Industria y Servicios

 Nos estamos refriendo a la generación "Y", y se denomina así a todas aquellas personas nacidas entre los años 1980 y 1990, período de tiempo en el que especialmente la economía y la tecnología crecieron aceleradamente y generaron tendencias graduales de información de manera simultáneas.Es una generación que desde mi punto de vista se caracteriza por ser individualista y eficiente en el momento de proyectar su futuro. Es la generación que vio la Guerra fría, le toco vivir el auge del Internet, la era del Windows. Su forma de recrearse se produce a través de la Play Station, reproductores de CD, de MP3  de MP4, entre otros, o ve por televisión los "Reality Shows" por citar un ejemplo.

Ha sido la generación que ha tenido accesibilidad a los teléfonos móviles, SMS, ordenadores y/o entretenimiento portátil a una edad promedio de entre 15 y 20 años, de allí proviene la expresión que algunos autores han denominado "nativos digitales".

Cristina Vílchez define la generación "Y", como los "fanáticos" de la tecnología, defensores de su tiempo y seguros de sus decisiones. Son los jóvenes profesionales que hoy no superan los 35 años, y que están llegando a cambiar los entornos, con ideas frescas, revolucionarias y nuevas perspectivas, visionando una nueva forma de hacer empresa. Son aquellos que han presenciado a través de la preocupación de sus padres, el fin del empleo de por vida y del contrato social de lealtad hacia los jefes, si éstos no demuestran ser socialmente responsables.

La generación "why" (Generación Por Qué), está ajena a tanto escándalo con la "realidad virtual" pues para ellos es tan "real", que ya estaba cuando nacieron. Jóvenes que cuando escuchan algún conferencista ahora mismo de hablar de China, la India, el Internet, la globalización, el emprendizage y predicando que "la única constante importante de identificar el cambio  es  la innovación y la competitividad", disimuladamente cruzan miradas como diciendo: ¿Qué le pasa…? ¡Es obvio!

Si nos referimos a la llamada generación "X" (36-45 años) y a la generación "Baby Boomers" (46-60 años),  la perspectiva de la generación "Why" no es cínica, pero tampoco desborda optimismo. Sospechan que mantener viva la esperanza es importante, pero difícilmente se disfrazaran de predicadores.

Los menores de 35 años valoran el respeto a su estilo de vida y respetan los diferentes estilos de vida si demuestran ser socialmente responsables, no le temen a los retos con objetivos definidos, pero sí a las clásicas descripciones de puestos de trabajo. Aprecian las oportunidades para capacitarse y creen firmemente en los entornos meritocráticos. Para ellos el salario no es el principal elemento de motivación, pero les molesta que la empresa les ofrezca migajas. Cuando ésto pasa duran poco en los negocios y no se identifican con la organización que les contrata.

Reclaman un ambiente laboral más atractivo e informal, nuevas tecnologías, mayor flexibilidad horaria, retribuciones basadas en objetivos y no en horas trabajadas, rechazan la autoridad con jerarquías de capataz y no aceptan los modelos de gestión clásica.

El manejo de conocimientos tecnológicos y digitales de esta generación, les permite resolver más rápidamente cualquier demanda en relación a una determinada oferta de información, podríamos decir que es una verdadera ventaja competitiva en la gestión de información, porque con la habilidad que poseen para rastrear información a través del Internet y de comunicarla ágil y eficientemente por el mismo medio o a través de las redes sociales son las perspectivas que apuntan al capital humano necesario para un nuevo modelo de organización.

María Elizabeth Arteaga comenta que un empresario de la Generación "Why", puede llevar su oficina en el BlackBerry o Iphone, conectarse desde cualquier parte del mundo para hacer negocios y tener clientes de América, Europa o Asia sin ningún inconveniente.

Finalmente comentar, que los expertos enfatizan que las empresas que han sabido construir plataformas exitosas basadas en la gestión del conocimiento con la generación "Y", son los que aprovechan eficientemente las herramientas de comunicación y tecnología, agilizan el trabajo en grupo con mayor libertad creativa e innovadora teniendo en cuenta la flexibilidad de horarios de trabajo pero con un alto compromiso con los objetivos.

En este momento es preciso que las organizaciones generen estrategias orientadas a la gestión del conocimiento, con objetivos bien claro para desarrollar entornos socialmente responsables, sin olvidar que la generación "Z" (Menores de 20 años), ya están en la puerta de la empresa.

¿Usted qué opina al respecto?

Hace unos días leía dos interesantes post, publicados en este blog, que me inspiraron a escribir y profundizar un poco más sobre el tema en cuestión.  Sin lugar a dudas la gestión de la innovación es la puerta a una nueva dimensión y es la puerta al cambio, es optimizar "el poder" de nuevas ideas que pasan de ser una imagen visual , un referente mental a una realidad  tangible ha de crear valor  tanto en la vida personal y a nivel global de las organizaciones.

Todas aquellas empresas que fortalecieron su estrategia competitiva en el uso de la innovación, así como de la creatividad se adelantaron a la crisis, generaron cambios en su naturaleza, marcando la diferencia en sus productos y servicios frente a su competencia como frente a su entorno en general. Han demostrado que son doblemente más rentables.

Es necesario recordar que para innovar, debe  haber confianza, motivación, constante aprendizaje, desarrollo personal y profesional,  liderazgo transformador y sobretodo facultamiento con responsabilidad social. Su impacto se verá reflejado en lo económico, en lo social, en lo medioambiental,  en lo estratégico y en lo personal.

Los procesos de innovación no son procesos dispersos, podríamos decir que excepcionalmente son como un momento de luz  repentino, ellos obedecen a  una disciplina, a una estructura, conocer el entorno y las necesidades que presentan, requieren trabajo en equipo. Son  equipos disciplinados de trabajos que  conforman toda un área de gestión de innovación que obedecen a pasos estructurados perfectamente organizados y delimitados.. Como lo señala la escuela de David Francis de la Universidad de Brighton: son cinco fases compuestas a su vez,  cada una de estas en  cuatro pasos. A continuación las refiero someramente:

1. Fase de Búsqueda, "representada por el teh seeker".  "Es el solicitante de …".su perspectiva está orientada hacia: a.  Delimitar la búsqueda (aéreas en que se deben enfocar las energías de innovación), b. Generar, facilitar la creatividad (como incentivar la búsqueda creativa), c. Definir e  identificar oportunidades ( oportunidades que calzan en la estrategia que se requiere llevar a cabo, verificar  competencias, necesidades de los clientes así como de los potenciales clientes, visualizar como lucirá el éxito) y d. Recolectar,  buscar y recoger ideas.
2. Fase de Exploración, "representada por el alquimista". Quien tiene  el poder de visualizar ¿qué podemos transformar?, su perspectiva es vital para orientarse al descubrimiento, escéptica y a la  lógica. Se requiere de habilidades para: a. Investigar ideas (una lluvia de ideas, hasta las más locas son aceptadas), b. Debatir (confrontar  con respeto y fluidez, determinar de manera  justa con cuáles de las tantas ideas y oportunidades  surgidas se pueden seguir,  seleccionar ideas), c. Puesta de pruebas (probar que las ideas  funcionan) y d. Validación (descubrir las ideas y oportunidades que  los potenciales  clientes consideran que son más validas), validar y corroborar que lo que estamos haciendo y creando e innovando se ajusta  a las necesidades y satisfacción del cliente y de la sociedad.
3. Fase de Compromiso, "representada por el  Juez". Su perspectiva está orientada hacia: la sabiduría, la prudencia, decisiones y audacia. Se requiere habilidades para:  a. Proponer (resumir las conclusiones, especificar las dudas y compartir una visión de éxito realista …preparar un caso de negocio), b. Influir en los grupos de interés (obtener aportes y apoyo de aquellos que necesitan estar comprometidos), c. Decidir (toma de decisiones  basada entre otras en el aporte de juicios bien fundados sobre qué hacer y no hacer) y d. Aprovisionar (destinación de recursos, identificar y adquirir recursos requeridos).
4. Fase de realización, "representada por el Director". Su perspectiva está orientada hacia: el trabajo en equipo y orientada en los resultados de excelencia, disciplina, ética, compromiso. Se requiere habilidades para: a. Integrar (sostener un equipo de alto desempeño, saber qué tipo de equipo es…, como conseguir un buen comienzo),  b. Coordinar (manejar procesos), c. Proteger (saber manejar temas políticos, mantenerse enfocado y no distraerse con los obstáculos) y d. Entrega (Conducción de resultados, ajustarse al tiempo y presupuesto, aportar).
5. Fase de optimización, "representada por el Mago". Su perspectiva está  orientada hacia, la optimización, creatividad, emprendimiento, generosidad y solidaridad. En esta fase se requiere: a. Evaluación (evaluación del valor creado y añadido), b. Amplificación y obtención de lo máximo de esa innovación, c. Aprendizaje (mejora de procesos obtenido y busca aquellas mejoras que se puede implementar) y d. Honra (celebración de logros, celebrar, agradecer, honrar y motivar a cada persona que  contribuyo  en el proceso).

Como verán amigos lectores y comentaristas, es todo un proceso y una estructura, que requiere de un equipo de alto rendimiento y de lideres flexibles que respeten la idea de cada  uno de los miembros que forman los grupos. Que se motive, que se premie y que se valore, recordando siempre que la empresa está enfocada al servicio de calidad, al desarrollo social, al compromiso, a la confianza a sus miembros y a la  confiabilidad  de su entorno.

He hecho un pequeño resumen de las fases, pero es necesario dejar muy claro que,  cada  fase requiere de un estudio previo, una profundización en el desarrollo organizacional y desarrollar habilidades  por quienes ejecuten el proceso.

¿Usted qué opina al respecto?

Según la Organización Mundial de la Salud, la salud se define como el estado de completo bienestar físico, mental y social; y no solamente la ausencia de enfermedad. Las emociones forman parte de ese bienestar mental y social, en cuanto que alteran el organismo, influyen en el humor, influyen en las relaciones sociales… Si las empresas se preocupan por aspectos ergonómicos, también deben tener en cuenta los aspectos emocionales.El desarrollo de las competencia emocionales, junto con otras competencias, entraría dentro de la Responsabilidad Social Interna de las Empresas(RSEI), ya que debería ser parte de la capacitación.

La inteligencia emocional aplicada a la empresa es definida por González y Fernández (2007, p. 16) el logro de "una gestión inteligente de las emociones que se generan en ella, cultivando las emociones positivas y ‘rentables' y reciclando continuamente las emociones negativas o ‘no rentables'".

Las emociones forman parte de las personas de una organización, se pueden ignorar y hacer como si no existieran, pero entonces se está desperdiciando una energía que de una manera u otra va a influir. La persona busca la integración de todas sus dimensiones, incluida la profesional. Cuando esto no se da el resto de áreas personales (familia, amigos…) se ven afectadas. La Inteligencia Emocional puede ayudar a una mejora en la eficacia y eficiencia personal en el trabajo, logra un mayor nivel de energía, de concentración de motivación… Asimismo, influyen en las relaciones laborales a la hora de realizar trabajos en grupo, reuniones, clima laboral…

Goleman (2004), gran difusor del concepto de Inteligencia Emocional y su aplicación a las organizaciones, define la IE como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos" (p. 430). La organización es una red de relaciones, las empresas están en contacto con múltiples grupos de interés y cualquier herramienta que ayude a gestionar bien esa relaciones es un elemento de competitividad, más aún hoy en día donde la comunicación y las relaciones que se establecen, pueden llegar a marcar la integración de una persona o de una organización en la sociedad[1].

El desarrollo de las competencias emocionales, contribuye a una mejora del clima laboral, a encontrar alternativas de ganar-ganar en la resolución de conflictos interpersonales, mejora la toma de decisiones, ayuda a la mejora del clima laboral, mejora la relación y comunicación con los distintos grupos de interés, es un estilo de liderazgo centrado en las personas, es más motivado… repercutiendo directa e indirectamente en una mayor eficiencia y competitividad.

¿Usted qué opina al respecto?

"Un problema sin solución suele ser un problema mal formulado"

Gastón Bachelard

En un post anterior empecé a compartir las ideas que me llevé de la magnifica conferencia impartida por Rafael Echeverría titulada "La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos", celebrada en Bilbao, en la sala Multibox de Eitb, el 2 de febrero de 2010 y patrocinada por BAI.

Acababa el post anterior apelando a la posibilidad de vivir distinto, de vivir mejor lo que supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo. Rafael Echevarria y sus colaboradores se plantearon cuál era el principal motor de transformación histórica y eso les llevó a fijar sus dos opciones estratégicas principales: la empresa (por su poder y capacidad de acción), y la educación (porque supone la formación de las futuras generaciones). Centrémonos en la empresa.

Como ya señalara Peter Drucker el gran problema es que estamos cautivos de un modelo de gestión obsoleto que impide un nivel de desempeño mayor, y que estaba fundamentado en un trabajo manual preponderante. Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempeño. Y este modelo está en crisis porque en el contexto actual predomina el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obstáculo del desempeño; y que suele saber más que su jefe en su campo de acción. La solución pasa por gestionar el conocimiento: hay que evolucionar del gerente/capataz al gerente/coach.

A partir de aquí Rafael Echevarria y sus colaboradores se separan de Peter Drucker. Consideran que es necesario reconocer la tridimensionalidad del trabajo en el nuevo contexto: 1) Tarea individual, es importante que uno individualmente sea competente; 2) Actividades de coordinación, la unidad básica de trabajo son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras que destacan pero funcionan mal como equipo; 3) Trabajo reflexivo de aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros. Preguntémonos qué hace cada uno y cómo lo hace. El trabajador del conocimiento lo hace conversando; sus resultados dependen no sólo de sus conocimiento sino también de sus competencias conversacionales (preguntar, exponer, consultar, pedir, etc.).

Por eso el gerente del futuro es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se requiere una gestión que dé espacios de autonomía responsable, que es lo opuesto a Taylor y  la Administración científica. Hay que relegitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que disuelva el miedo hacia el jefe, ya que así se rinde más. El gerente debe ser un líder de líderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de destapar el potencial de otros. Gran parte de la iniciativa debe ser delegada; yo te muestro el problema y te indico unos mínimos… sorpréndeme haciendo cosas que tú sabes y yo no. 

Es relativamente fácil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad formal y sus símbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia; ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseñado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; exige cambiar la forma de ser que tenemos.

Para terminar una anécdota que contó el profesor Echevarria y que tiene como protagonista a Dee Hock, quien fuera el fundador de Visa Internacional y que cuando se retiró escribió el libro El nacimiento de la era caórdica donde argumente que la vida surge en un punto donde se superponen el orden y el caos. En opinión de Hock un jefe debería dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con el entorno, con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los lados); y un 5% a sus subordinados (mirar hacia abajo). Y estos porcentajes son válidos para cualquiera, sea cual sea su nivel.

• "En los tiempos que corren, el error no consiste en no descubrir todo lo que podemos soñar; el error consiste en no soñar lo que podemos descubrir. Hay que intentarlo" Hock, Dee (2001):  El nacimiento de la era caórdica. Barcelona: Granica, p. 16

¿A qué dedicas tu tiempo? ¿Eres un gerente/coach o un gerente/capataz?

En estas líneas voy a compartir las ideas que me llevé de la magnifica conferencia impartida por Rafael Echeverría titulada "La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos", celebrada en Bilbao, en la sala Multibox de Eitb, el 2 de febrero de 2010 y patrocinada por BAI. Me centraré en la primera parte de la conferencia y lo desarrollaré en dos posts diferentes.

Rafael Echeverría es fundador de la consultora americana Newfield Consulting, que está especializada en la construcción de equipos y organizaciones de alto desempeño. Es también uno de los creadores del concepto "Ontología del Lenguaje", que da paso al coaching ontológico.

El punto de partida de su planteamiento es que la humanidad se enfrenta a una profunda crisis sobre el sentido de la vida y crisis en las relaciones (de pareja, en las comunidades, las organizaciones, etc…). A veces ni siquiera somos conscientes de que es posible una vida mejor, una vida distinta. Y ante esto cabe hacerse una pregunta: ¿es la vida la que no tiene sentido o somos nosotros los que hemos perdido la capacidad de atribuírselo? Ante esta pregunta hay dos posibles respuestas: 1) No tiene sentido, y entonces no se hace nada, se da paso a la resignación; 2) Sí lo tiene, y entonces tenemos que enfrentar el desafío de dónde buscarlo. Nos remitiremos a uno de los grandes filósofos de los que somos herederos, Sócrates. Cuando trató de dar respuesta a dicho desafío vio que había dos caminos. Uno que ya había sido insinuado por Parménides, y muy criticado por sus sucesores, al hablar de un ser fijo inmutable, eterno y único, lo que implica que el cambio es una ilusión. El segundo camino, que será el que él siga, era el planteado por Heráclito al señalar que todo es transformación, todo sigue un proceso de constante devenir, el ser no es sino una ilusión, y donde adquiere gran importancia el logos, la palabra, el lenguaje.

Para salir de la crisis de sentido tenemos que recorrer de nuevo el camino y revisar nuestras respuestas. Nuestro sentido común es profundamente metafísico ya que en los momentos de crisis apela a ese ser fijo e inmutable que propuso Parménides. Si la transformación es tan importante debemos reconocer que el elemento clave que está detrás es la acción. La acción es la clave diferente de la metafísica de la que somos esclavos.

En la segunda mitad del siglo XX emerge en las universidades de Cambridge y Oxford la Filosofía del Lenguaje que empieza a ganar terreno a la epistemología. Esta nueva Filosofía surge del reconocimiento de que teníamos concepciones restrictivas del lenguaje, que lo limitaban a medio o instrumento para expresar lo que se pensaba, percibía o sentía. Esta es concepción ‘contable' (de contar) del lenguaje. La Filosofía del Lenguaje dice que lo más importante que hace el lenguaje no es lo que acabamos de mencionar sino que es una actividad transformadora. Cuando digo algo hago que ciertas cosas cambien, transformo la realidad. El lenguaje genera nuevas realidades, construye identidades, relaciones, compromisos, empresas, emprendimientos, promesas mutuas, etc. Nietzsche decía que a la hora de pensar en el matrimonio la pregunta a hacerse es… cómo vamos a conversar cuando seamos viejitos… El lenguaje genera nuestro futuro. Las conversaciones de hoy determinan el mañana. Nuestro mundo es un mundo impregnado por el poder transformador de la palabra. Si queremos entender cómo somos debemos entender cómo conversamos. Martin Buber distingue tres ejes conversacionales: 1) con los demás; 2) con uno mismo; 3) con el misterio de la vida, al que algunos llaman Dios.

A partir de todo lo anterior Rafael Echevarria desarrolla su modelo O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados), que se puede visualizar en la imagen del comienzo, y que quiere reforzar la idea de que hay que vivir con osadía. Este modelo se nutre del pragmatismo filosófico, está apegado a la práctica.

El punto de partida son los resultados, hay que evaluar en función de los resultados. Las preguntas clave son ¿qué aporta? ¿de qué sirve? Que sean tus obras las que hablen… ¿Y qué produce los resultados? La acción ¿Cuáles son los condicionantes de la acción? ¿Por qué actúo como actúo? Existen unos condicionantes de reconocimiento inmediato: 1) ciertas predisposiciones biológicas; 2) la capacidad de adquirir competencias; 3) la tecnología, las herramientas que utilizo; 4) la motivación, los factores emocionales que acompañan; y 5) la forma particular que cada uno tenemos de hacer las mismas cosas… o como nos recuerda la canción de Sinatra "…I did it my way".  Sin embargo, existe un punto en el que queremos hacer o conseguir ciertas cosas y no podemos ¿Qué nos decimos entonces? Invocamos a la metafísica, llamamos a ese ser fijo e inmutable. "Yo soy así". Pero esa voz no es nuestra, es el eco de Parménides y lo que hace es negar la capacidad de transformación. Y ese es el objetivo del modelo O.S.A.R., disolver el núcleo metafísico que tanto mal nos hace ¿Cómo hacerlo? Tomando conciencia de que existen además dos condicionantes ocultos, de reconocimiento no inmediato:  1) El observador, tomamos las decisiones en función de cómo interpretamos y formulamos los problemas lo que supone abrir unas puertas y cerrar otras. Mientras los resultados nos gusten y estén dentro de un marco ético aceptable no supone ningún problema, pero ¿y si los resultados no nos gustan? Caben tres opciones: a) "soy así", resignación; b) preguntarse por qué obtengo esos resultados los que lleva al umbral de la reflexión, pero que se puede quedar en mera explicación que me tranquiliza y me lleva al mismo lugar, la resignación; 3) veo el resultado que no me gusta y digo "lo voy a cambiar", lo que abre la puerta del aprendizaje. Los aprendizajes pueden ser de primer orden (qué debo hacer o dejar de hacer) o de segundo orden (cambiar el observador que soy antes de cambiar la acción; y esto se puede hacer con distintos niveles de profundidad) 2) El segundo condicionante oculto sería el sistema. Recordemos O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados).

Es posible vivir distinto, vivir mejor y eso supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo, asumiendo que dejar de aprender es estancar nuestra vida; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo, de comprometerse con él. Y aquí se nos abre la vía para hablar de empresas y gestión que seguiremos en otro post.

¿Cómo son tus conversaciones?¿Qué te dices a ti mismo ante unos resultados que no te agradan?

Frutas Dioni S.L. es una PYME que se dedica a la venta y especialmente a la distribución de fruta. Su éxito reside en la imagen de innovación, la eficacia y la calidad obtenida en los servicios que realizan además de la personalidad de su dueño y gerente Dionisio Hornillo. Desde que empezó trabajando en el sector de la fruta se ha caracterizado por ser una persona ambiciosa y emprendedora.

El dueño y gerente de la empresa ha sabido implantar y transmitir a todo su personal, comunicación constante entre todos los miembros de la empresa (participando en toma de decisiones), intento por satisfacer las expectativas laborales del personal para lograr un buen clima laboral y compartir valores y objetivos laborales desde la confianza y la sinceridad en las relaciones personales.

Podemos observar que la personalidad de Dionisio Hornillo ha sido clave en el desarrollo de la responsabilidad social en la empresa, está muy presente en todos los ámbitos y se llevan a cabo muchas actividades.

En el caso de las actividades de tipo externo siendo los destinatarios de ellas personas o colectivos ajenos a la empresa, se realizan por razones éticas que el propietario ha contagiado a los demás, obteniendo muy buena imagen por estas acciones. Estas acciones se han convertido en habituales como el apoyo a actividades deportivas, culturales, ligadas a la salud y al bienestar, educativas o formativas (como las visitas de colegios que son muy conocidas gracias al autobús "Naranjito"), apoyo a grupos desfavorecidos o marginados, participación en actividades públicas y asesoramiento a otras empresas del sector.

Dentro del concepto que tiene en propietarios de empresa, es fundamental resaltar el empeño personal que pone en hacer felices a sus empleados para que trabajen mejor. Para ello lleva a cabo una serie de numerosas acciones para mejorar la calidad laboral siendo coaching la más reseñable y así mejorar los resultados económicos:

• Salud y bienestar del personal. Se hace un completo seguimiento del estado de salud del personal además de actividades formativas para la prevención de riesgos.
• Formación del personal. Hay varios cursos formativos de tipo obligatorio y voluntario de atención al cliente, conocimiento sobre el producto, mejorar la imagen, cestas, cartelería manual, etc, con una buena flexibilidad de horarios. También subvenciona cursos externos y cuenta con un Plan de Formación por escrito de la plantilla.
• Participación del personal. La empresa proporciona información y facilita la comunicación con el personal a través de foros de comunicación, dosieres mensuales, respetando los convenios colectivos a pesar de no contar con representación sindical y realiza encuestas de satisfacción personal.
• Conciliación vida personal, profesional y familiar/ igualdad de oportunidades/ colectivos desfavorecidos. Facilita la elección de los horarios, incorpora mujeres casadas y con hijos, favorece la integración de personas discapacitadas e incorpora prioritariamente a personas de la empresa a puestos superiores.
• Otras prácticas de buen  gobierno corporativo. Cuenta con un sistema independiente de auditoría de sus cuentas. Fomenta la actuación responsable de sus proveedores y clientes e incorpora un sistema de calidad interno.

Este tipo de actividades socialmente responsables interno son parte de la estrategia de la empresa y por ello habituales en la vida cotidiana de la organización.

El área menos desarrollada y por ello asignatura pendiente para la empresa es el área medioambiental. Se tiene muy en cuenta el reciclaje y por ello hacen una exhaustiva separación de todos los materiales desechados en el proceso de producción.

El empresario que está al frente de esta PYME es un claro ejemplo de persona ambiciosa en innovadora que disfruta trabajando, siendo éticas sus principales motivaciones para realizar estas actividades, con el convencimiento de que la satisfacción personal llega también a través del trabajo "bien hecho" ya que considera que "es fuente de satisfacción y desarrollo personal".

Gracias a este tipo de acciones responsables ha recibido muchos premios por la gestión al frente de su empresa ya que es una persona inquieta y comprometida con su entorno y la realidad, transportándolo a una transformación personal que le ha llevado a querer "algo más" a pesar de tener el negocio consolidado. Además de querer contagiar a todas sus trabajadores para concienciarlos de que así es mejor hacer las cosas. Fundamentado en la satisfacción personal que conlleva realizarlas, basándose en el principio de no querer cambiar el mundo sino tú mismo y los que están a tu alrededor.

¿Usted qué opina de este ejemplo de buena practica de empresa socialmente responsable?

A pesar de que en anteriores posts ya haya hablado sobre la enorme influencia del contagio emocional, permitidme que sucumba a la tentación de hacer hincapié en este tema, esta vez tomando de referencia la aplicación del liderazgo y la gestión de equipos en el mundo organizacional actual. Cuando a menudo se menciona que en todo entramado organizativo, el contagio emocional tiene una mayor repercusión en su vertiente descendente (de arriba hacia abajo) se quiere hacer referencia al papel crucial que juega todo directivo  para  sacar lo mejor de las personas que se encuentran a su cargo a través de la comunicación del estado de ánimo y las emociones de unos a otros . Pero, ¿es realmente cierta esta afirmación? ¿Se contagian las emociones más rápidamente de forma descendente? Lo cierto es que   el estado emocional de la persona que se encuentra al frente de un equipo  es el que tenderá a modificar  con mayor rapidez  el clima del grupo, tanto en lo positivo como en lo negativo, contagiando a sus colaboradores.

El funcionamiento de un equipo puede alcanzar límites insospechados cuando se utilizan estilos de liderazgo que alientan la resonancia y las emociones positivas (estilos visionario, coaching, afiliativo y democrático), aunque también puede suceder todo lo contrario si no se emplean adecuadamente los estilos que pueden causar la tan temida disonancia (estilos timonel y autoritario). 

Todos sabemos que no hay una única receta que podamos utilizar a modo de comodín para cada momento o para cada situación. No hay un único estilo de liderazgo que sea más importante que los demás, sino que más bien es la combinación de los diferentes estilos lo que caracteriza a un buen líder.

 Fue David McClelland quien constató en uno de sus estudios que la resonancia de los distintos tipos de líderes "estrella" dependía de diferentes conjuntos de competencias de liderazgo, al igual que pudo cerciorarse de que los líderes que poseen en su repertorio seis competencias o más de la Inteligencia Emocional son más eficaces que los que carecen de ellas.

Por lo tanto, a continuación me gustaría plantearles un ejercicio que les brindará la posibilidad de descubrir cuáles son las competencias de la inteligencia emocional que les caracterizan y que puede ser aplicado tanto a su vida personal como profesional. 

1.      Lea con detenimiento el siguiente listado de competencias:

• Conciencia emocional de uno mismo.
• Valoración adecuada de uno mismo.
• Confianza en uno mismo.
• Autocontrol.
• Transparencia.
• Adaptabilidad.
• Logro.
• Iniciativa.
• Optimismo.
• Empatía.
• Conciencia organizativa.
• Servicio.
• Inspiración.
• Influencia.
• Desarrollo personal de los demás.
• Catalizar el cambio.
• Gestión de los conflictos.
• Trabajo en equipo y colaboración

2.      Identifique aquellas competencias que más se ajusten a su forma de ser, que formen parte de sus fortalezas. Además de realizar por sí mismo este análisis,  puede pedir su opinión a aquellas personas que le rodean para obtener más información.

3.      Una vez identificadas , intente sacar el máximo partido a esas competencias a la hora de fijar sus objetivos.  A menudo dedicamos demasiado tiempo a intentar reducir aquellos aspectos en los cuales tenemos que mejorar (denominados vulgarmente como debilidades), en lugar de potenciar nuestras fortalezas, siendo estos nuestros aspectos diferenciadores.  

 En este momento de cambio que está asumiendo la economía mundial, debemos tener en cuenta que las empresas necesitan reconsiderar sus estrategias de dirección y gestión, lo que les permitirá oxigenarse y seguir siendo competitivas.

Dentro de estas estrategias, hay que considerar que las empresas deben abrirse a nuevos sectores, realizando mejoras productivas y organizativas para satisfacer  las nuevas demandas de la economía. El mejor ejemplo lo tenemos con las energías renovables y el crecimiento sostenible.

Estas estrategias, deben estar orientadas entre otras cosas hacia la innovación, la responsabilidad social y las TIC.  Como lo afirma Marisol Esteban,  la innovación es sobre todo, un proceso permanente de aprendizaje y creatividad que tiene lugar en el interior de las organizaciones y que se alimenta, entre otras fuentes, de las redes de conocimiento desarrolladas en el entorno en el que operan.

Por otro lado, como lo afirma Michael Porter , "las empresas a través de la responsabilidad social empresarial, comienzan a desarrollar estrategias de competitividad a partir de entrelazar las necesidades de su entorno con las necesidades propias de una sociedad y comienzan a aportar desde el punto de vista social a una responsabilidad que no es solamente del Estado, sino que es de cada uno de los seres humanos".

Al hilo de la anterior afirmación, Van der Horst Álvarez, confirma que estos conceptos se abordan dentro de un nuevo pensamiento estratégico, a través de la Responsabilidad Social Empresarial desarrollando ventajas competitivas para sostener las formas de mercado. El espíritu emprendedor frente al análisis del momento que vive la empresa  y las previsibles a futuro, nos lleva a comprender la importancia de generar una oportunidad de negocio en el capital humano que forma la organización y por el que merece la pena apostar.

Por último, las estrategias también deben estar orientadas hacia la eficiencia y aplicabilidad de TIC, consideradas como oportunidad emprendedora en este momento que tienen un importante impacto en la vida de las empresas y en el conjunto de la sociedad.

El mercado cambia y las empresas deben adelantarse a esos cambios con el fin de ir más allá de los planteamientos iniciales. La I+D+i debe confirmarse realmente como una actividad más de toda la empresa. No es solo, algo que nace de la inspiración o del talento innato de algunos miembros del capital humano "adelantado". Por ello, es muy importante concentrar los esfuerzos en objetivos rentables donde I+D+i debe considerase como permanente y sostenible en el tiempo y en el espacio. Desde este punto de vista es fundamental que las empresas no pierdan las perspectivas de "necesidad creativa" para mantener la competitividad.

Por todo ello, la empresa no se debe conformar con hacer cosas nuevas y diferentes, que sean por sí, consideradas como buenas. Es necesario hacer cosas nuevas y diferentes que permitan ser más competitivos. De lo contrario no logrará sobrevivir.

Toda crisis genera cambios que vienen acompañados igualmente, de nuevas oportunidades. Lo importante es, que la empresa cuente con estrategias de dirección y gestión bien definidas para poder aprovecharlas.

¿Usted qué opina?

 Cuando hablamos de Inteligencia Emocional (IE), de su formación, pienso que generalmente no sabemos muy bien de lo que estamos hablando, o por lo menos es lo que me pasa a mí. Ese es el motivo de este post, presentar un desarrollo lógico de este constructo hipotético que todavía es la Inteligencia Emocional y que nos permita el perfeccionamiento de las competencias socio-emocionales.El primer paso para formar en competencias socio-emocionales deberá estar encaminado a conocer los mecanismos cerebrales que subyacen a las emociones y sentimientos y que provienen de nuestra filogénesis, de la evolución de nuestra especie. "La programación evolutiva es la que pone las emociones en marcha, pero después somos nosotros los que llevamos las riendas. […] Podemos empezar por explicarnos el primer eslabón de la cadena: el desencadenamiento de reacciones emocionales predeterminadas por acción de estímulos naturales o adquiridos. […] Precisamos ir más allá de la evolución para entender las emociones, pero deberíamos hacerlo entendiendo su participación, no pasándola por alto" (LeDoux, 1996: 198).

A continuación, tendremos que utilizar un método que nos permita identificar, usar, comprender y gestionar las emociones, o lo que es lo mismo, desarrollar lo que algunos autores definen como Inteligencia Emocional, para después iniciar el desarrollo de las competencias emocionales. Para ello, es conveniente plantearnos un sistema basado en las investigaciones de Mayer, Salovey y Caruso  que entienden la inteligencia emocional como un modelo puro de desarrollo de una inteligencia, sin tener en cuenta el desarrollo de competencias emocionales asociadas a otros ámbitos de la vida. Esto nos dará un marco básico competencial ligado a la IE que generará unas competencias emocionales básicas o metacompetencias como son  la conciencia de uno mismo, autorregulación,  automotivación, empatía y las habilidades sociales propuestas por Goleman (2004) o la conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional, habilidades sociales y habilidades de vida y bienestar de Bisquerra y Pérez (2007).

Finalmente, deberemos aplicar lo aprendido, la identificación, uso, comprensión y gestión emocional para generar el desarrollo de competencias socio-emocionales asociadas a este modelo puro de inteligencia, un ejemplo son las ya citadas conciencia de uno mismo, autorregulación,  automotivación, empatía y las habilidades sociales, para posteriormente entrar en modelos mixtos competenciales que dependen o parten del incremento de la Inteligencia Emocional. Entre esos modelos de competencias destacar los referidos a la educación emocional de Rafael Bisquerra y Nuria Pérez (2007),  los de competencias laborales de Daniel Goleman (2004), las competencias de liderazgo de Goleman, Boyatzis y McKee (2004), o los de rasgos de personalidad de Reuben Bar-On.

Estos modelos tienen objetivos distintos pero todos parten de la misma idea: el desarrollo de la inteligencia emocional, o percepción, uso, comprensión y gestión de las emociones, como elemento principal para conseguir el desarrollo de las competencias emocionales propuestas por cada autor. Por lo tanto, en un primer estadio deberemos desarrollar la IE, para luego generar la metacompetencia emocional (conjunto de competencias que nos permitirán desarrollar mejor otras competencias) formada por conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional, habilidades sociales y habilidades de vida y bienestar de Bisquerra y Pérez (2007) u otros como los de Goleman, ya citado, o los de Boyatzis  y MaKee (2006). Posteriormente deberemos utilizar esa metacompetencia para adentrarnos en el avance de los modelos de competencias socioemoconales adecuados a cada  entorno y objetivos, tanto los  educativos como los  familiares, laborales, sociales e incluso deportivos.

Con todo esto, quiero  terminar exponiendo la idea ya presentada por otros autores que indica que el desarrollo de la IE debería ser transversal a todo el proceso ya que, como toda inteligencia, tiene un componente evolutivo y se va dando en diferentes pasos sucesivos como ocurre con la inteligencia lógico-matemática o la lingüística. Los planes de formación para este tipo de competencias emocionales considero que deberían seguir este marco de desarrollo, empezando siempre por el componente neurofisiológico de las emociones: conocer para entender.

Y con esta reflexión les dejo, no sin antes agradecerles su atención y pedirles, cómo no,  que comenten qué es lo que les parece este escrito y contesten, si lo consideran oportuno, la siguiente pregunta.

¿Cómo desarrollarían ustedes las competencias emocionales?

Bibliografía:

• BISQUERRA, Rafael, PÉREZ, Nuria (2007). Las competencias emocionales. Educación XXI, 10, 61-82.
• BOYATZIS Richard y MCKEE Aniee (2006): Liderazgo Emocional. Barcelona: Ediciones Deusto
• CARUSO, David y SALOVEY, Peter (2005). El directivo emocionalmente inteligente. Madrid: Algaba.
• GOLEMAN, Daniel (2004): La práctica de la inteligencia emocional. Decimoséptima edición (primera edición1999). Barcelona: Kairós.
• GOLEMAN, Daniel;  BOYATZIS, Richard y McKEE, Annie (2004): El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Barcelona: Plaza & Janés.
• LEDOUX, Joseph (1999). El cerebro emocional. Barcelona: Ariel/Planeta

 La crisis actual está afectando las actividades permanentes relacionadas directamente con la gestión gerencial, las relaciones y los niveles de productividad de la organización, durante su ciclo de vida. Pero como afirma O´Ferrell y Hitchens, no es el ciclo de vida en sí, lo que ocupa el foco de atención al nivel estratégico de la empresa, son los métodos y modelos de crecimiento, la dirección estratégica, las acciones sociales de grupos disciplinados de trabajo entre otros, desarrollados durante un período determinado de vida.

Y para que la empresa sea competitiva, ésta "mecánica" debe ser flexible y ajustarse a los avances y a la celeridad con que se generan los cambios, en el actual contexto económico globalizado. Lo que obliga a que cíclicamente se deban cambiar los procesos de gestión gerencial,  teniendo en cuenta la innovación y desarrollando un liderazgo participativo.

De esta manera, el factor de competitividad en el ciclo de vida de una empresa puede ser vista como:

1. La pauta que posibilita la resolución de los problemas de la organización.
2. La fórmula de apoyo gerencial en la toma de decisiones.
3. El medio de gestión en un proceso inmerso en la nueva economía.
4. El factor que combina las TIC, con una visión más dinámica de los sistemas de información gerencial.

Por ello, el propósito de una empresa competitiva, debe ser la combinación de todas las actividades, teniendo en cuenta su entorno. Lo cual puede lograrse primero, según el propósito, es decir, pensando en grupos disciplinados de trabajo creativos y sistemáticos con el fin de alcanzar nuevos e innovadores conocimientos y segundo, conforme al método de análisis, basado en la descripción de situaciones que sugiere permanentemente la gestión de la información.

¿Usted qué opina?