Industria y Servicios

Nacemos de la unión entre dos personas. Además, para que nuestras capacidades y procesos psicológicos superiores se desarrollen en todo su potencial necesitamos la presencia y el contacto constante con los demás. Somos, por lo tanto, estructuras biológicas radicalmente sociales. Como afirmaba H. Wallon, "en su esfuerzo por individualizarse el yo no puede menos que oponerse a la sociedad … pero el individuo, si se toma a sí mismo como tal, es esencialmente social. Lo es no a raíz de contingencias exteriores sino en virtud de una necesidad íntima. Lo es genéticamente".

El descubrimiento del yo, de nuestra propia conciencia individual, corre paralelo al descubrimiento de la "otroedad". Nos sería imposible reconocernos sin el referente del prójimo (del latín "proximus"), es decir, del más cercano. Es precisamente su mirada la que me infunde mi mismidad, la que me permite tomar contacto con aquello que pueda tener de individual y distinto. Sin embargo, como consecuencia de la hiper-mega-ultra cultura individualista en la que vivimos, hemos asimilado la idea de que primero es el individuo y después la sociedad, la idea de que ésta no es más que la reunión, la yuxtaposición o la conjunción de varios individuos. Pero no caigamos en esta falacia tan primitiva. No hay posibilidad de desarrollo individual sin desarrollo social, y viceversa. Si nos olvidamos de la vertiente o dimensión social y humanística que conlleva el concepto de Inteligencia Emocional (IE) y lo presentamos únicamente como posibilidad de desarrollo personal, probablemente nos estaremos equivocando de enfoque.

Solo será posible el desarrollo de la IE desde el paradigma relacional del nosotros, es decir, desde el convencimiento y desde la plena asunción de que para mi desarrollo necesito imperiosamente el desarrollo de los demás. Se dice que existen tres tipos de estilos o paradigmas relacionales:

• El paradigma del yo, claramente narcisista (de aquellos que están absolutamente orgullosos de haberse conocido), que parte de la idea de que mis pensamientos y emociones son más importantes que los de los demás.
• El paradigma del tú, que parte de una experiencia interna de minusvalía crónica y tiende a considerar que el otro, sus valores, sus emociones, etc. son más importantes que los propios.
• El paradigma del nosotros, que como acabo de mencionar, es aquel que asume la presencia del otro como parte constitutiva y generadora del propio self.

Esta última es la posición existencial más madura y la única que puede dar lugar a determinadas actitudes, como el respeto incondicional, la tolerancia, el total convencimiento de la igualdad radical entre todos los seres humanos, etc., desde las cuales asentar las bases de la educación y el desarrollo de las competencias y habilidades emocionales.

De lo contrario, lo único que obtendremos es más de lo mismo: auto-complacencia  narcisista de aquellos que se pasan la vida "encontrándose a sí mismo" porque están perdidos y tal…y tal…,  y para los que la IE termina por convertirse en una especie de consolador de carácter masturbatorio psicológico, o también, sobre todo en lo que se refiere a su dimensión más interpersonal, derivar todo esto de las emociones en una herramienta más de manipulación de las personas. Y digo esto último porque he conocido a algún "líder" muy instruido sobre el papel en IE que, oyendo hablar de él a sus trabajadores, más parecería que había asistido a cursos sobre perversión y aniquilamiento humanos.

¿Usted qué opina?

A ti, Crisis, Por todo lo que das. Por todo lo que eres. Por la Transformación que brindas: Una Revolución y una Evolución,  En el Amor y en la Consciencia. Por la Oportunidad que siempre ofreces. Por la Belleza y la Vida que nacen de ti. Por todo, Gracias. A todo, Sí. Rovira, Alex (2009): La Buena Crisis. Reinventarse uno mismo: la revolución de la conciencia. Madrid: Aguilar, p.7

Acabo de leer el libro de Alex Rovira, La Buena Crisis cuya tesis fundamental "es que cualquier golpe de la existencia, cuando quedamos atravesados por el dolor, por el duelo, cuando digerimos la pérdida, aceptamos la dualidad de la vida desde la raíz y asumimos que el sufrimiento es inherente a la transformación, todo dibuja una dimensión distinta, todo cobra un sentido. Toda situación crítica te abre las puertas de la transformación a través de la fragilidad, la humildad, el sentido común, el cuestionamiento, la rebeldía necesaria y, por supuesto, la empatía. Porque al tiempo que cambiamos surge el sentido que da un nuevo giro al cambio" (p.56).

La crisis sirve de catarsis (purificación, liberación o transformación interior suscitados por una experiencia vital profunda, 3ª acepción, RAE), sirve para deshacernos del lastre que no nos permite avanzar, nos ayuda a desaprender aquello que ya no nos resulta útil.

Voy a hacer una lectura muy personal de Las diez claves de la "r-evolución" con las que Alex Rovira resume y termina su libro (pp. 191-193):

1. Crisis es vida. La muerte es inherente a la vida. Son las dos caras de una misma moneda. En la vida hay que reír y llorar, caerse y levantarse, avanzar y retroceder… En cada crisis morimos en parte para nacer o renacer (véase la metamorfosis que sufre la mariposa). Sin crisis no hay vida. Prefiero una vida con altibajos, con dolor y alegrías, con crisis y catarsis que una existencia tranquila pero sin intensidad.
2. Relativiza. Cuando estamos en pleno duelo no siempre vemos la luz al final de túnel. Hay pérdidas de las que creemos que no vamos a ser capaces de recuperarnos. A veces el dolor es tan intenso que nos paraliza y nos obceca. Pero no hay que perder ni la esperanza ni la ilusión, lo que hoy nos parece terrible igual mañana lo vemos como una gran oportunidad que nos dio la vida para crecer y aprender.
3. Entrégate al cambio y transfórmate. "El cambio viene de fuera hacia dentro, la transformación de dentro hacia fuera" (p.192). "Tampoco habrá verdadera transformación  si no existe la voluntad de sobreponernos a éste, de darle un sentido, de elaborarlo para crecer espiritualmente. Por eso cambio y transformación difieren en significado: no es suficiente que cambiemos si no nos dirigimos hacia otro estadio" (p.56). El cambio es inevitable, hay que aprovecharlo para crecer, y no permitir que te deje anclado a lo que fue y ya no será. Pero hay que tener presente que el proceso no será necesariamente fácil ni placentero. Una actitud clave es la responsabilidad que te obliga a abandonar los papeles de espectador o víctima y asumir el de actor principal.
4. Progresa con la crisis: cuestiona y cuestiónate por el bien común. Hay que superar el miedo y la resignación y desarrollar un espíritu crítico que ayude a transitar del yo al nosotros. Debemos trabajar las actitudes de gratitud y humildad para así crecer en consciencia personal y global. Dar y luego recibir.
5. Crea y piensa de manera diferente. Un golpe, un contratiempo, un episodio doloroso pueden ser una fuente para desplegar la creatividad que todos tenemos y que a menudo está dormida o acomodada.
6. Si quieres superar la crisis, supérate a ti mismo en cada instante. El esfuerzo es un valor fundamental para superarnos y crecer en todos los aspectos de nuestra vida. Y el esfuerzo debemos aislarlo del mal humor que nos hace malgastar mucha energía y nos llena de negatividad.
7. Cultiva el optimismo y la confianza basada en la realidad. El realismo no está reñido con el optimismo y la confianza. Y son éstos últimos los que nos dan la fuerza para avanzar. Hay un lema que me encanta y me motiva: "Possunt quia posse videntur" (Virgilio, "Pueden porque creen que pueden").
8. Coopera y sé íntegro. La integridad es la coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Las crisis deben hacernos mirar hacia dentro y ponernos en contacto con nuestra propia esencia.
9. Encuentra un sentido a tu dolor. Cada uno debe encontrar el sentido que le ayude a salir reforzado de la crisis; nadie puede encontrar dicho sentido por nosotros. Es un camino que debemos transitar por nosotros mismos, aunque tengamos cerca de personas que nos acompañen. "La transformación viene de una voluntad y de una convicción, de buscar y encontrar un sentido, un porqué" (p.76).
10. Ama y haz. "El amor es la medicina, es la clave del sentido que hacer emerger la crisis, es la piedra filosofal de la alquimia interior, la que transforma nuestros miedos-plomo en nuestra realización-oro. Gracias al amor la transformación es completa" (p.58). Y el amor nos debe mover a la acción, a la autotransformación y la transformación de lo que nos rodea.

"Vivir las experiencias que nos ofrece la vida es obligatorio, sufrirlas o gozarlas es opcional" Matthieu Ricard, asesor del Dalai Lama, declarado el hombre más feliz del planeta.

 Hace unos días preparando una entrevista para una reconocida revista que circula en algunos países de América Latina, el periodista me preguntaba: ¿Existe un  modelo competitivo para  afrontar de modo socialmente responsable la capacidad creativa e innovadora que proyecte el futuro del capital humano? Yo comencé diciendo que el ser innovador se sustenta en gran medida cuando el ser humano puede demostrar sus cualidades y su espíritu creador, orientando su desarrollo a modelos de economía social que contemplen cambios concebidos como algo normal y saludable para el desarrollo de cualquier organización o entorno "glocal". El dilema surge cuando nos preguntamos si verdaderamente estamos tomando en cuenta de manera real tres conceptos: creatividad, innovación y tecnología dentro del desarrollo humano, para ser competitivos en este mundo globalizado.

Está claro que la tecnología se considera una realidad centrada en la responsabilidad social y en la sostenibilidad económica y práctica de nuestro mundo. Muchas veces me han preguntado: ¿Cómo nacen y se desarrollan las organizaciones con espíritu creativo e innovador en un mundo tan cambiante y tan variado?

Los valores, el liderazgo y su impacto sobre la responsabilidad social, generan un gran compuesto que debe ajustarse como un aditivo al engranaje que requiere la sociedad moderna y socialmente responsable. Esta inquietud abre un amplio campo de investigación-acción en temas ya recorridos, pero con la particularidad de que cada experiencia independientemente de los objetivos fijados, seguramente presenta características propias y muy diferentes dependiendo de los sectores económicos y del tamaño de crecimiento competitivo que se tenga en un entorno global.

El inconveniente radica en que muchas veces vemos la responsabilidad social como un delito, como una campaña de marketing o como una acción de "moda". La creatividad está almacenada en cada uno de los seres humanos que integran una organización o un grupo y al unísono integran el entorno social, el problema está en cómo canalizarla, descubrirla y transformarla en innovación socialmente responsable. Para eso debemos tener en cuenta que el conocimiento lo encontramos realizando vínculos organizacionales, alianzas estratégicas y gestionando procesos, pero si no existe un espacio entre accionar y poner en práctica el conocimiento de manera responsable, no habrá espontaneidad para aflorar los valores y desarrollar una capacidad creativa, ya que de la combinación de conocimiento y creatividad deriva la innovación necesaria para canalizar la solución del problema o generar la respuesta socialmente responsable "inevitable", al margen del movimiento que genere la globalización .

Las innovaciones en la empresa deben ser de impacto, en ocasiones radicales, incrementales y organizacionales, desarrollándose simultáneamente el área tecnológica. Lo que indica que la empresa no puede esperar terminar una etapa para empezar la siguiente.

Quería nuevamente tocar el tema, porque veo que los entornos se pierden a la hora de hablar sobre la RSE. Es más me atrevería a decir que muchas veces se generan acciones que verdaderamente dejan qué pesar sobre la irresponsabilidad social. Creo que es un tema que las personas debemos  reflexionar muy bien a la hora de tomar decisiones. Es un problema que está aflorando en los empresarios, los profesores, los líderes políticos, los religiosos, las autoridades universitarias, entre otros. Creo que muchas veces se atenta de manera amoral contra la dignidad de la persona humana y eso es una acción socialmente irresponsable.

¿Usted qué opina al respecto?

En una ocasión un joven que hacía poco se había colocado en una exitosa empresa, me dijo: "yo cuando sea mayor quiero ser como mi jefe, es un tipo de éxito, lo tiene todo, yo quiero ser como él".

Yo, con voz temblorosa le pregunté: ¿lo tiene todo? ¿Quieres de verdad ser como él?

El joven con la valentía con la que se expresa una persona con más bien poca experiencia me contestó:

"Si, es que lo tiene todo, tiene un coche "estupendo", una empresa buenísima y mucho dinero".

Le volví a preguntar, "pero tú me habías dicho que lo tenía todo, ¿me permites que te haga algunas preguntas?" el dijo: "si, no faltaría más".

"Ya me has dicho que tiene un coche estupendo, una buena empresa y dinero… pero ¿qué sabes de su familia?"

"Bueno de su familia… no la conozco… solo creo que está a punto de separarse y que tiene muchos problemas con uno de sus hijos"…

"Y de su salud ¿sabes algo?"

"Bueno… tampoco sé mucho… pero creo que toma varias pastillas, sufre del corazón y tiene muy alto el colesterol"

"¿Y de sus amigos?"

"Bueno… hay mucha gente que le conoce y aprecia, pero amigos…, no sé si tiene porque mucha gente que conozco delante de él le sonríen pero cuando no está hablan mal de él.

Acto seguido le respondí al joven:

"Por lo que veo tú quieres ser como tu jefe que está a punto de separarse, tiene problemas con su hijo, sus amigos hablan mal de él a sus espaldas y su salud es bastante cuestionable. ¿Esto es lo que quieres para ti por el mero hecho de tener un coche"y una empresa?

El joven abandonó su fachada de "triunfador social", bajó la mirada y con tono de voz baja me dijo: "No, no quiero que a mí me pase lo que a mi jefe"

Y es que amigo lector ¿alguna vez has querido ser como este jefe?: yo sinceramente si y he pagado muy caras las consecuencias.

¿Usted qué opina?

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión

Podemos listar un sinfín de definiciones de liderazgo, podemos listar un sinfín de cualidades asociadas al liderazgo, y probablemente sea una de las cualidades que toda empresa busca en sus directivos, el sello del líder. Este es un concepto difícil de determinar. Atendiendo a Warren Bennis, "en cierto modo el liderazgo es como la belleza, difícil de definir, pero fácil de reconocer si uno lo ve". Hay diferentes modos de liderazgo que aflorarán muchas veces condicionados por la necesidad, el líder aflora cuando las circunstancias lo exigen, cuando la adversidad crea la oportunidad para explotar esta cualidad.

El liderazgo, parte de uno mismo, hemos de coger las riendas de nuestra vida y ser proactivos para determinar nuestro futuro, salir de la zona de confort para elegir nuestra forma de vivir. Por lo tanto hablamos de un liderazgo personal que guíe de una manera intencionada la realidad que queremos vivir. Solo gobernándonos a nosotros mismos podemos llegar a liderar a otros. Es más incluso cambiaría el sujeto, yo no lidero, hasta que  otra personas se ve liderada por mí.

En las organizaciones la figura del líder es fundamental, aquel que inspira, que aúna esfuerzos en la consecución de un objetivo común, aquel que alienta a dar lo mejor de uno, que moviliza voluntades. Más aún en un entorno de incertidumbre y adverso como el actual, el líder toma si cabe mayor protagonismo.

Quiero citar dos reflexiones para introducir el liderazgo emocional.

• Aristóteles: "Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, es un hábito".
• Proverbio Chino: "Siembra un pensamiento, cosecha un hábito; siembra un hábito, cosecha un carácter".

Creo que hay una correlación entre estas dos reflexiones y el liderazgo emocional personal. Está en nuestra mano llevar a cabo las dos reflexiones, esto requiere  voluntad para cambiar,  herramientas y entrenamiento para materializar el cambio, y disciplina y constancia en el proceso de cambio. Estamos muy equivocados si pensamos que no podemos alcanzar más plenitud, mejora interna en nuestras vidas, ya que el desarrollo personal se logra a través de un proceso de causa efecto, que está en nuestras manos gestionar.  Hemos de crear hábitos cognitivos saludables, que proyecten buenas emociones y actitudes para ser un buen líder. Este tiene que tener un proyecto de futuro que se sustente en unos valores y principios humanos básicos, esto da credibilidad y es en alguna manera lo que arrastra, lo que inspira a los demás a conocer y compartir el proyecto.

Hace no mucho, en una entrevista que se le hacía a un "gurú" del  management español, se le preguntaba sobre los secretos para llegar a ser una gran líder. Me gustó su respuesta: "saber combinar una férrea determinación en lo profesional y una gran humildad en lo personal.

Generalmente tendemos a analizar los outputs, descuidando las variables de entrada. En un proceso industrial haremos un muestreo que nos permita ver el % de error del producto final, lo mismo pasa con la persona, vemos el resultado, respuesta comportamental, sin pararnos a analizar las variables o los inputs (esa  "mochila" de creencias, valores, vivencias, experiencias,…) que han contribuido a esta respuesta. El vínculo emocional o afectivo que cree con una persona me va a dar una relación sostenida y más profunda. Y esto llevado a una organización, nos va  a dar la ‘ventaja competitiva' más valerosa que cualquier empresa desee para sí.

La competitividad de las empresas está directamente relacionada con la capacidad que estas tengan para optimizar el rendimiento de las personas que componen la organización. En este sentido, la figura que más puede promover buenos resultados de las personas, es el líder más que ninguna otra.

En ocasiones el modo en que hablamos de liderazgo revela confusión. P.ejem. en una campaña electoral, tenemos al presidente como a un "líder", en las compañías a los gerentes como "lideres", cuando en el primer caso son "políticos" y en el segundo "gerentes". Hablar en estos términos devaluaría el concepto de líder.

El líder más meritorio es aquel que desde el anonimato jerárquico, aquel que sin poder concedido por el puesto que ocupa, llega a arrastrar a los demás, los moviliza a un objetivo.

La palabra de "líder" está cargada de valores, encarna valores  humanos fundamentales, que acompañado de un proyecto de futuro y un deseo incondicional de alcanzar el objetivo nos convierte en líderes. 

¿Usted qué opina al respecto?

"El cambio es lo único permanente"

"Creer para crear"

"El pesimista se queja del viento, el optimista confía que amaine y el realista ajusta las velas"

Voy a compartir en estas líneas las ideas que obtuve  en la conferencia  organizada por el Colegio Vasco de Economistas el 24 de septiembre en Bilbao y el 30 de septiembre en San Sebastián, que fue impartida por dos profesionales de ese ámbito, Maite Villafruela Reoyo y Azucena Vega Amuchastegui.

Para definir qué es el coaching me voy a quedar con dos metáforas que se utilizaron:

1. Metáfora de proceso:  La palabra coach viene de "Kocsi", un carruaje que existía a mediados del s.XVI en un pueblito de Hungría, Kocs, y que transportaba a la gente de un sitio a otro. El coach ayuda a "transportar" a alguien de un punto A hasta un punto B.
2. Metáfora de enfoque: Todos somos como una bellota, tenemos todo el potencial para convertirnos en un imponente roble. Para que esto ocurra es necesario primero ver el potencial que encierra la bellota, plantarla, regarla y abonarla periódicamente durante meses sin ver nada hasta que un día aparecen los brotes que hay que seguir cuidando y mimando. Esta metáfora habla del poderoso Efecto Pigmalión, la fuerza de las expectativas que otros tienen sobre nosotros, que funcionan en positivo pero también en negativo.

El coaching es una metodología de desarrollo, un estilo de liderazgo y de relación, que se inicia en la década de los 80 del siglo pasado en EE.UU en el ámbito del deporte, y luego se traslada al ámbito empresarial, se introduce en Europa en el año 2000 y en el 2002 llega a España. Como se ve es una metodología joven, en desarrollo. Hay que tener claro lo que no es: no es consejo, no es consultoría, no es terapia, no es formación.

Las fuentes de las que se alimenta el coaching son: 

1. Mayeútica socrática ("una buena pregunta es la mitad de la respuesta"; la mejor pregunta es la que produce un silencio, la que no tiene una respuesta automática, la que nos hace pensar e ir más allá de los caminos trillados).
2. Psicología humanista
3. PNL, Programación neurolingüística.
4. Management, especialmente lo referente a la animación de equipos.

Entre los beneficios contrastados que aporta encontramos que: ayuda a desarrollar más rápidamente a las personas; mejora las competencias y los demás lo notan; aumenta el retorno de la inversión; mejora el clima; mejora la satisfacción personal; mejora la productividad (si a la formación se le suma el coaching la productividad se dispara); es un imán de talento (ayuda a atraer y retener talento).

Señalemos algunos elementos clave del coaching:

• Condición previa: la persona tiene que querer, tiene que estar dispuesta al cambio. Cambiar hábitos supone esfuerzo y sacrificio, es incómodo. Además, la persona debe saber cuál es su objetivo, a dónde quiere llegar.
• Hay que generar confianza, lealtad, compromiso, un conocimiento profundo… debe existir "química".
• Es imprescindible una escucha de calidad, absoluta y sin juicios, y que el coach realice preguntas poderosas; y también se necesita una comunicación empática y efectiva. El coaching se basa en un diálogo profesional, estructurado y dirigido al logro de objetivos concretos.
• El coach debe dar un feedback positivo, bien enfocado. Para que el desarrollo se dé hay que pisar el acelerador de las fortalezas y minimizar las debilidades.
• Debe existir el juego interior, se debe tener la mente abierta, más allá de los esquemas preconcebidos. El cambio proviene de lo que descubrimos, no de lo que otros nos enseñan. 
• Las sesiones de coaching deben conducir a un plan de acción. La persona debe plantearse objetivos simples, medibles, alcanzables pero también retadores. Y para llevarlos a cabo es necesario pasión, energía.

Para terminar mencionar que es muy importante elegir bien al coach. Para ello hay tres aspectos importantes a tener en cuenta:

1. Que exista "química".
2. Que tenga experiencia en el área en el que nos hemos marcado el objetivo.
3. Que tenga experiencia acreditada, un indicador puede ser su acreditación por la ICF (International Coach Federation), que tiene su rama española, o su pertenencia a ASESCO (Asociación Española de Coaching).

Care (cuidado, atención individualizada)

Observe (observación para dar feedback sin juicio)

Act ("donde no hay acción no hay decisión")

Communication (comunicación empática y eficaz)

Help (ayuda honesta)

¿Y usted qué opina?

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión.

Me estaba volviendo a plantear la misma pregunta que lanzamos en clase el otro día…  ¿y si la inteligencia emocional fuera una farsa que nos la estamos creyendo? No sé si algún día despertaré, confirmando, muy a mi pesar, que efectivamente todo esto fue un sueño, una utopía… pero, aún no sabiendo si inteligencia emocional es la palabra adecuada o no, y, sinceramente, la palabra es lo que menos me inquieta, lo que sí sé que no es una farsa es que las personas somos como un carruaje guiado por tres caballos (físico, emocional y mental) y para que este carruaje pueda avanzar armoniosamente, y sin descarriarse, los tres caballos han de mantener una coordinación de ritmos, un saber moverse en equilibrio, en definitiva, atenderse.

Sin embargo, la hasta ahora acumulada experiencia en el mundo empresarial  ha hecho tambalear mis propios esquemas mentales. Cuando comencé mi primera inmersión en el  mercado laboral, he de reconocer que mi carruaje se desbocó, no una, sino varias veces, y casi todas por una paralización en seco (represión) del caballo emocional. Una vez finalizada la carrera, vierto todas mis ilusiones en lo que sería mi primera aventura profesional. Sin embargo, aunque en la Universidad obtuve conocimiento, había una asignatura que no figuró en el programa de estudios, y era la preparación para el choque (al menos el que yo viví) entra la teoría universitaria del conocimiento y la realidad práctica del mundo empresarial. 1º Me di cuenta que mis conocimientos eran puramente teóricos y que el saber moverse dentro de una empresa requiere mucho más que la simple aplicación de la teoría. 2º La cultura de la empresa. 3º La dificultad de mantener una comunicación fluida y entre iguales, especialmente entre diferentes jerarquías. 4º Disfrutar en la empresa (entiéndase bien, mientras uno aplica su esfuerzo en aquello que debe de  hacer, y además hacerlo bien), parecía ser un lujo al alcance de unos pocos privilegiados, que por algún motivo extraño y desconocido, sólo una minoría habían logrado mantener un binomio equilibrado entre esfuerzo-disfrute, en definitiva eran felices en su trabajo.

¿A qué se debe? Muchas veces, he tenido la sensación de que en la empresa nos avergonzamos de mostrar nuestra parte emocional, posiblemente por miedo a que nos vean como personas vulnerables, débiles… y otras muchas perdemos la vergüenza para estallar en demostraciones agresivas, inadecuadas… posiblemente también por miedo a que nos atropellen. El razonamiento, el conocimiento, han eclipsado en gran parte las emociones y, en mi opinión, esto ha hecho que las relaciones no fluyan con naturalidad, sino con miedo, recelo, indiferencia, rabia… Sin embargo, la profesionalidad, el ser competente de manera sostenible, no está reñida con la expresión equilibrada de las emociones, sino todo lo contrario, estará en todo caso parejo a la integridad de la persona (física, emocional y mental). Pero, eso sólo lo vamos a conseguir si no cuarteamos a las personas. Tenemos esa responsabilidad,  permitiendo que la calidad humana sea la base que fundamente nuestro quehacer diario. Para ello, tenemos mucho trabajo por delante (autoconocimiento), muchos patrones mentales que cambiar, y este cambio sólo es posible desde la voluntad. Sólo entonces podremos aprender, que la inteligencia emocional es un valor añadido, que puede facilitarnos el ser personas más humanas. Me da la sensación de que muchas veces, la incomunicación, incomprensión, frustración, son fruto de la imagen externa que nos creamos dentro de la empresa y desde la que estamos intentando entendernos, no permitiendo que nos comuniquemos desde nuestra verdad y, esto hace, que en lugar de escucharnos, atendernos, empaticemos… estemos fomentando relaciones artificiales, que estoy convencida de alguna u otra manera no pueden más que generar una sensación de vacío e incluso, si me apuras, pudieran hasta provocar una crisis de identidad.

Hemos caído en la trampa de la Ley del "más y mejor", de la ambición desmesurada, del todo vale por la competitividad, pagando el precio del corto plazo, de no atender a la salud de nosotros mismos y de nuestra gente, porque hemos asumido que la empresa es así, es fría, es calculadora… pero la empresa NO es así, somos nosotros los que decidimos hacer la empresa así. Y aunque hemos sido rentables económicamente, no hemos sido rentables humanamente. Claro que hemos hecho muchas cosas bien, y no se trata ahora de olvidar el fundamento de una empresa, faltaría más, porque una empresa tiene que ser rentable, competente…pero de manera sostenible y, lo que sí hemos de  aprender es, que la rentabilidad económica no está reñida con la humanidad, sino todo lo contrario, es el binomio que permitirá mantener esa rentabilidad sostenible.

Aprenderemos que la inteligencia emocional no es una farsa, sino un continuo aprendizaje, un modo de ver y vivir la vida que allá donde vayamos nos permitirá fomentar relaciones sanas.

Y esto no sé cómo se mide cuantitativamente dentro de la empresa, pero la vida me ha enseñado que lo sano florece y lo insano fallece.

¿Usted qué opina?

 CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión. 

"Las personas son parte fundamental de nuestra organización", "gestionamos las personas", "las personas son uno de los activos más importantes", estas son algunas de las frases que más se escuchan en los últimos años cuando a las organizaciones se les pregunta por sus valores o cultura. No cabe duda que las organizaciones son personas, y por tanto si se cuida una organización se cuidan las personas. Lo malo de todo esto es que no siempre existe correlación entre una organización saneada económicamente y una organización saneada humanamente.

Digámoslo de otra manera, no importa tanto el clima en sus organización o los mensajes negativos de sus empleados, lo que importa de verdad es ganar dinero. Vale, se me olvidaba, una buena gestión de las personas ayuda a que una empresa aumente su producción, o sus ventas o su creatividad. Pero a una compañía que lleva años ganando mucho dinero sin tener en cuenta esto, ¿qué le puede cambiar?¿la crisis? Quizás este sea el momento de verdad en que toda organización, sea grande o pequeña, privada o pública, empiece a tener en cuenta en su "modus operandi" la gestión de las personas o más allá, la cultura, la motivación o el clima. Ojalá, pero creo que en el fondo hay otro factor que hará que esto que digo cale de verdad en las organizaciones y es "su personalidad".

No digo nada nuevo, las compañías de marketing llevan años trabajando en esto. Una empresa que gana mucho dinero es vista como una empresa de éxito, pero ¿realmente tiene una buena imagen o una buena personalidad? No necesariamente, pero seguro que ya está gastando muchísimo dinero en cambiar su personalidad, con las compañías de marketing claro. Pero es que ¿habéis visto compañías de marketing trabajando con el clima, motivación, gestión de personas, cultura? Sí claro, con la imagen del Presidente, Director General o del gurú vende libros.

Creo que no se está enfocando correctamente. Me explico, la manera en la que compramos productos y servicios está cambiando, el mercado de consumo ya no es lo mismo. Quizás el efecto de verdad de este cambio está siendo algo lento, ya que es difícil entrever su efecto en medio de una crisis de consumo precisamente, pero me refiero a como utilizamos las redes sociales, SMS, el boca a boca, compra por internet, el correo electrónico, el periódico, blogs, todos estos utensilios a la hora de comprar. Como ha cambiado nuestra forma de ver  o valorar las marcas de las compañías. Tenemos más información sobre las empresas, organizaciones y sus personas, tanto cercanas como lejanas.

Al final, como si se tratara de una persona, con toda esa información creamos una imagen de la organización en nuestro cerebro, una imagen que es recordada cada vez que compramos su producto. A eso le llamo yo personalidad, no solo al color o el logotipo o el anuncio de la tele. ¿Qué nos hace sentir una marca, un nombre, un producto? ¿Qué emociones nos crea? ¿Es sólo debido a la imagen o la experiencia de probar el producto? ¿o podemos añadir factores que tienen que ver con las personas de esa organización? Por ejemplo se ve más claro en los aspectos sociopolíticos.

Seguro que la imagen que tenemos de Estados Unidos no es debido a su bandera, a la Coca cola o a Hollywood, ahí está ese Obama que habla tan bien, que crea emociones e intenta darle una buena personalidad al Estado, pero lo conseguirá si contagia a los suyos.

Al fin y a cabo las personas que trabajan en las organizaciones forjan su personalidad y eso se ve o se siente, o se oye, o… vamos que nuestros sentidos recogen un conjunto de datos sobre una organización y crean una emoción pequeña o grande pero algo.

En definitiva, la inteligencia emocional forma parte de la personalidad de la organización.

¿Usted qué opina al respecto?

Una de mis pasiones deportivas desde muy joven es ir al monte, subir montañas. Actividad que hace algún tiempo tenía parada, y que afortunadamente he vuelto a retomar, gracias a mi hijo Iñaki (18) al que le encanta la escalada y que me ha pedido salir juntos al monte. Algo que me ha alegrado enormemente, poder compartir esos momentos con él, poder enseñarle rutas, caminos, vías de ascenso, bonitos parajes,…algo tremendamente emocionante para un padre.

Y en esto estábamos hace algunos días, un bonito y soleado domingo de Septiembre, subiendo a un monte cercano. En  el camino dimos alcance a un numeroso grupo de personas, mayores, bastante mayores, a simple vista diría que todas ellas pasaban de los 65. Algunas mostraban dificultades para andar, ayudándose con bastones e incluso muletas, pero todas y todos (mujeres y hombres) iban en animada charla, mostrando alegría, entusiasmo. Juntos, nadie se adelantaba ni se retrasaba, mostrando cohesión, unión, todas y todos con su camiseta azul.

Nos saludamos con gran cordialidad, y cuando ya les rebasábamos, dos personas jóvenes nos adelantaron a todos,  corriendo, ¡y a qué ritmo!.

Algunas personas del grupo de mayores comenzó a animarles: ¡aúpa campeones!,¡ánimo!.

A mi me dio por pensar que, sin embargo, los verdaderos campeones eran todas estas personas mayores que a pesar de las dificultades, de la edad y del esfuerzo, que en el monte es mucho, tenían la ilusión,  entusiasmo y resolución suficiente para disfrutar de la montaña, un ámbito donde se comparten muchas emociones. Estaban intentando alcanzar la cima, alcanzar "el sueño del día".   (Estas reflexiones no se las comenté a mi hijo, pensé que no me entendería, creo que fue un error…)

Unas personas, con muchas experiencias a sus espaldas, que pertenecen a una generación caracterizada por la dureza de las condiciones sociales y laborales, por la dureza del trabajo. Un tiempo en el que esto de la Inteligencia Emocional  habría sonado a "revolución" para sus jefes empresarios. Un entorno en el que el lunes por la mañana era difícil compartir las emociones positivas vividas el domingo en el monte junto a los amigos, familiares o compañeros. No se permitía mucha charla, mucho relajo, había que trabajar, producir.

Hoy día, gracias al desarrollo de la Inteligencia Emocional, sabemos y así le damos importancia y reconocemos la bondad de estos momentos, ¡intensos!, de compartir las experiencias y aficiones vividas con pasión. Momentos que producen atracción, admiración, estrechan relaciones, y ,…..relajan.

Y creyendo que aquellos eran otros tiempos, me encuentro con una triste noticia en el periódico: "Despiden a una trabajadora hospitalizada y EN COMA después de sufrir un grave accidente por "faltas de asistencia y puntualidad repetidas e injustificadas".

¡ Hoy, en la era de la innovación, de la preocupación  por el desarrollo y bienestar de las personas como modelo de gestión empresarial !.Aún quedan empresas "analfabetas emocionales", que menosprecian y desprecian a las personas y sus derechos. Esto recuerda a un estilo de liderazgo que no genera respeto y confianza.

Como dice R.Merton en "Ambivalencia Sociológica": No pertenece a un estilo de dirigente  efectivo que "escucha y está cercano a lo que está pasando en su empresa a nivel humano". En esta empresa no existe la noblesse oblige, obligación de comportarse generosamente quienes ocupan los mejores puestos y tienen poder.

Pienso en lo fácil que habría sido hacer un buen ejercicio de Inteligencia Emocional, de mostrar unas buenas competencias sociales y emocionales, y sobre todo una buena educación y reflexión ética.

Con hacer una "aproximación emocional" a la familia, a sabiendas de su estado y situación emocional, mostrando un poco de empatía, interesándose por el estado de su hija, hermana, etc,  de su trabajadora, mostrar cercanía y preocupación; habrían demostrado algo muy diferente.

Esto ya les pasó a nuestros mayores, probablemente a todas las personas del grupo del monte,  ¡estas actitudes son de otro tiempo!, de las que afortunadamente ya están liberados.

Tenemos mucho trabajo si aún quedan personas y empresas de este tipo.

¿Cómo podrán reaccionar el resto de trabajadores/as de esta empresa?, ¿Qué pueden esperar de su empresa?, ¿Cómo se implicaran y esforzarán por hacer grande a una empresa de este tipo? y ¿Tendrán confianza y respeto hacia sus jefes?

Cuando un emprendedor tuvo la idea de crear su propio negocio, dedicó mucho de su tiempo a visualizarlo, a planificarlo, en otras palabras a crearlo; como un artista crea una obra de arte.

En la medida que el tiempo pasa, el emprendedor conceptualiza su idea de negocio, siente progresivamente su amor por lo que estaba haciendo y contagia a su familia, sus allegados y colaboradores a sentir el mismo amor que él por su creación.

Este entorno familiar que se embarca en la aventura con el emprendedor va creando vínculos, coincidiendo y compartiendo la visión de lo que será su propia empresa. Va creando y definiendo una cultura muy particular con respecto a la organización.

En el estudio de la cultura organizacional de las empresas familiares, uno de los puntos de referencia está relacionado directamente con su definición y sus características.

Trompenaars y Hampden-Turner, definen la cultura organizacional como el patrón general de conducta, las creencias y los valores que comparten sus miembros, dando sentido y significado a todo lo que sucede en la organización.

Por otro lado, José Díez de Castro y otros, establecen una serie de características o aspectos distintivos y propios de la cultura en una organización. como son:

• La cultura es una percepción: Esta existe en la organización igual para todos, pero es captada de forma personal e intransferible por cada uno de sus miembros. En otras palabras, esta percepción va a depender de las experiencias de cada individuo y del entorno en que se ha desarrollado, entre otras cosas. Cuando un grupo familiar se ha reunido para crear su empresa, tiene alta probabilidad de haber adquirido sus conocimientos y experiencias en el mismo entorno o entornos similares, aunque con características distintivas individuales, lo que facilita la tarea de compartir forma de convivir y  desenvolverse en el entorno empresarial. Estudios realizados en España han permitido concluir que existen dos tipos de cultura dentro de la organización: El primero de ellos es la cultura tradicional: este tipo de cultura tiene base en la dirección tradicional, es decir, los objetivos son impuestos desde arriba, existe poca participación y énfasis en el aspecto económico. En este tipo de cultura existe la tendencia a la no profesionalización en los negocios del grupo familiar, aunque con mucho éxito en los primeros años, tal vez fue el motivo por el cual después de la segunda generación, muchas de las empresas familiares pasaban a manos de otras familias o grupos de personas. El segundo tipo es la cultura progresista, relacionada con los métodos modernos de dirección. Esta cultura contempla la visión a largo plazo, aceptación del conflicto, valoración del trabajo en grupo, potenciación de la creatividad y de la innovación.Se trata de fomentar una mayor participación de los empleados a todos los niveles, dándole mayor responsabilidad y delegación de autoridad a los niveles inferiores en la fijación de los objetivos, tomando realmente en cuenta el punto de vista del trabajador.
• La cultura es compartida en toda la organización. En los primeros años de vida de la empresa, generalmente sus trabajadores son miembros de la propia familia y es lógico que compartan una misma cultura en la organización, pero al ir creciendo la empresa, surge la necesidad de ir incorporando otras personas ajenas al contexto familiar.En este caso, aun cuando los individuos que se incorporen tengan antecedentes o experiencias previas distintas y ajenas al grupo emprendedor, pueden ser incorporados y contagiados por el mismo sentimiento que comparten los emprendedores y su grupo familiar.
• La cultura organizacional es descriptiva, esto se refiere a la manera de cómo perciben la organización sus miembros, no hace referencia a si les gusta o no. Cuando se logra la eficiente incorporación de nuevos empleados a la organización familiar, estos tienden a describir a la organización en términos similares a los miembros del grupo familiar emprendedor.
• La cultura no es medible directamente, existe un sentimiento y compromiso común de todos los miembros de las organizaciones familiares con la organización y con los demás trabajadores. Aunque se pueden utilizar indicadores que reflejen la presencia, el sentido o la intensidad de una cultura empresarial, sus resultados siempre serán aproximaciones abstractas de su realidad.

Por último, me gustaría comentarles, que la cultura organizacional de las empresas familiares es una filosofía de vida, en la que se crece constantemente en conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas, sentimientos, entre otros. Es una forma de vida cambiante y sus cambios se producen rápidamente respondiendo a los estímulos del entorno, por lo cual deben tener estructuras y procesos flexibles e innovadores para adaptarse muy rápidamente y poder funcionar en medios volátiles, complejos, inciertos y altamente competitivos.

Cabe preguntarse, ¿Son las empresas familiares lo suficientemente adaptables para soportar los cambios a los que las está sometiendo el proceso de globalización?