Industria y Servicios

Hoy les quiero comentar una acción motivacional, que cada día se convierte en un elemento esencial de competitividad como lo es: la atención al cliente, que peligrosamente puede traducirse en la insatisfacción de los consumidores en general.

En el caso de España, pueden existir muchas empresas que sin saberlo, tienen dentro de su estructura personas que proporcionan una "Deficiente" calidad de servicio, originada por muchas causas como pueden ser: su propia insatisfacción laboral, falta de motivación o simplemente que no cumplen con el perfil necesario para el cargo. De aquí, la importancia que tiene un debido proceso de reclutamiento y selección.

Esta insatisfacción que genera una mala gestión de la atención al cliente, tiene innumerables consecuencias a la hora de establecer un plan de marketing, comunicación, comercialización y fidelización.

Es importante que dentro de las empresas se tome conciencia que en este mundo cada vez más globalizado, tanto los trabajadores como los clientes se convierten en los principales activos con los que se cuenta. Por ello, la satisfacción debe empezar desde dentro, para que pueda ser transmitida a los clientes.

En muchas empresas todavía se cree que lo importante es vender a cambio de lo que sea, sin tener en cuenta que cada vez el cliente está más informado, ya que gestiona de manera directa un gran volumen de información que lo hace más exigente, siendo muchos los factores que influyen en su satisfacción o insatisfacción y es aquí, donde las empresas deben estar preparadas para enfrentar la "crisis".

La satisfacción no es un concepto fácil de definir, su concepción se convierte en un elemento muy subjetivo para la persona que lo percibe.

Según Kotler, la satisfacción es el resultado de una evaluación posterior a la compra de un producto o servicio en función de las expectativas creadas con carácter previo a la operación gestionada.

Es decir, cuando un cliente necesita determinado producto o servicio, es porque se sabe que busca en él algunas características específicas, con las cuales pretende satisfacer alguna o muchas de sus necesidades. Lo que hace que su búsqueda tenga una serie de expectativas iniciales que al final valorará como que fueron cumplidas o no, lo que le producirá el grado de su satisfacción.

Por su parte, VERDÚ, Antonio (2003) comenta que "hablar de satisfacción del cliente sin mencionar la importancia que desempeña la calidad percibida y el papel mediador de las expectativas resultaría una cuestión de baladí." Al hilo de esto, Oliver afirma que la calidad de servicio y la satisfacción son constructos distintos pero relacionados.

Numerosos expertos como Bolton y Drew; Parasuraman, Zeithaml, Berry y Cronin y Taylor, han coincidido y argumentan a través de modelos explicativos, que la calidad de servicio percibida es una evaluación actitudinal y global, mientras que la satisfacción de un consumidor está acorde con las evaluaciones específicas de cada transacción.

Por su parte, Oh y Parks opinan que "La satisfacción es probablemente un proceso complejo que incluye dinámicas cognitivas, afectivas y otras psicológicas y fisiológicas aún no descubiertas".

Observamos que la mayoría de los autores hacen referencia a los aspectos cognitivos y afectivos que producen la satisfacción, pero no se deben dejar a un lado otros factores que se están estudiando como los psicológicos, fisiológicos.

Lo importante que debemos tener en cuenta a la hora de ubicarnos como empresarios, clientes o consumidores es que, sea cual sea la definición que tengamos de satisfacción, es un concepto que varia con evolución y enriquecimiento de las personas con el paso del tiempo. Es decir, puede traducirse rápidamente en una conceptualización obsoleta, debido a que el producir satisfacción en un momento determinado, es posible que en el transcurso de algún corto lapso de tiempo ya no produzca la misma satisfacción ni en el mismo espacio ni a la misma persona.

Este celeridad con que cambia el concepto a la que hacemos referencia, lo podemos comprobar haciendo mención a un concepto de satisfacción mucho más complejo como el suministrado por MARTINEZ-TUR et al. Para estos autores, la satisfacción se encuentra fundamentada en dos diferentes visiones del ser humano: en primer lugar, el "hedonismo", refiriéndose a la consecución del placer; y en segundo lugar, el "utilitarismo", por medio del cual se valora lo que sea útil. Así afirman, que los economistas se han basado más en la medida de satisfacción como "resultado o estado final", y en las diferencias existentes entre los tipos de consumidores y productos; en cambio, los psicólogos se han centrado más en "el proceso" de evaluación.

Este proceso evolutivo será cada vez mayor, es decir, mientras más conocimiento tengan las personas sobre lo que desean recibir, mayores serán sus exigencias y expectativas para lograr una satisfacción esperada, lo que ocasiona que al concepto se le vayan incluyendo o excluyendo elementos que lo configuran como actual.

Toda esta situación hace que y que las empresas desarrollen políticas que permitan conocer las necesidades reales de los clientes, para así poder implantar las estrategias necesarias con el fin de satisfacerlas.

De esta manera, ¿Cree usted que realmente la crisis en una empresa comienza por la insatisfacción de sus clientes?

 La Inteligencia Emocional es la nueva ciencia del comportamiento humano, la nueva forma de entender la Inteligencia en el siglo XXI. Está emergiendo con muchísima fuerza e igual que ha ocurrido siempre, hay profesionales que se han preparado y se están preparando de manera adecuada para transmitir sus conocimientos y ayudar a desarrollar en las personas sus habilidades emocionales. Pero siempre hay "oportunistas" sin escrúpulos que con muy poca formación y por el hecho de haber leído un libro y por estar de moda se dedican a dar formación y consiguen, en poco tiempo, desprestigiar toda una teoría que merece el respeto y la atención de la comunidad científica.Hace algunos meses la periodista Isabel Gemio realizó una entrevista al escritor y profesor universitario José Luís Sampedro. La periodista, entre otras cosas le preguntó haber si sabría decirle, después de tantos años de haber dejado de dar clases en la Universidad, cuales son las claves del éxito de un buen profesor. José Luís San Pedro como reflejo de una vida pletórica de sabiduría le contestó: "Lo tengo cada día más claro aunque ya no imparto clases, las claves son dos: la primera, amar a los alumnos, y la segunda, provocar a las alumnos".

La periodista le insistió: "¿Es que un profesor se tiene que enamorar de sus alumnos?" y José Luís, desde la serenidad que da la experiencia bien integrada le contestó: "No, no necesita enamorarse, pero si quererlos, porque el profesor que ama a sus alumnos está dispuesto a darles lo mejor de sí mismos y eso se nota desde el primer día y además de aprender conocimientos, sienten la clase, la viven, la disfrutan, la saborean".

¿Y que tienen que hacer los profesores para provocar a los alumnos? José Luís con absoluta certeza dice: "Yo, cuando tenía poca experiencia, mi objetivo era exigir que mis alumnos supieran y aprendieran exclusivamente lo que yo les transmitía, y de acuerdo a estos criterios les juzgaba, les examinaba. Después aprendí que lo importante no era eso, que lo fundamental era provocarles, hacerles pensar, reflexionar, lograr que tuvieran criterios propios, que dieran lo mejor de sí mismos y que hasta cuestionaran los conocimientos que yo les transmitía. Todo esto tiene mucho que ver con la Formación en Inteligencia Emocional".
Estamos en un momento histórico donde la Inteligencia Emocional ya no es una mera teoría lejana que se limita a la lectura de un libro, sino que actualmente se conocen estrategias y herramientas útiles y prácticas de aplicación tanto a nivel personal como empresarial. Una organización puede sacar gran provecho de estas herramientas, pero para ello es importante que cuidemos el método y la forma de desarrollarla.

Por tanto es importante a la hora de impartir programas de Inteligencia Emocional tener en cuenta los siguientes criterios:

• PRIMERO: No es suficiente que la persona que imparte esté bien formada, sino que a su vez debe se una persona emocionalmente inteligente, es decir, que transmita emociones, que provoque situaciones e invite a las personas a la acción, a la aplicación inmediata.
• SEGUNDO: El aprendizaje tiene que ser multi-sensorial, activo, dinámico, comprometido, que desafíe a la rutina, generando vivencias y compromisos personales.
• TERCERO: Su aplicación debe de ser inmediata, con resultados tangibles y que ello provoque un auténtico proceso de "automotivación". La Inteligencia Emocional tiene tal fuerza en las personas, que si somos capaces de manejarla produce el fenómeno del auto-desarrollo y/o la auto-transformación continua. Se produce un cambio irreversible e ilusionante en las personas y en su entorno.
• CUARTO: La formación en Inteligencia Emocional, no puede ser intensiva sino intermitente, ya que trabajamos desarrollo de habilidades, aprendizaje de estrategias destinadas a que las personas las apliquen, las conviertan en resultados en una acción eficaz. Para ello hay que acompañar a los alumnos en su proceso de cambio y de transformación.

En este momento cabe preguntarnos lo que un experto en Inteligencia Emocional desea y se propone conseguir. En primer lugar, ayudar a las personas a producir en su interior cambios de actitudes, de paradigmas, de su forma de sentir y comportarse. En segundo lugar, se genera una nueva cultura, un nuevo lenguaje en la comunicación y las relaciones interpersonales. Se afrontan los conflictos de otras perspectivas.

Una organización Emocionalmente Inteligente, necesariamente es una organización responsable, próspera y con un futuro lleno de esperanza.

…Y a usted, ¿qué le parece?

Pienso que la Responsabilidad Social (RS), depende en gran medida de los valores y principios que tengamos cada uno de nosotros porque, al fin y al cabo, será lo que nos impulse a actuar de una forma concreta. Puede que algunos actúen por mera imagen de organización, otros porque lo dice la ley y la mayoría, espero, por el hecho de que si cada uno de nosotros aportamos algo, el beneficio obtenido en común será superior (tanto como organización, como entorno social).Por otro lado creo que es importante reconocer que hoy en día no compramos los productos sólo por la necesidad que tenemos por cubrir. A la hora de comprar, hacemos hincapié en diferentes aspectos que influyen en nuestra compra o decisión final: la imagen de la marca, la capacidad de consumo, la práctica de comportamiento social adecuado y responsable de forma tanto interna como externa entre otras. Es importante saber que los consumidores estamos cada vez más informados y somos cada vez más sensibles con lo que ocurre a nuestro alrededor.

En mi opinión, el gestor de empresa o la alta dirección de las organizaciones son las que han tenido y tendrán la última palabra en el momento de proponer políticas orientadas a la RS, qué estrategias debe implantar la empresa… y qué se va a llevar a cabo, por lo tanto, en el campo de la RS, pero siempre tenemos que destacar que todas y cada una de las personas que forman la organización tienen que ser conscientes de que la RS nos compete a todos y, por tanto, que cada grano de arena que aportemos cada uno será un gran paso hacia la producción de entornos sostenibles. Pero no sólo como parte de la organización. Somos personas que necesitamos seguir viviendo en sociedad. Por ello, tenemos que ser conscientes de que cada pequeño traspié que podamos realizar todos nosotros puede, al final, convertirse en errores irreversibles.

Quiero decir con todo esto que si empezamos por concienciarnos nosotros mismos y conseguimos hacerlo con alguna de las personas que nos rodea, ya hemos dado un gran paso y esto podría cambiar en positivo el rumbo de la RSC. De hecho creo que es un tema que debe considerase dentro de la formación cultural de las personas, así dejaría de ser una moda, una política necesaria…. Porque si todos lo hacemos sin necesidad de imponer leyes, normas o reglas, lograremos, cuidar y mantener nuestro entorno.

¿Usted qué opina al respecto?

En el contexto económico y geopolítico actual podemos encontrar algunos países donde la oferta equilibra la demanda y funciona la economía de competencia perfecta, donde las condiciones no permiten desarrollar ventajas competitivas y, por ende, nadie es mejor que nadie, permitiendo que cualquiera que entre al mercado no tenga problemas para sobrevivir. En otros países -la gran mayoría actualmente-, funciona una economía de competencia imperfecta, cuyas características permiten que las empresas puedan diferenciarse. La situación es mucho más variable en países subdesarrollados, donde las PYME, sólo en Latinoamérica representan poco más del 98% y sufren los incrementos de precios permanentemente, basados en tres índices económicos como la inflación incontrolada, las devaluaciones de monedas débiles frente a monedas fuertes y un problema que es preocupación mundial: incremento del desempleo. Estas problemáticas que hoy preocupan a la mayoría de los administradores, representantes legales y directores del cualquier entorno convergen en una sola pregunta: ¿cómo salir de la crisis? Hay quienes niegan las posibilidades concretas del marketing estratégico a la dirección, donde aparece "lo ético" como base de prejuicios, críticas o lugares comunes como las siguientes:

• El marketing pretende demostrar las estrategias para que las bondades de un producto o un servicio, mostradas de forma engañosa, puedan obtener clientes.El marketing actúa como agente de competencia desleal e incentiva al consumismo porque la dirección estratégica de la empresa "obliga" a contrastar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

 Las técnicas de marketing mucgas veses son usadas para "manipular" la opinión del consumidor final.

El marketing, frente a la ética y a la responsabilidad social de la dirección estratégica, es una herramienta de doble filo si el primero juega con las contradicciones o fragilidades de un discurso ético dúctil. Lamentablemente, el marketing ha sido, en ciertas ocasiones, utilizado para responder a intereses mezquinos y poco escrupulosos, que sólo han generado malestar y desilusión en el público consumidor que entiende, tal y como lo expone Adela Cortina, que "la esencia humana del nuevo milenio es consumir".

Este nuevo paradigma lleva especialmente a las PYME a una necesidad de actualizarse, de repensar la organización, de adaptarse… para sobrevivir y seguir compitiendo. El objetivo de toda empresa es la generación de riquezas mediante el intercambio de bienes y/o servicios. Ante esto se pueden plantear las siguientes preguntas:

¿Cuál es el mejor bien/servicio que genere más riqueza? O dicho de otro modo, ¿qué puede interesar a un cliente que le ofrezca y por lo que esté dispuesto a pagarme frente a otros competidores u otras alternativas?

¿Puedo y debo generar riqueza a cualquier coste (económico, legal, ético…)?

En un post anterior, comentamos que uno de los grandes desafíos de las empresas es ser competitivas. Sin embargo, el gran desafío empresarial para lograr esta competitividad y, además, que sea responsable es integrar los diferentes objetivos e intereses sociales y/o medioambientales en el centro del concepto de competitividad.

Para AccountAbility (2007) la competitividad responsable es el alineamiento estratégico de la acción empresarial, las políticas públicas y los facilitadores sociales para hacer que el desarrollo sostenible pese en los mercados globales. En esta perspectiva, las empresas tienen un gran potencial para construir nuevos mercados que fomenten el encauzamiento de las prácticas empresariales responsables.

Así, de esta forma, para mejorar la competitividad empresarial las estrategias que han de utilizarse deben considerar necesariamente la integración de los intereses económicos, sociales, ambientales y éticos, asumiendo, además, la promoción de una nueva generación de estándares voluntarios, transformando la institución a través de colaboración multilaterales para el desarrollo de prácticas empresariales responsables.

"La competitividad responsable requiere innovación y colaboración sostenida para abandonar los modelos de negocios y enfoques de gobernabilidad de ayer y para crear una nueva generación de mercados y economías sustentables" (AccountAbility, 2007:15)

Desde el punto de vista estratégico, sin duda que el objetivo de la competitividad responsable es mejorar la productividad; sin embargo, siempre considerando cuestiones sociales, económicas y/o ambientales.

Los principales dilemas que ha enfrentado este concepto, tienen que ver con la percepción de que es una distracción del eje del negocio; que presenta debilidades para compensar a la baja la competitividad de los precios -que en definitiva influye en las prácticas empresariales- o que algunos la consideran un "juego de suma cero".

Sin embargo, la percepción que la RSC contribuye a la competitividad ha sido destacada por la Unión Europea, señalando que "… la responsabilidad social de las empresas puede desempeñar una función clave a la hora de contribuir al desarrollo sostenible y reforzar al mismo tiempo el potencial innovador y la competitividad de Europa".
Esta relación no es automática, las estrategias empresariales son esenciales para lograr la competitividad responsable, pero también se requieren políticas públicas adecuadas y un compromiso mayor de la sociedad civil a través de iniciativas de colaboración a favor de los negocios responsables. 

¿Usted qué opina?

La globalización es uno de los temas actuales y más cuando se trata en las empresas. Por eso decimos que cada vez debemos estar más preparados para enfrentarla y seguir siendo competitivos.Una de las causas que ha hecho posible esta globalización ha sido la aparición de las TIC, haciendo posible el manejo y transmisión de grandes cantidades de información en tiempo real y entre personas que puede que no se conozcan físicamente rompiendo cualquier barrera de tiempo o distancias.

Estos aspectos han revolucionado la manera de gestionar las empresas, lo que ha obligado a los directivos a buscar nuevas maneras de hacerlo, tomando en cuenta a sus empleados y a todas las personas que intervienen en el proceso que se desarrolla.

Aquí es donde aparece la importancia del CAPITAL INTELECTUAL, reflejando que no sólo son importantes los resultados económicos sino también en el bienestar que proyecta su gente, donde deben estar altamente capacitados en sus actividades tanto los directivos como los empleados de todos los niveles. Todos estos cambios son importantes, los empresarios deben asumirlos, lo que les permitirá también detectar cualquier desperfecto y corregirlo a tiempo.

Está claro que es mucho más fácil y cómodo tomar decisiones y gestionar cuando todo marcha bien, pero en este momento cuando se auguran tiempos de recesión en el entorno, los directivos deben estar preparados para enfrentarse cualquier situación demostrando su capacidad tanto en los buenos como en los malos momentos. Pero una vez más es importante que deduzcan que necesitan de la ayuda de las personas que están a su alrededor, tomando en cuenta sus opiniones y preocupaciones al respecto, lo que puede cambiar las estrategias aplicadas hasta entonces.

Al respecto, pienso que los empresarios deben seguir algunos lineamientos Eliseu Santandreu presenta un paquete de medidas que deben abarcar todas las áreas de la empresa: comercial, producción, finanzas, personal, etc.:

• Desarrollar un nivel de retribución basado en el incremento de la productividad, calidad y atención al cliente
• Establecer una política basada en la puntual y más amplia información del entorno
• Explorar aquellas alianza estratégicas que puedan incrementar el prestigio de la imagen corporativa
• Mantener un nivel de liquidez aceptable a fin de atender las obligaciones contraídas, aprovechando al máximo las fuentes de financiación espontáneas
• Actuar contundentemente contra los impagados practicando una concesión de crédito a clientes rigurosa
• Analizar los productos que aporten mayor valor añadido y optimicen las ventajas competitivas
• Buscar fuentes alternativas de suministros
• Disponer de planes estratégicos alternativos en virtud de las contingencias que se puedan ir presentando
• Comunicar debidamente las medidas que se adopten, explicitando las que sean de carácter coyuntural de las estructurales
• Evitar la marcha de los "cerebros"
• Prevenir, en la medida de lo posible, climas de nerviosismo, desconfianza e inseguridad
• Diseñar una estructura organizativa ágil, que facilite la comunicación y la toma de decisiones. Las indecisiones, dilaciones y dudas en el cumplimiento de los acuerdos. Las dudas injustificadas pueden ser, en estos momentos, más perjudiciales que nunca
• Procurar por todos los medios mantener un nivel de liquidez, con preferencias a comprometer la misma en crecimientos desmedidos
• Centrar todos los esfuerzos y sinergias a la atención de los puntos débiles de la empresa.
  Este consultor opina que todos los recursos serán pocos y los resultados sorprendentes. Pero a su vez afirma que las medidas propuestas pueden ser compartidas y comprometidas pero, una vez consensuadas, se deben llevar a cabo sin vacilación alguna.

Con todo esto me planteo la siguiente pregunta:

¿Creen ustedes que los empresarios en este momento están preparados para afrontar el reto de gestionar en la actualidad?

La noción de que la empresa proporciona beneficios no sólo a sus accionistas, sino que también a la comunidad, es una idea que ha ido tomando fuerza con el devenir del tiempo. El principio de la función social de la empresa implica un equilibrio, por una parte, entre el uso de la propiedad privada y de los bienes de producción y, por la otra, el interés social, creando responsabilidades para con los accionistas.Un interesante acercamiento de la estructuración de la empresa como institución es el realizado por García Echevarría (1994) donde las denomina como corporación y no como empresa, afirmando que "cuando la empresa se enfrenta a un orden competitivo en una economía abierta, es decir, tiene que actuar en mercados competitivos, la institución empresarial no puede ser una estructura organizativa, un reglamento organizativo, sino que tiene que ser una corporación. Se entiende aquí por corporación al conjunto o comunidad de personas que hacen esa institución empresarial en sus diferentes niveles. Consiguientemente, no se le puede dar la concepción tradicional en castellano de una institución cerrada. Corporación es un conjunto de hombres que se identifican con un proyecto empresarial".

Esta aproximación, nos permite entender la empresa como un sistema de valores, donde las personas y la institución empresarial generan capacidades y potenciales para el logro de sus objetivos compartidos. Es decir, son capaces de implicarse en la empresa.

La empresa puede ser vista desde las diferentes perspectivas que tienen sus miembros para entrar en los procesos de cooperación empresarial. Este proceso de cooperación se integra en un marco económico-financiero, un marco jurídico-administrativo y un marco ético, que toda empresa requiere de legitimación.

En este sentido, la revisión de la "función social de la empresa" es el origen de la teoría sobre la existencia de una responsabilidad de la empresa hacia la sociedad, basándose en la consideración de la empresa como sistema abierto (Castillo, 1992)

En este sistema abierto, la supervivencia y posición de la empresa en un entorno competitivo dependerá de la adaptación de sus necesidades e intereses manifestados un determinado entorno socio - económico, razón por la cual la estrategia debe estar alineada con las necesidades del medio. El protagonismo social de la empresa reclama una mayor consideración de las consecuencias generales de la actividad empresarial, asumiendo una responsabilidad social explícita, ya que los criterios puramente económicos de eficiencia son insuficientes para constatar la "eficiencia social", la que está relacionada no sólo con la asignación de recursos, sino también con su utilización. Es decir, la empresa no debe considerar solo los costes asociados a la producción de bienes y servicios, sino también al justo equilibrio entre oportunidad, calidad y accesibilidad de los mismos.

En otras palabras, si bien es cierto que el objetivo de la empresa es la maximización de beneficios, la búsqueda de esta maximización debe tener presente a los distintos grupos de intereses que se relacionan y/o dependen de ella, quienes son en definitiva los que legitiman su acción.

Dentro de esta perspectiva, el enfoque de la función social de la empresa no sólo está delimitada por su accionar con los grupos de interés, sino también con su misión dentro de la sociedad. Es decir, la empresa como institución social, con valores determinados, cumple un rol de creación de riqueza, generación de empleo, productor de bienes y servicios, pero también cumple un rol de acercamiento y relación con la sociedad, permitiendo un crecimiento equitativo y sostenible para todos los grupos de interés.

La relación de la empresa con el entorno es activa y dinámica; por un lado, recoge los elementos que necesita (financieros, recursos humanos, materiales, mano de obra, energía, etc.) y entrega los que genera, en forma de productos y/o servicios.

Esta perspectiva de análisis del entorno nos permite determinar cuáles son los límites de la organización, y por tanto, conocer también dónde comienza. Esto es importante destacar, porque en una primera impresión pareciera que el entorno es ajeno a las decisiones de la empresa, cuestión que no es así, ya que las organizaciones están irremediablemente vinculadas con las condiciones del entorno (Pfeffer, 1978).

En este contexto, podemos definir la empresa como un sistema abierto, que interactúa en un entorno económico - político y social determinado, intercambiando información y energía (procesos) para alcanzar determinados objetivos económicos, disponiendo para ello de recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) que son transformados bajo una organización apoyada por un conjunto de relaciones organizacionales en determinados productos y/o servicios. Esta aproximación de empresa, concebida como unidad económica, es parte integrante también del entorno y se corresponde con una serie de actividades orientadas a satisfacer determinadas necesidades de la comunidad, para lo cual interactúa con otros sistemas en el entorno.

Se reconoce, por tanto, a la empresa en un contexto más amplio que la unidad económica en sí y necesita, para ser competitiva y sobrevivir, adoptar estrategias empresariales para cumplir con su función.

La estrategia surge entonces como respuesta a la compleja relación e incertidumbre con la cual la organización (empresa) se mueve en un entorno cambiante, variable, incierto y complejo. La estrategia surge también como una fuerza interactiva, que media la relación entre la empresa y su entorno. Es decir, la empresa debe tener un conocimiento completo de la situación (interna y externa) para una correcta interpretación de la misma. Lo anterior, le permite tomar decisiones (lineamientos, políticas, reglas, etc.) que aseguren un resultado óptimo y la consecución de los objetivos planteados.

Ahora bien, para continuar con el análisis, es importante destacar la configuración de dos tipos de entorno; a) un microentorno, donde la empresa puede, de alguna manera, afectar o influir en las variables que en este nivel se encuentran y b) un macroentorno, donde se encuentran todas aquellas variables que afectan a la empresa y que ésta no puede controlar (Cabanelas, 1997).

Las estrategias sobre materias de RSC deben considerar ambos entornos. Primero, porque las empresas deben valorar no sólo las influencias que puedan afectar o influir sobre su entorno inmediato (microentorno), y segundo, porque debe anticiparse a las que eventualmente las puedan afectar, ya sea políticas medioambientales, laborales o económicas y que influyan en sus decisiones empresariales.

En este entorno, las relaciones de los grupos de interés se desarrollan con diversas dinámicas. Por una parte, los directamente relacionados con las empresas, tendrán sobre ellas un especial interés y un cercano seguimiento de sus actividades; por otra parte, aquellos que no tienen una relación directa, sus actividades serán esporádicas y quizá no tendrán un seguimiento particular y detallado de sus actividades. Sin embargo, y en cualquiera de los casos, la empresa debe considerar e integrar a los diferentes grupos de interés.

¿Usted qué opina al respecto?

En toda sociedad es importante y muy relevante el tipo y la forma en que se relacionan los diferentes actores dentro del desarrollo económico, social y medioambiental. Por una parte, está el Estado y toda su institucionalidad para generar condiciones favorables para un adecuado desarrollo (en todos sus ámbitos) y, por otra, los privados que contribuyen con sus recursos (financieros, económicos y humanos) para obtener los esperados beneficios.Sin embargo, cualquiera sea la relación, ésta debe ser armónica y fluida para contribuir de manera efectiva al desarrollo sostenible que, de acuerdo a la UE es entendido como "un tipo de desarrollo que responde a las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras de responder a las suyas, lo que significa, en otras palabras, procurar que el crecimiento actual no ponga en riesgo las posibilidades de crecimiento de las generaciones futuras. El desarrollo sostenible consta de tres vertientes, la económica, la social y la medioambiental, que deben abordarse políticamente de forma equilibrada".

Las alianzas sociales son de tipo estratégicos y constituyen un elemento favorecedor del desarrollo sostenible, toda vez que fortalece la cooperación entre los diferentes actores y la "puesta en común" de los problemas y las estrategias para lograr soluciones adecuadas. De acuerdo con Trigo y Drudis (1) una alianza es un "acuerdo formal de colaboración entre empresas o entre empresas y organizaciones de otra índole que reúnen tres características: a) están relacionadas con su actividad productiva; b) tienden a alterar su posicionamiento en el mercado o a abrir mercado y c) la autoridad y la toma de decisiones de comparten". La falta de "institucionalización" de las alianzas es una debilidad de las sociedades que puede, eventualmente, constituirse en una amenaza para ellas mismas.

La presión social para un mayor compromiso de las empresas con el bienestar de la comunidad; la necesidad de replantearse los modelos actuales de colaboración y las ventajas competitivas derivadas de las políticas de colaboración han sido razones que han llevado a las empresas a la formación de alianzas sociales.

Las oportunidades y riesgos que se derivan de las alianzas son factores que hay que considerar a la hora de tomar decisiones en este ámbito. Sin embargo, la colaboración siempre ha sido un factor decisivo a la hora de lograr resultados positivos e integradores y es aquí cuando las alianzas sociales juegan un rol protagónico en el desarrollo sostenible.

(1) TRIGO, J y DRUDIS, A. (1999): Alianzas Estratégicas. Las Claves y la práctica de la cooperación entre empresas.   Edit. Gestión 2000. Barcelona.

¿Ustedes qué opinan al respecto?

 Durante los últimos 18 meses, entre los principales órganos de decisión del MERCOSUR, ha despertado un interés inusitado, el abordaje directo de la RSE en la agenda central del organismo multinacional más importante de Suramérica. Además de las clásicas temáticas que encuentran y desencuentran a los Estados miembros del MERCOSUR (libertad de comercio, políticas fiscales, incentivos agrícolas, etc.); nos sorprendió la centralidad que la RSE copa en los espacios de la integración política, económica y territorial de la región. Por ejemplo, durante la última semana de noviembre de 2006, en la ciudad de Montevideo se dieron cita más de medio centenar de expertos para abordar la RSE y los procesos de integración en el MERCOSUR. El debate realizado en la capital uruguaya permitió el cruce de información y experiencias entre los más altos funcionarios del Banco Interamericano del Desarrollo, el FMI, el BM, amén de la asesoría de la GTZ (Agencia Alemana de Cooperación Técnica).

Este encuentro fortaleció la idea que viene conquistando los predios decisionales en MERCOSUR: de concebir una integración más social y a su vez más humanística. Vale destacar que en ningún momento se quiso echar mano al discurso ideológico para arropar la RSE con lastres que para nada le son de utilidad. La RSE es producto de la reflexión ética presente entre los líderes empresariales y el sector académico de los negocios que han valorizado la necesaria importancia del mundo económico para la prosperidad y felicidad de todos, claro está, conociendo también las consecuencias de sus acciones u omisiones en este contexto universal. Así, la RSE quiebra fronteras y se asoma al mundo de la integración Suramericana como un tema de "agenda", es decir, una temática que desarrollará importantes normativas comunitarias y otros instrumentos jurídicos. Por ejemplo, se ha barajado en los contratos internacionales incluir la cláusula de RSE. Este dispositivo dentro del instrumento contractual establecería previamente parámetros que deban cumplir las partes a los efectos de prevenir condenas judiciales por indemnización, tan igual como sucede hoy en Noruega al establecerse la más reciente y moderna legislación sobre RSE en todo el orbe.

Además de los mecanismos jurídicos y económicos, la elevación de la RSE a categoría de tema de "agenda" en el MERCOSUR, estimulará la creación de fuertes redes empresariales y académicas que, conjuntamente a los organismos formales creados por los Estados miembros, diseñarán las estrategias y mecanismos para hacer del espacio geográfico de MERCOSUR en "Territorio de la RSE" por excelencia en América Latina. Un reto al cual vale la pena apostar.

¿Ustedes qué opinan al respecto?

Aunque me estoy dirigiendo a la población joven, no me refiero a las personas, sino a las empresas. Cada vez más son las empresas que desde una temprana edad, deciden salir de sus casas (mercado doméstico) para empezar a vivir en un mundo completamente (mercados extranjeros). Como si se tratara de una emancipación de los jóvenes, la internacionalización de las nuevas empresas supone enfrentarse a dos problemas similares: falta de recursos y experiencia insuficiente.

La internacionalización también supone un riesgo, y la única manera de entender por qué las personas nos arriesgamos es porque, detrás de ello, hay una recompensa que no necesariamente tiene que ser monetaria (ej. autorrealización personal). Para las empresas, en cambio, esa recompensa es normalmente económica y, lógicamente, afecta su rendimiento.

Además del riesgo que supone la internacionalización, bajo una óptica tradicional, la internacionalización supone un proceso secuencial, que requiere acumular recursos, conocimientos y experiencia. Estos dos puntos -el riesgo de la internacionalización y su entendimiento como un proceso gradual-, constituyen los obstáculos fundamentales por los cuales todavía la mayoría de empresas nuevas prefieren dirigirse al mercado doméstico en vez de asumir el riesgo de la internacionalización. Pues bien, para que se animen a asumir este riesgo, aquí van dos consejos.

1. Internacionalizarse a más temprana edad: Con el tiempo, las empresas adoptan rutinas que, luego, difícilmente pueden cambiar. Esperar a crecer y tener los recursos para internacionalizarse es una opción menos arriesgada, pero consecuentemente, menos recompensada. Si de crecer se trata, la internacionalización es la mejor vía para garantizar un crecimiento más pronunciado en el tiempo. Una temprana internacionalización tiene la ventaja de acelerar el proceso de aprendizaje del conocimiento que la empresa necesita tener sobre los mercados internacionales. En este sentido, existen trabajos (por ejemplo el de este link) que han demostrado desde hace algunos años que entre dos empresas internacionalizadas de la misma edad, la que muestra un mayor rendimiento es, lógicamente, la que se ha internacionalizado antes. Sobretodo cuando se trata de una empresa que hace un producto totalmente nuevo, conviene internacionalizarse cuanto antes. ¿Para qué esperar a que empresas de otros mercados conozcan tu producto o servicio y empiecen a producirlo allí antes de que tú llegues mediante un proceso gradual de internacionalización?
2. Aprovecharse de las redes y los acuerdos de colaboración: Bajo una óptica tradicional, la internacionalización se asume como un proceso secuencial, que requiere acumular recursos, conocimiento y experiencia. En consecuencia, internacionalizarse siendo aún empresa joven, obviamente, no es tarea fácil. Sin embargo, a pesar de lo difícil que puede ser subirse al barco de la internacionalización, hoy en día las condiciones del mercado permiten que no sólo las grandes empresas puedan darse el lujo de competir en la arena internacional, como sucedía normalmente décadas atrás. Para acumular los recursos necesarios y reducir el riesgo de la internacionalización, las empresas jóvenes pueden realizar acuerdos de colaboración: joint ventures y alianzas en I+D. En este sentido, conviene aprovechar los contactos con proveedores y clientes para ir creando redes, pues de ahí es donde se pueden conseguir socios para compartir el riesgo ahora que el desarrollo de la tecnología y la globalización, nos permiten hacer negocios con cualquier parte del mundo.

Es hora de salir de casa, y cuanto antes mejor. Así que, para aquellas empresas que se anime a internacionalizarse ahora que son jóvenes, quedan los servicios del ICEX . ¿Hay algún otro consejo que se le ocurra a alguien?