Industria y Servicios

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión 

La Innovación en la empresa es un medio para la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, métodos, servicios, prácticas,….que nos lleven a una ventaja competitiva que sea útil en el incremento de la productividad, y que se pueda sostener en el tiempo.

Con algunas matizaciones pero en general todos estaremos de acuerdo con los fundamentos de la definición.

La innovación es un medio que nos lleva al cambio, y que antes de su aplicación al mundo empresarial,  el ser humano lo utilizó en su desarrollo como hombre. Su aplicación ha sido gradual, pero el ritmo de aplicación ha ido aumentando considerablemente. Así el hombre tardo milenios en pasar de nómada, al asentamiento en un lugar concreto, de la caza al pastoreo y a trabajar la tierra; también miles de años de trabajar manualmente a utilizar utensilios, instrumentos, máquinas, …; menos de doscientos años desde la primera máquina a vapor, a viajar al espacio; de la energía del vapor a la energía nuclear, solar, eólica,… y hoy podemos hablar de la inmediatez, de lo instantáneo, como el acceso a la información, gracias a Internet,…

Las consecuencias de todas estas innovaciones son las revoluciones de la humanidad: agricultura, industrialización, y comunicación.  Ya se habla en la sociedad de la cuarta revolución, pero ¿qué medio utilizaremos? ¿qué cambios se tendrán que producir?

Dentro del módulo de Innovación del primer curso de Postgrado CEIG,  hemos hablado de: innovar (sus diferentes formulas, formas, técnicas,……); medir la innovación; controlarla; etc.

Pero en este Postgrado lo que más me ha sorprendido, y más innovador me parase es todo lo que estamos viendo-hablando-compartiendo, sobre los sentimientos, emociones, inteligencia emocional y todas sus implicaciones tanto a nivel personal,  como a nivel de empresa. Y me hago las siguientes preguntas, además de todo lo que supone la innovación (que he comentado anteriormente sobre una parte mínima de ella):

• ¿no deberíamos incluir un desarrollo de este conocimiento personal de nosotros mismos, de los demás, de los sentimientos, de las emociones,……… como una parte más de la innovación?
• ¿no deberíamos profundizar en un mejor desarrollo personal, tanto a nivel individual como relacional, y obtener mejores resultados como una parte más de la innovación?
• ¿no deberíamos centrarnos algo más en las personas como una parte más de la innovación?

Como decía  Charles Darwin: "no son las especies más fuertes las que sobreviven, tampoco las más inteligentes, son las que más se adaptan al cambio"; y si en el mundo de la empresa cambiamos innovando para perdurar, ¿por qué no innovamos en las personas?

Hace unos días leía dos interesantes post, publicados en este blog, que me inspiraron a escribir y profundizar un poco más sobre el tema en cuestión.  Sin lugar a dudas la gestión de la innovación es la puerta a una nueva dimensión y es la puerta al cambio, es optimizar "el poder" de nuevas ideas que pasan de ser una imagen visual , un referente mental a una realidad  tangible ha de crear valor  tanto en la vida personal y a nivel global de las organizaciones.

Todas aquellas empresas que fortalecieron su estrategia competitiva en el uso de la innovación, así como de la creatividad se adelantaron a la crisis, generaron cambios en su naturaleza, marcando la diferencia en sus productos y servicios frente a su competencia como frente a su entorno en general. Han demostrado que son doblemente más rentables.

Es necesario recordar que para innovar, debe  haber confianza, motivación, constante aprendizaje, desarrollo personal y profesional,  liderazgo transformador y sobretodo facultamiento con responsabilidad social. Su impacto se verá reflejado en lo económico, en lo social, en lo medioambiental,  en lo estratégico y en lo personal.

Los procesos de innovación no son procesos dispersos, podríamos decir que excepcionalmente son como un momento de luz  repentino, ellos obedecen a  una disciplina, a una estructura, conocer el entorno y las necesidades que presentan, requieren trabajo en equipo. Son  equipos disciplinados de trabajos que  conforman toda un área de gestión de innovación que obedecen a pasos estructurados perfectamente organizados y delimitados.. Como lo señala la escuela de David Francis de la Universidad de Brighton: son cinco fases compuestas a su vez,  cada una de estas en  cuatro pasos. A continuación las refiero someramente:

1. Fase de Búsqueda, "representada por el teh seeker".  "Es el solicitante de …".su perspectiva está orientada hacia: a.  Delimitar la búsqueda (aéreas en que se deben enfocar las energías de innovación), b. Generar, facilitar la creatividad (como incentivar la búsqueda creativa), c. Definir e  identificar oportunidades ( oportunidades que calzan en la estrategia que se requiere llevar a cabo, verificar  competencias, necesidades de los clientes así como de los potenciales clientes, visualizar como lucirá el éxito) y d. Recolectar,  buscar y recoger ideas.
2. Fase de Exploración, "representada por el alquimista". Quien tiene  el poder de visualizar ¿qué podemos transformar?, su perspectiva es vital para orientarse al descubrimiento, escéptica y a la  lógica. Se requiere de habilidades para: a. Investigar ideas (una lluvia de ideas, hasta las más locas son aceptadas), b. Debatir (confrontar  con respeto y fluidez, determinar de manera  justa con cuáles de las tantas ideas y oportunidades  surgidas se pueden seguir,  seleccionar ideas), c. Puesta de pruebas (probar que las ideas  funcionan) y d. Validación (descubrir las ideas y oportunidades que  los potenciales  clientes consideran que son más validas), validar y corroborar que lo que estamos haciendo y creando e innovando se ajusta  a las necesidades y satisfacción del cliente y de la sociedad.
3. Fase de Compromiso, "representada por el  Juez". Su perspectiva está orientada hacia: la sabiduría, la prudencia, decisiones y audacia. Se requiere habilidades para:  a. Proponer (resumir las conclusiones, especificar las dudas y compartir una visión de éxito realista …preparar un caso de negocio), b. Influir en los grupos de interés (obtener aportes y apoyo de aquellos que necesitan estar comprometidos), c. Decidir (toma de decisiones  basada entre otras en el aporte de juicios bien fundados sobre qué hacer y no hacer) y d. Aprovisionar (destinación de recursos, identificar y adquirir recursos requeridos).
4. Fase de realización, "representada por el Director". Su perspectiva está orientada hacia: el trabajo en equipo y orientada en los resultados de excelencia, disciplina, ética, compromiso. Se requiere habilidades para: a. Integrar (sostener un equipo de alto desempeño, saber qué tipo de equipo es…, como conseguir un buen comienzo),  b. Coordinar (manejar procesos), c. Proteger (saber manejar temas políticos, mantenerse enfocado y no distraerse con los obstáculos) y d. Entrega (Conducción de resultados, ajustarse al tiempo y presupuesto, aportar).
5. Fase de optimización, "representada por el Mago". Su perspectiva está  orientada hacia, la optimización, creatividad, emprendimiento, generosidad y solidaridad. En esta fase se requiere: a. Evaluación (evaluación del valor creado y añadido), b. Amplificación y obtención de lo máximo de esa innovación, c. Aprendizaje (mejora de procesos obtenido y busca aquellas mejoras que se puede implementar) y d. Honra (celebración de logros, celebrar, agradecer, honrar y motivar a cada persona que  contribuyo  en el proceso).

Como verán amigos lectores y comentaristas, es todo un proceso y una estructura, que requiere de un equipo de alto rendimiento y de lideres flexibles que respeten la idea de cada  uno de los miembros que forman los grupos. Que se motive, que se premie y que se valore, recordando siempre que la empresa está enfocada al servicio de calidad, al desarrollo social, al compromiso, a la confianza a sus miembros y a la  confiabilidad  de su entorno.

He hecho un pequeño resumen de las fases, pero es necesario dejar muy claro que,  cada  fase requiere de un estudio previo, una profundización en el desarrollo organizacional y desarrollar habilidades  por quienes ejecuten el proceso.

¿Usted qué opina al respecto?

Según la Organización Mundial de la Salud, la salud se define como el estado de completo bienestar físico, mental y social; y no solamente la ausencia de enfermedad. Las emociones forman parte de ese bienestar mental y social, en cuanto que alteran el organismo, influyen en el humor, influyen en las relaciones sociales… Si las empresas se preocupan por aspectos ergonómicos, también deben tener en cuenta los aspectos emocionales.El desarrollo de las competencia emocionales, junto con otras competencias, entraría dentro de la Responsabilidad Social Interna de las Empresas(RSEI), ya que debería ser parte de la capacitación.

La inteligencia emocional aplicada a la empresa es definida por González y Fernández (2007, p. 16) el logro de "una gestión inteligente de las emociones que se generan en ella, cultivando las emociones positivas y ‘rentables' y reciclando continuamente las emociones negativas o ‘no rentables'".

Las emociones forman parte de las personas de una organización, se pueden ignorar y hacer como si no existieran, pero entonces se está desperdiciando una energía que de una manera u otra va a influir. La persona busca la integración de todas sus dimensiones, incluida la profesional. Cuando esto no se da el resto de áreas personales (familia, amigos…) se ven afectadas. La Inteligencia Emocional puede ayudar a una mejora en la eficacia y eficiencia personal en el trabajo, logra un mayor nivel de energía, de concentración de motivación… Asimismo, influyen en las relaciones laborales a la hora de realizar trabajos en grupo, reuniones, clima laboral…

Goleman (2004), gran difusor del concepto de Inteligencia Emocional y su aplicación a las organizaciones, define la IE como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos" (p. 430). La organización es una red de relaciones, las empresas están en contacto con múltiples grupos de interés y cualquier herramienta que ayude a gestionar bien esa relaciones es un elemento de competitividad, más aún hoy en día donde la comunicación y las relaciones que se establecen, pueden llegar a marcar la integración de una persona o de una organización en la sociedad[1].

El desarrollo de las competencias emocionales, contribuye a una mejora del clima laboral, a encontrar alternativas de ganar-ganar en la resolución de conflictos interpersonales, mejora la toma de decisiones, ayuda a la mejora del clima laboral, mejora la relación y comunicación con los distintos grupos de interés, es un estilo de liderazgo centrado en las personas, es más motivado… repercutiendo directa e indirectamente en una mayor eficiencia y competitividad.

¿Usted qué opina al respecto?

 Semanas atrás recibí un e-mail de una buena  amiga, donde nos sugería un trabajado personal para "dejar de quejarnos". Inicialmente, era la típica propuesta de estar 21 días sin quejarse, para que nuestra mente, o nuestro sistema de pensamientos fuera integrando esa nueva actitud; para ello, sugería ayudarnos de una pulsera en la muñeca a modo de recordatorio, y en el momento en el que nos sorprendíamos habiendo roto la promesa -"¡vaya semana que llevamos lloviendo todos los días, dan ganas de ni siquiera levantarse!", por ejemplo-, cambiábamos la pulsera de muñeca, e iniciáramos un nuevo ciclo de 21 días. La propuesta podría sonar un tanto vana, superficial, y lo que se quiera añadir. La idea sí es interesante e incluso, necesaria. Porque, ¿realmente necesitamos quejarnos tanto como acostumbramos hacerlo?

Imaginemos a esta típica persona que acostumbra quejarse de las cosas que no están a su gusto; incluso, puede seguir quejándose del tiempo -como comentaba anteriormente, de lo mal que está el tráfico, del estrés que llevamos encima, de cómo nos está afectando la crisis … En principio, aspectos todos, reales y, quizá, justificados -¿?-. Y, ¿qué impacto, ambiente o sensación deja a su alrededor esa persona experta en la queja? Normalmente, desagradable, y a ser posible, si la vemos venir, incluso, intentaremos salir huyendo. Si en el espacio se genera ese ambiente desagradable, amargo o rancio, ¿No será que también, esa persona instalada en la queja está generando en su interior ese ambiente?.

Cuando la queja se origina sobre algo en lo que un@ ha tenido que ver, puede entenderse que es una forma de descarga, y de toma de conciencia acerca de los resultados y/o los factores que han intervenido; podría decirse que "la intención era buena". Pero en su medida: porque una queja que se limita a girar y lamentarse acerca de lo que no nos gusta sin movilizar nada para la mejora, al final, llega a convertirse en un remolino sin sentido. Días atrás, tratando con un grupo de formación la autorregulación emocional, comentábamos este aspecto referente a la queja, al lamento, y se creaban dudas graciosas: había quien comentaba que si "no nos quejábamos nos toman por tontos y entonces harán lo quieran" -refiriéndose a alguna autoridad-. También había quien decía que si "hay que tragarse las quejas", entonces ya no estamos regulando. Es decir, frecuentemente parece olerse algo así como "que nos merecemos tener derecho a la queja". En mi opinión resulta una actitud poco positiva y nada productiva, de cara a desarrollar una  autoconciencia y responsabilidad para el cambio. Ciertamente, hay situaciones que indiscutiblemente hay que quejarse , pero no pasa de unos pocos minutos; a partir de ahí, en nuestras manos está valorar qué podemos hacer en esa situación de nos desagrada, y si hay algo que esté en nuestras manos. En el caso de que no lo esté, es entonces cuando comenzamos a sembrar la desazón, y vamos perdiendo la visión positiva de lo que nos rodea. Es decir, está bien y es necesario poner la atención en lo que no nos gusta y hay que mejorar, pero, para después ponernos en marcha. En caso contrario, no hacemos más que marear la perdiz, y esparcir su aire entre quienes nos rodean.  Quizá, si hiciéramos una diferenciación podríamos decir que si bien la queja tiene algo de aceptable, cuando ésta se convierte en lamento, es entonces cuando nos atascamos en ella, en la visión de esa situación. Y cuando una persona está instalada en la queja, es lo que irá percibiendo por encima de las cosas. Es como si la vista se fuera nublando, y constantemente fuera percibiendo con mayor precisión todo eso que no es de su agrado; incluso cuando no tiene remedio.

Si por lo menos  llegamos a percibir eso que no tiene remedio, y por encima de todo, si amamos y valoramos lo que hacemos, probablemente sembraremos semillas diferentes a la queja o lamento. Porque, ¡cuánta energía malgastada! ¿verdad? ¡Viva el reciclaje! Y es que como he leído en la red, en palabras de Hugo Ojetti, "Quejarse es el pasatiempo de quienes se creen incapaces".

¿Creéis que si, a nivel de pequeño grupo, colectivo nos iniciáramos en la reducir las quejas sin sentido, mejoraría el clima? ¿Y si, empezamos hoy mismo, con un@ mism@?

 En este momento de cambio que está asumiendo la economía mundial, debemos tener en cuenta que las empresas necesitan reconsiderar sus estrategias de dirección y gestión, lo que les permitirá oxigenarse y seguir siendo competitivas.

Dentro de estas estrategias, hay que considerar que las empresas deben abrirse a nuevos sectores, realizando mejoras productivas y organizativas para satisfacer  las nuevas demandas de la economía. El mejor ejemplo lo tenemos con las energías renovables y el crecimiento sostenible.

Estas estrategias, deben estar orientadas entre otras cosas hacia la innovación, la responsabilidad social y las TIC.  Como lo afirma Marisol Esteban,  la innovación es sobre todo, un proceso permanente de aprendizaje y creatividad que tiene lugar en el interior de las organizaciones y que se alimenta, entre otras fuentes, de las redes de conocimiento desarrolladas en el entorno en el que operan.

Por otro lado, como lo afirma Michael Porter , "las empresas a través de la responsabilidad social empresarial, comienzan a desarrollar estrategias de competitividad a partir de entrelazar las necesidades de su entorno con las necesidades propias de una sociedad y comienzan a aportar desde el punto de vista social a una responsabilidad que no es solamente del Estado, sino que es de cada uno de los seres humanos".

Al hilo de la anterior afirmación, Van der Horst Álvarez, confirma que estos conceptos se abordan dentro de un nuevo pensamiento estratégico, a través de la Responsabilidad Social Empresarial desarrollando ventajas competitivas para sostener las formas de mercado. El espíritu emprendedor frente al análisis del momento que vive la empresa  y las previsibles a futuro, nos lleva a comprender la importancia de generar una oportunidad de negocio en el capital humano que forma la organización y por el que merece la pena apostar.

Por último, las estrategias también deben estar orientadas hacia la eficiencia y aplicabilidad de TIC, consideradas como oportunidad emprendedora en este momento que tienen un importante impacto en la vida de las empresas y en el conjunto de la sociedad.

El mercado cambia y las empresas deben adelantarse a esos cambios con el fin de ir más allá de los planteamientos iniciales. La I+D+i debe confirmarse realmente como una actividad más de toda la empresa. No es solo, algo que nace de la inspiración o del talento innato de algunos miembros del capital humano "adelantado". Por ello, es muy importante concentrar los esfuerzos en objetivos rentables donde I+D+i debe considerase como permanente y sostenible en el tiempo y en el espacio. Desde este punto de vista es fundamental que las empresas no pierdan las perspectivas de "necesidad creativa" para mantener la competitividad.

Por todo ello, la empresa no se debe conformar con hacer cosas nuevas y diferentes, que sean por sí, consideradas como buenas. Es necesario hacer cosas nuevas y diferentes que permitan ser más competitivos. De lo contrario no logrará sobrevivir.

Toda crisis genera cambios que vienen acompañados igualmente, de nuevas oportunidades. Lo importante es, que la empresa cuente con estrategias de dirección y gestión bien definidas para poder aprovecharlas.

¿Usted qué opina?

Después de llevar tiempo dedicado a profundizar en la Inteligencia Emocional y estando interviniendo en un curso de  formación en Liderazgo para directivos en una importante empresa vasca, me perseguía una pregunta: ¿Cómo podemos desarrollar las competencias emocionales relacionadas con el liderazgo? Los asistentes al curso tenían ya el conocimiento suficiente sobre las diferentes teorías del Liderazgo, estaban convencidos de la necesidad de implantarlo en su organización, en toda la empresa, pero necesitaban algo más, necesitaban desarrollar las competencias emocionales del liderazgo, pero eso… ¿cómo se hace?

Está claro que hay que emplear un sistema diferente al que ha utilizado hasta ahora. La Inteligencia Emocional se asienta en circuitos neuronales que están entre los centros ejecutivos del cerebro, los lóbulos prefrontales, y el sistema límbico donde se encuentran la motivación, los impulsos y las emociones con lo que tendremos que desarrollar un sistema de formación que se dirija al sistema límbico y no al neocórtex.

La formación dirigida al neocórtex, que es la habitual, por ejemplo, en los programas de posgrado de las escuelas de negocio, es mucho más rápida para el aprendizaje ya que es asociativa, es decir, establece relaciones para incrementar su comprensión, pero se olvida de forma muy rápida a no ser que se ponga en práctica inmediatamente después de ser aprendida. Pero el desarrollo de competencias emocionales no sólo va dirigido al neocórtex, sino que está centrado en el sistema límbico. Este sistema neuronal tiene una forma de aprendizaje diferente, mucho más lento, ya que para que una competencia se dé por aprendida deben crearse nuevas conexiones neuronales.

El cerebro humano es muy plástico lo que significa que puede crear nuevo tejido y nuevas conexiones neuronales durante toda su vida. No obstante, esta idea también nos adelanta que su desarrollo será mucho más lento en personas adultas que en jóvenes debido a que en los adultos se presenta un doble trabajo: desaprender para luego volver a aprender, o lo que es lo mismo a nivel neuronal, crear una nueva conexión límbica que reemplace a la que queremos sustituir.

Con todo esto parece que el mejor periodo para desarrollar competencias de liderazgo es entre la adolescencia y los 20 años, ya que el cerebro no se ha desarrollado completamente y se asientan mejor los hábitos emocionales sobre todo el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión. El aprendizaje adulto requiere mayor esfuerzo y energía: desaprender, aprender y desarrollar nuevas competencias. Sin embargo, y debido a la ya citada plasticidad cerebral, las personas adultas pueden mejorar sustancialmente sus competencias emocionales hasta el final de sus días.

Así mismo, sabemos que las personas aprenden lo que quieren aprender y cuando se obliga a alguien a modificar su conducta, esa modificación dura lo mismo que dura esa obligación, con lo que será muy importante la motivación que tienen las personas para iniciar un proceso de cambio personal y también el clima emocional existente durante el proceso de aprendizaje de los nuevos comportamientos. Por lo tanto, necesitaremos la motivación de los asistentes, la práctica de nuevos comportamientos y la retroalimentación constante de los avances que se están dando para conseguir desarrollar las competencias emocionales del liderazgo… lo que implica tiempo, mucho más tiempo que en los modelos de formación más cognitivos.

Como síntesis podríamos decir que el desarrollo del liderazgo debe ser  lento, AUTODIRIGIDO y que lleve a la consolidación de lo que somos, de lo que podemos ser o de ambas cosas a la vez, lo que sería lo más adecuado: centrarnos en nuestras fortalezas para después poder centrarnos en lo que queremos modificar y desarrollar, y todo ello, con tiempo de dedicación… con mucho tiempo y en compañía ya que aunque sea autodirigido es imposible hacerlo en soledad.

Estas ideas que he plasmado aquí para poder avanzar en la enseñanza del liderazgo no son mías, ¡qué más quisiera yo!, sino que son de Goleman, Boyaztiz y McKee. Estos autores proponen, después de años de investigación, las siguientes fases por las que tiene que pasara este tipo de aprendizaje autodirigido: descubrir quién quiero ser (yo ideal) descubrir quién soy realmente (fortalezas y debilidades); diseñar mi propia agenda de aprendizaje; experimentar y practicar nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta dominarlos, y crear relaciones de apoyo y confianza que faciliten todo este proceso de cambio.

Este es un sistema para desarrollar las competencias del liderazgo… pero cuál es su opinión sobre el mismo… ¿conocen un sistema mejor?

Bibliografía

GOLEMAN, Daniel;  BOYATZIS, Richard y McKEE, Annie (2004). El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Barcelona: Plaza & Janés, pp. 127-152.

Cuando los ecos de la reciente crisis están todavía sobre la mesa y nos planteamos como será el nuevo orden mundial, quizás ha llegado el momento de plantearnos como consumimos la energía. Y quizás lo mejor es empezar por analizar cuando y porque el petróleo que estableció como referente energético mundial y asociado a él el actual sistema energético mundial: petróleo barato, ilimitadamente y disponible en cualquier parte. Hoy, y a los ritmos que crece su consumo, sabemos que su duración es limitada (sin entrar en unos pocos o unos cientos de años) y es una fuente de riesgos geopolíticos.

Ante este panorama, y la relación del mismo con el cambio climático (asumiendo que todas las teorías del cambio climático son ciertas, claro está), esto nos plantea como podemos seguir disfrutando del nivel de bienestar y confort sin cargarnos el planeta  para hacer posible un planeta sostenible o lo que es lo mismo heredable por alguien en igualdad de condiciones que lo hicimos nosotros.

Un modelo energético distribuido, por oposición a uno centralizado, localiza la producción cerca o en el mismo emplazamiento que el consumo, creando un sistema más robusto y adaptado a las condiciones del lugar ( consumo, producción, etc.) medioambientalmente más adecuado, al generar múltiples focos diseminados frente a unos pocos, creando empleo y riqueza en el medio ( normalmente medio rural) y aprovechando los recursos renovables (principalmente) localmente disponibles.

Lógicamente hemos de ser cautos a la hora de conseguir la transición al nuevo modelo o no. Ante este panorama será quizás el momento de empezar a pensar en prescindir de algo ó quizás el planeta acabe antes con nosotros.

Al hilo de la reflexión planteada, la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto en colaboración con Asociación Interdisciplinar de Profesionales del Medio Ambiente APROMA organizan para el 19 de enero de 2010 una jornada Deusto Ingeniería "Biomasa forestal: un mundo de posibilidades" jornada-biomasa-forestal.pdf

Estáis cordialmente invitados.

A ti, Crisis, Por todo lo que das. Por todo lo que eres. Por la Transformación que brindas: Una Revolución y una Evolución,  En el Amor y en la Consciencia. Por la Oportunidad que siempre ofreces. Por la Belleza y la Vida que nacen de ti. Por todo, Gracias. A todo, Sí. Rovira, Alex (2009): La Buena Crisis. Reinventarse uno mismo: la revolución de la conciencia. Madrid: Aguilar, p.7

Acabo de leer el libro de Alex Rovira, La Buena Crisis cuya tesis fundamental "es que cualquier golpe de la existencia, cuando quedamos atravesados por el dolor, por el duelo, cuando digerimos la pérdida, aceptamos la dualidad de la vida desde la raíz y asumimos que el sufrimiento es inherente a la transformación, todo dibuja una dimensión distinta, todo cobra un sentido. Toda situación crítica te abre las puertas de la transformación a través de la fragilidad, la humildad, el sentido común, el cuestionamiento, la rebeldía necesaria y, por supuesto, la empatía. Porque al tiempo que cambiamos surge el sentido que da un nuevo giro al cambio" (p.56).

La crisis sirve de catarsis (purificación, liberación o transformación interior suscitados por una experiencia vital profunda, 3ª acepción, RAE), sirve para deshacernos del lastre que no nos permite avanzar, nos ayuda a desaprender aquello que ya no nos resulta útil.

Voy a hacer una lectura muy personal de Las diez claves de la "r-evolución" con las que Alex Rovira resume y termina su libro (pp. 191-193):

1. Crisis es vida. La muerte es inherente a la vida. Son las dos caras de una misma moneda. En la vida hay que reír y llorar, caerse y levantarse, avanzar y retroceder… En cada crisis morimos en parte para nacer o renacer (véase la metamorfosis que sufre la mariposa). Sin crisis no hay vida. Prefiero una vida con altibajos, con dolor y alegrías, con crisis y catarsis que una existencia tranquila pero sin intensidad.
2. Relativiza. Cuando estamos en pleno duelo no siempre vemos la luz al final de túnel. Hay pérdidas de las que creemos que no vamos a ser capaces de recuperarnos. A veces el dolor es tan intenso que nos paraliza y nos obceca. Pero no hay que perder ni la esperanza ni la ilusión, lo que hoy nos parece terrible igual mañana lo vemos como una gran oportunidad que nos dio la vida para crecer y aprender.
3. Entrégate al cambio y transfórmate. "El cambio viene de fuera hacia dentro, la transformación de dentro hacia fuera" (p.192). "Tampoco habrá verdadera transformación  si no existe la voluntad de sobreponernos a éste, de darle un sentido, de elaborarlo para crecer espiritualmente. Por eso cambio y transformación difieren en significado: no es suficiente que cambiemos si no nos dirigimos hacia otro estadio" (p.56). El cambio es inevitable, hay que aprovecharlo para crecer, y no permitir que te deje anclado a lo que fue y ya no será. Pero hay que tener presente que el proceso no será necesariamente fácil ni placentero. Una actitud clave es la responsabilidad que te obliga a abandonar los papeles de espectador o víctima y asumir el de actor principal.
4. Progresa con la crisis: cuestiona y cuestiónate por el bien común. Hay que superar el miedo y la resignación y desarrollar un espíritu crítico que ayude a transitar del yo al nosotros. Debemos trabajar las actitudes de gratitud y humildad para así crecer en consciencia personal y global. Dar y luego recibir.
5. Crea y piensa de manera diferente. Un golpe, un contratiempo, un episodio doloroso pueden ser una fuente para desplegar la creatividad que todos tenemos y que a menudo está dormida o acomodada.
6. Si quieres superar la crisis, supérate a ti mismo en cada instante. El esfuerzo es un valor fundamental para superarnos y crecer en todos los aspectos de nuestra vida. Y el esfuerzo debemos aislarlo del mal humor que nos hace malgastar mucha energía y nos llena de negatividad.
7. Cultiva el optimismo y la confianza basada en la realidad. El realismo no está reñido con el optimismo y la confianza. Y son éstos últimos los que nos dan la fuerza para avanzar. Hay un lema que me encanta y me motiva: "Possunt quia posse videntur" (Virgilio, "Pueden porque creen que pueden").
8. Coopera y sé íntegro. La integridad es la coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Las crisis deben hacernos mirar hacia dentro y ponernos en contacto con nuestra propia esencia.
9. Encuentra un sentido a tu dolor. Cada uno debe encontrar el sentido que le ayude a salir reforzado de la crisis; nadie puede encontrar dicho sentido por nosotros. Es un camino que debemos transitar por nosotros mismos, aunque tengamos cerca de personas que nos acompañen. "La transformación viene de una voluntad y de una convicción, de buscar y encontrar un sentido, un porqué" (p.76).
10. Ama y haz. "El amor es la medicina, es la clave del sentido que hacer emerger la crisis, es la piedra filosofal de la alquimia interior, la que transforma nuestros miedos-plomo en nuestra realización-oro. Gracias al amor la transformación es completa" (p.58). Y el amor nos debe mover a la acción, a la autotransformación y la transformación de lo que nos rodea.

"Vivir las experiencias que nos ofrece la vida es obligatorio, sufrirlas o gozarlas es opcional" Matthieu Ricard, asesor del Dalai Lama, declarado el hombre más feliz del planeta.

"El cambio es lo único permanente"

"Creer para crear"

"El pesimista se queja del viento, el optimista confía que amaine y el realista ajusta las velas"

Voy a compartir en estas líneas las ideas que obtuve  en la conferencia  organizada por el Colegio Vasco de Economistas el 24 de septiembre en Bilbao y el 30 de septiembre en San Sebastián, que fue impartida por dos profesionales de ese ámbito, Maite Villafruela Reoyo y Azucena Vega Amuchastegui.

Para definir qué es el coaching me voy a quedar con dos metáforas que se utilizaron:

1. Metáfora de proceso:  La palabra coach viene de "Kocsi", un carruaje que existía a mediados del s.XVI en un pueblito de Hungría, Kocs, y que transportaba a la gente de un sitio a otro. El coach ayuda a "transportar" a alguien de un punto A hasta un punto B.
2. Metáfora de enfoque: Todos somos como una bellota, tenemos todo el potencial para convertirnos en un imponente roble. Para que esto ocurra es necesario primero ver el potencial que encierra la bellota, plantarla, regarla y abonarla periódicamente durante meses sin ver nada hasta que un día aparecen los brotes que hay que seguir cuidando y mimando. Esta metáfora habla del poderoso Efecto Pigmalión, la fuerza de las expectativas que otros tienen sobre nosotros, que funcionan en positivo pero también en negativo.

El coaching es una metodología de desarrollo, un estilo de liderazgo y de relación, que se inicia en la década de los 80 del siglo pasado en EE.UU en el ámbito del deporte, y luego se traslada al ámbito empresarial, se introduce en Europa en el año 2000 y en el 2002 llega a España. Como se ve es una metodología joven, en desarrollo. Hay que tener claro lo que no es: no es consejo, no es consultoría, no es terapia, no es formación.

Las fuentes de las que se alimenta el coaching son: 

1. Mayeútica socrática ("una buena pregunta es la mitad de la respuesta"; la mejor pregunta es la que produce un silencio, la que no tiene una respuesta automática, la que nos hace pensar e ir más allá de los caminos trillados).
2. Psicología humanista
3. PNL, Programación neurolingüística.
4. Management, especialmente lo referente a la animación de equipos.

Entre los beneficios contrastados que aporta encontramos que: ayuda a desarrollar más rápidamente a las personas; mejora las competencias y los demás lo notan; aumenta el retorno de la inversión; mejora el clima; mejora la satisfacción personal; mejora la productividad (si a la formación se le suma el coaching la productividad se dispara); es un imán de talento (ayuda a atraer y retener talento).

Señalemos algunos elementos clave del coaching:

• Condición previa: la persona tiene que querer, tiene que estar dispuesta al cambio. Cambiar hábitos supone esfuerzo y sacrificio, es incómodo. Además, la persona debe saber cuál es su objetivo, a dónde quiere llegar.
• Hay que generar confianza, lealtad, compromiso, un conocimiento profundo… debe existir "química".
• Es imprescindible una escucha de calidad, absoluta y sin juicios, y que el coach realice preguntas poderosas; y también se necesita una comunicación empática y efectiva. El coaching se basa en un diálogo profesional, estructurado y dirigido al logro de objetivos concretos.
• El coach debe dar un feedback positivo, bien enfocado. Para que el desarrollo se dé hay que pisar el acelerador de las fortalezas y minimizar las debilidades.
• Debe existir el juego interior, se debe tener la mente abierta, más allá de los esquemas preconcebidos. El cambio proviene de lo que descubrimos, no de lo que otros nos enseñan. 
• Las sesiones de coaching deben conducir a un plan de acción. La persona debe plantearse objetivos simples, medibles, alcanzables pero también retadores. Y para llevarlos a cabo es necesario pasión, energía.

Para terminar mencionar que es muy importante elegir bien al coach. Para ello hay tres aspectos importantes a tener en cuenta:

1. Que exista "química".
2. Que tenga experiencia en el área en el que nos hemos marcado el objetivo.
3. Que tenga experiencia acreditada, un indicador puede ser su acreditación por la ICF (International Coach Federation), que tiene su rama española, o su pertenencia a ASESCO (Asociación Española de Coaching).

Care (cuidado, atención individualizada)

Observe (observación para dar feedback sin juicio)

Act ("donde no hay acción no hay decisión")

Communication (comunicación empática y eficaz)

Help (ayuda honesta)

¿Y usted qué opina?

La Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto en colaboración con Asociación Interdisciplinar de Profesionales del Medio Ambiente APROMA organizan para el 16 de septiembre de 2009 una jornada de debate sobre la "Micro+cogeneración"

Es una nueva jornada del Foro ESIDE en la que se intentara avanzar tanto en la aplicación a la mínima escala de la cogeneración (generación eléctrica y aprovechamiento térmico) y en su aproximación mas clásica (cogeneración industrial) como en nuevos desarrollos que pueden hacer realidad la reducción de los impactos ambientales con la disponibilidad energética (energía distribuida e innovadora para aprovechar la biomasa).

"ESIDE FORO DE DEBATE", en esta ocasión contará con los ponentes: Gonzalo Castañeda, Director de Grandes Clientes de Naturgas y John Huete, Director General de Pigmaly. (foro-microcogeneracion-sin-logo.pdf)

Estáis cordialmente invitados.