más tendencia a la depresión. Todo esto no significa que las emociones gestionan el proceso creativo, sino que influyen en gran manera en él. Durante el proceso creativo, la zona del cerebro que más actividad presenta es la zona prefrontal y frontal, dos zonas puramente racionales. Estas partes del neocotrex, sobre todo la prefrontal, están íntimamente relacionadas la amígdala, una de las zonas del sistema límbico más importantes para las emociones, con lo que se puede deducir la implicación de las emociones en los pasos de la creación y en el pensamiento divergente.

Algunas de las ideas que podemos concluir con estos datos que hemos presentado es que en un entorno en el que la palabra INNOVACIÓN está en todas las conversaciones y en todos los mensajes institucionales; en un momento en que la CREATIVIDAD casi se está convirtiendo en el Santo Grial de la competitividad en nuestras organizaciones, las personas que nos dedicamos a su gestión, a la gestión de empresas, debemos centrarnos en lo más singular del proceso: en la persona. Y las personas somos un conjunto de razón y emoción y sin prestar la suficiente atención a ambas, sin saber gestionar inteligentemente nuestras emociones y el conocimiento la creatividad será más pobre.

Por lo tanto, utilicemos lo que ya sabemos y consigamos unos entornos de trabajo emocionalmente positivos y creativos como parte de su cultura empresarial. La emocinonalidad positiva tiene que ser parte de la cultura innovadora de las organizaciones de futuro… y, por qué no, del presente.

Llegando ya al final del post, y para concluir, debo decirles dos cosas. La primera es que las opiniones de este artículo nos pertenecen pero el conocimiento se lo debemos a Ignacio Morgado por las luces vertidas en su libro Emociones e Inteligencia Social: las claves para una alianza entre los sentimientos y la razón. Libro, por otro lado, delicioso e imprescindible en el estudio de las emociones.

La otra parte de nuestra despedida es, como siempre, pedirles su opinión…

…¿consideran que nuestras organizaciones contemplan la emocionalidad de sus trabajadores, el clima emocional de la empresa, como elemento a tener en cuenta en la gestión? ¿Creen que la gestión de lo emocional puede influir en la creatividad? ¿Consideran que los líderes organizacionales consideran a sus trabajadores como la parte principal de la empresa?

 Hoy quiero reflexionar a partir de la respuesta que da a la pregunta planteada  José Antonio Marina en su libro El aprendizaje de la sabiduría: Aprender a vivir / Aprender a convivirSegún J.A.Marina una buena vida consiste en la consecución de tres grandes metas: 1) la salud (meta biológica); 2) la felicidad (meta psicológica) y 3) la dignidad (meta ética). De las tres la felicidad es el concepto central. La enfermedad limita nuestro bienestar y nuestras capacidades y por eso buscamos tener salud. Además, necesitamos vivir en un mundo digno donde se respete nuestra dignidad y así pueda ser posible nuestro propio proyecto de felicidad (y el de los demás). Si impera la 'ley de la selva' cuesta creer que sea posible la felicidad, o al menos esta se vería permanentemente amenazada.

Relacionado con la búsqueda de la felicidad señala tres grandes motivaciones: 1) el bienestar (físico, económico psicológico), nos mueve el principio de placer pero no nos basta para ser felices; 2) la vinculación social, el ser humano es básicamente social: nace en sociedad, se construye en sociedad y es a través de ésta que puede lograr sus fines privados; y 3) necesitamos ampliar nuestras posibilidades de acción, de influencia, de descubrimiento, etc.; el ser humano y la misma especie se caracterizan por un gran dinamismo, no nos conformamos con la comodidad y la tranquilidad. 

"Si queremos educar bien a nuestra infancia, es decir, educarla para la felicidad y la dignidad, es imprescindible una movilización educativa de la sociedad civil, que retome el espíritu del viejo proverbio africano ' Para educar a un niño hace falta la tribu entera'. […] Por ello, propongo una revolución desde la infancia que apueste por una idea sencilla y radical: una buena manera de adecentar el mundo es empeñarse en que los niños tengan una vida lograda, noble y feliz" (op. cit. p.25)

Voy a irme atrás en el tiempo. La distinción entre Vida Buena y Buena Vida parte ya de Aristóteles. Actualmente parece que valoramos más la Buena Vida (llena de deseos y placeres inmediatos y consecutivos) que la Vida Buena (una vida conforme a la virtud, en la que el bien común es un valor). No quiero decir que sea malo o ilegítimo buscar el placer, el bienestar, cuidarse, darse un capricho, evitar el sufrimiento, etc. El problema surge cuando buscando lo anterior nos olvidamos de los demás, cuando valoramos más el Tener que el Ser, cuando vivimos "mirándonos el ombligo", cuando nos volvemos insolidarios e insensibles a las necesidades y deseos de lo otros.

Para mí vivir bien tiene que ver, por supuesto, con tener una mínimas condiciones que no voy a fijar porque daría para mucho. Pero tiene más que ver con vivir conforme a la ética, a unos valores, a unos principios; con tener una relaciones justas con los demás; con ser responsable de lo que decido y lo que hago; con "no hacer lo que no quiero que me hagan" y "hacer lo que quiero que me hagan" (esto último matizado, entendido como auténtica empatía y respeto del otro). Y no quiere decir que crea que soy una ‘santa', por supuesto que fallo muchas veces en el intento, pero no entiendo una Vida Buena en un mundo creado por mí y para mí. Tengo claro la persona que quiero ser y lo que me acerca o aleja de conseguirlo.

¿Y usted qué opina?

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión 

Por mi formación y experiencia profesional desde hace tiempo manejo términos como control emocional, autoconciencia, desarrollo de habilidades sociales, empatía utilización positiva de las emociones, etc., habiéndolos utilizado personalmente y ayudando a otras personas a desarrollarlos. Sin embargo esto lo he hecho sin basarme en la Inteligencia Emocional como constructo. Y ahora es cuando veo que todo esto tiene un sentido como conjunto. Esa serie de competencias que yo había venido utilizando de manera aislada tienen su ubicación en un desarrollo más amplio que es la I. E.

Tengo la suerte de trabajar en una empresa de consultoría que se dedica básicamente a diseñar e impartir programas formativos para desarrollar la I. E. hace precisamente unos días, en una reunión, el director nos preguntó que si lo que hacíamos servía para algo. En mi turno de respuesta dije que yo enfocaría la pregunta desde otra perspectiva: los servicios que ofrecemos a nuestros clientes, ¿satisfacen alguna necesidad? Porque esta cuestión me la había hecho yo justo el día anterior.

Volvía solo en el coche tras haber finalizado un curso de "Desarrollo de competencias emocionales intra-personales para familias". El grupo había sido encantador y en la despedida todo habían sido abrazos, apretones de manos y besos. Mientras conducía pensé en lo sucedido y me pregunté: ¿Había ayudado yo a satisfacer alguna necesidad de esas personas, de mis clientes?

Esta cuestión también me la planteé hace poco después de terminar de dar un curso similar peri para directivos y mandos de una empresa industrial afectada por un ERE. Con franqueza, sin saber todavía con exactitud cómo explicarlo, la respuesta es sí, sí satisfacemos necesidades.

Yo mismo he mejorado mis competencias emocionales a través de utilizar los procesos de identificar, comprender y regular mis emociones.

Una organización, como tal, es la interacción constante y diaria de personas. Esa interacción refleja no ya la suma de capacidades, actitudes, habilidades, experiencia y conocimientos de las personas, sino que de forma exponencial dan a la organización una "nota" en Inteligencia Emocional. Por otro lado, si yo crezco en mi desarrollo emocional, si yo mejoro mis competencias, puedo ayudar a que mi organización, mi empresa mejore. Si la empresa tiene la visión de aprovechar todo el potencial de sus empleados, si quiere crecer emocionalmente, deberá proponer un marco en el que las personas que la integran puedan aportar lo mejor de sí mismas.

Si yo siento la necesidad de mejorar y lo consigo, ayudaré a que mi empresa cambie; y si esto lo hacemos como conjunto, nuestra empresa cambiará rápidamente. Una organización tóxica no es más que un sistema con una nota muy baja en I. E., donde además no es que no se potencie el desarrollo de la I. E., sino que está dominada por emociones negativas y destructivas, con efectos muy desagradables tanto para la propia organización como para las personas que trabajan en ella.

¿Usted qué opina la respecto?