Industria y Servicios

Frutas Dioni S.L. es una PYME que se dedica a la venta y especialmente a la distribución de fruta. Su éxito reside en la imagen de innovación, la eficacia y la calidad obtenida en los servicios que realizan además de la personalidad de su dueño y gerente Dionisio Hornillo. Desde que empezó trabajando en el sector de la fruta se ha caracterizado por ser una persona ambiciosa y emprendedora.

El dueño y gerente de la empresa ha sabido implantar y transmitir a todo su personal, comunicación constante entre todos los miembros de la empresa (participando en toma de decisiones), intento por satisfacer las expectativas laborales del personal para lograr un buen clima laboral y compartir valores y objetivos laborales desde la confianza y la sinceridad en las relaciones personales.

Podemos observar que la personalidad de Dionisio Hornillo ha sido clave en el desarrollo de la responsabilidad social en la empresa, está muy presente en todos los ámbitos y se llevan a cabo muchas actividades.

En el caso de las actividades de tipo externo siendo los destinatarios de ellas personas o colectivos ajenos a la empresa, se realizan por razones éticas que el propietario ha contagiado a los demás, obteniendo muy buena imagen por estas acciones. Estas acciones se han convertido en habituales como el apoyo a actividades deportivas, culturales, ligadas a la salud y al bienestar, educativas o formativas (como las visitas de colegios que son muy conocidas gracias al autobús "Naranjito"), apoyo a grupos desfavorecidos o marginados, participación en actividades públicas y asesoramiento a otras empresas del sector.

Dentro del concepto que tiene en propietarios de empresa, es fundamental resaltar el empeño personal que pone en hacer felices a sus empleados para que trabajen mejor. Para ello lleva a cabo una serie de numerosas acciones para mejorar la calidad laboral siendo coaching la más reseñable y así mejorar los resultados económicos:

• Salud y bienestar del personal. Se hace un completo seguimiento del estado de salud del personal además de actividades formativas para la prevención de riesgos.
• Formación del personal. Hay varios cursos formativos de tipo obligatorio y voluntario de atención al cliente, conocimiento sobre el producto, mejorar la imagen, cestas, cartelería manual, etc, con una buena flexibilidad de horarios. También subvenciona cursos externos y cuenta con un Plan de Formación por escrito de la plantilla.
• Participación del personal. La empresa proporciona información y facilita la comunicación con el personal a través de foros de comunicación, dosieres mensuales, respetando los convenios colectivos a pesar de no contar con representación sindical y realiza encuestas de satisfacción personal.
• Conciliación vida personal, profesional y familiar/ igualdad de oportunidades/ colectivos desfavorecidos. Facilita la elección de los horarios, incorpora mujeres casadas y con hijos, favorece la integración de personas discapacitadas e incorpora prioritariamente a personas de la empresa a puestos superiores.
• Otras prácticas de buen  gobierno corporativo. Cuenta con un sistema independiente de auditoría de sus cuentas. Fomenta la actuación responsable de sus proveedores y clientes e incorpora un sistema de calidad interno.

Este tipo de actividades socialmente responsables interno son parte de la estrategia de la empresa y por ello habituales en la vida cotidiana de la organización.

El área menos desarrollada y por ello asignatura pendiente para la empresa es el área medioambiental. Se tiene muy en cuenta el reciclaje y por ello hacen una exhaustiva separación de todos los materiales desechados en el proceso de producción.

El empresario que está al frente de esta PYME es un claro ejemplo de persona ambiciosa en innovadora que disfruta trabajando, siendo éticas sus principales motivaciones para realizar estas actividades, con el convencimiento de que la satisfacción personal llega también a través del trabajo "bien hecho" ya que considera que "es fuente de satisfacción y desarrollo personal".

Gracias a este tipo de acciones responsables ha recibido muchos premios por la gestión al frente de su empresa ya que es una persona inquieta y comprometida con su entorno y la realidad, transportándolo a una transformación personal que le ha llevado a querer "algo más" a pesar de tener el negocio consolidado. Además de querer contagiar a todas sus trabajadores para concienciarlos de que así es mejor hacer las cosas. Fundamentado en la satisfacción personal que conlleva realizarlas, basándose en el principio de no querer cambiar el mundo sino tú mismo y los que están a tu alrededor.

¿Usted qué opina de este ejemplo de buena practica de empresa socialmente responsable?

En estas líneas voy a reflejar las ideas principales de la conferencia inaugural del XVII Congreso de Eben España, que tuvo lugar los días 25 y 26 de junio de 2009 en Granada, y que corrió a cargo Adela Cortina Orts, Catedrática de Ética de la Universidad de Valencia y Directora de la Fundación ÉTNOR para la Ética de los Negocios y las organizaciones (www.etnor.org).El público estaba compuesto, en su mayoría, por miembros de la asociación, académicos e investigadores relacionados con la ética y la responsabilidad social, provenientes de universidades de todo el estado.

Empezó recordando cuando la ética empresarial entró con fuerza en España, en los años 90 del siglo pasado, y se la veía como una forma prometedora de afrontar las situaciones de incertidumbre que acompañan a la economía. Se veía que la ética era importante para la empresa porque podía ahorrar costes de coordinación, reducir la complejidad, fomentar la innovación, dar moral al personal, etc. A su vez, también se veía importante para la sociedad porque que las empresas actúen éticamente podía contribuir al bien ser y bien vivir de ésta, más allá de la generación de riqueza material.

En ese contexto se entendía, y se puede seguir haciendo, que la ética empresarial debía cumplir con tres características:

1. Ética no solo de las personas sino de las organizaciones. Si dejamos la ética a las personas éstas deben comportarse como héroes si su organización no lo es. El clima de la empresa debe ser ético para evitar y prevenir conductas inmorales; un clima que haga sentirse fuera de lugar a quien no actúe éticamente. Las regulaciones legales son necesarias pero no suficientes.
2. Ética del interés universalizable. Es decir, una ética que no hace excepciones a favor del mejor situado. Las empresas no pueden actuar de forma desinteresada, pero el interés debe ser universalizable. Muchas empresas se han centrado únicamente en un grupo de interés, los accionistas.
3. Ética no sólo de la convicción sino de la responsabilidad convencida. La ética de la convicción nos dice que hay que mantener actitudes sin tener en cuenta las consecuencias. La crisis tiene que ver con un fallo en la responsabilidad sobre las consecuencias por parte de todos los agentes (aunque algunos tienen más responsabilidad que otros). La ética de la responsabilidad corre el peligro de convertirse en puro pragmatismo, por eso el adjetivo convencida, porque debe medir por qué cree que la meta es importante.

Por la misma época surgió como un boom el tema de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que se podría definir, de forma un poco libre, como toda aquella actuación voluntaria que la organización realiza para aumentar el valor para todos los grupos de interés (los famosos stakeholders). Lo realmente importante es que la RSC forme parte del núcleo duro de la empresa, es decir, del gobierno corporativo, de todas las áreas de gestión. Se decía que la RSC, reforzada en el Ethos de la empresa, en el carácter, se convertiría en una herramienta de gestión, una medida de la prudencia y un elemento de justicia. Se añadía que sería una tendencia de éxito por tres tipos de presiones:

1. La sociedad civil, se creía en una ciudadanía madura que sería cada vez más exigente. Lo que es dudoso, vista nuestra actual sociedad de consumo.
2. Los poderes públicos se comprometerían a respaldar a las empresas éticas (¿hasta qué punto se encarnan en la vida cotidiana?)
3. Los mercados cada vez pedirían más empresas éticas, las empresas buenas sólo trabajarían con empresas éticas, las personas sólo invertirían en empresas buenas, los analistas financieros y los economistas apoyarían a estas empresas… ¿ha sido así?.

A continuación dio su visión de las causas de la actual crisis:

1. Crisis generalizada de confianza, que es tanto causa como consecuencia. La crisis se desencadenó en julio de 2007 en el contexto de una innovación financiera sin control. Se aumentó el riesgo y se dispersó de forma opaca, no solo para los ciudadanos de a pié, sino también para los expertos. Siempre se delibera sobre lo que puede de ser de diferentes maneras, en eso consiste deliberar. Un gran problema es que no se ha deliberado suficientemente y eso suele conducir a la imprudencia. En situaciones de incertidumbre hay que deliberar y tomar decisiones prudentes, pero para ello es necesario tener formado el carácter (en el sentido aristotélico).
2. Funcionamiento de los incentivos perversos. Hay incentivos espurios y perversos que alejan de la meta. Si funcionamos guiados por los incentivos podemos olvidar la actividad. Los buenos profesionales son aquellos que se interesan por la actividad en sí misma. Recordemos la distinción de McIntyre entre bienes internos (aquellos que son únicos y específicos de la profesión y que son los que la legitiman) y los bienes externos (fama, dinero, prestigio, poder, etc que se pueden obtener a través del ejercicio de cualquier profesión) y su visión de que una actividad se corrompe si se sustituyen los bienes internos por los externos.
3. Todo descansa en modelos de vida que aconsejan decisiones imprudentes e irresponsables. Éstos no sólo se dan en los países desarrollados, sino que por el efecto emulación también se da en el resto. Las personas consumen lo que no pueden; las empresas toman riesgos innecesarios; las instituciones financieras financien lo que no debían; y los gobiernos obtienen votos fáciles prometiendo prosperidad para todos.
4. Fallos en los mecanismos de regulación y control. Esto ha ocurrido más en la tradición angloamericana que en la europea. Hay que cambiar a modelos de regulación transparentes y controlados. No podemos fiarnos de la buena voluntad del regulador.
5. En la empresa ha primado el cortoplacismo. La formación del Ethos, carácter, se da en el largo plazo. Y si eso ha ocurrido en la empresa qué decir de los gobiernos que duran cuatro años y buscan perpetuarse en el poder.
6. Ha fallado el modelo de crecimiento y no es fácil buscar alternativa.

Y qué se puede hacer para salir de la crisis:

1. Reforzar la tendencia objetiva de apostar por la ética empresarial desde el núcleo duro de la empresa, las Administraciones Públicas y los ciudadanos. Se trata de "construir sobre roca".
2. Que ciudadanos, sociedad civil, organizaciones, empresas y administraciones públicas reflexionen sobre los modos de vida que nos han llevado a esta situación. Se puede vivir de otra manera y seguir siendo felices, sin sustentarnos sobre la base del consumo y el crecimiento desmedido.
3. Formación de profesionales (directivos, políticos, técnicos, analistas, etc.). Profesional es un técnico que utiliza la técnica en buenas metas/fines. Para eso hay que educar la voluntad y el juicio.
4. Regulación y control. Tanto externo como interno a las organizaciones.
5. Revisión del modelo de crecimiento. Potenciar la economía productiva frente a la financiera. Reforzar la identidad y el carácter. Reforzar el largo plazo.
6. Tener claro que la clave de la vida social es el reconocimiento recíproco y no el individualismo. La economía se debe hacer desde ahí, pensando no sólo en mi grupo de interés y, por supuesto, teniendo en cuenta a los más desfavorecidos.

¿Y usted qué opina?

La semana pasada tuve la oportunidad de ir al congreso "New Frontiers in Entrapreneurship" organizado por la Strategic Management Society y celebrado en Catania (Italia) los días 23, 24 y 25 de mayo. En realidad se trataba de un congreso especial con motivo del lanzamiento de una nueva revista académica sobre entrepreneurship: Strategic Entrepreneurship Journal. A pesar de que el enfoque dado al evento fue bastante general, no dejó de ser muy interesante. Por ello, creo que vale la pena comentarla.

Temas tratados:

Los temas tratados durante el congreso fueron amplios (más de 20 temas) y estuvieron vinculados con la función empresarial del emprendedor y la creación de empresas. A modo de resumen, yo los agruparía en siete categorías:

1. Actividad emprendedora en general: Gran cantidad de los papers presentados trataban sobre la entrada, salida, crecimiento y supervivencia de nuevas empresas, temas que éstos que han sido, son y seguirán siendo una parte importante de los aspectos que interesan a los investigadores de esta área. Asimismo, algunos trabajos estudiaban los fenómenos del (reciente) emprendedor social y la (tradicional) empresa familiar.
2. Entrepreneurship e innovación: Como era de esperar, la innovación en las nuevas empresas formó parte de los temas expuestos, siendo interesante destacar el papel de la cultura y la estrategia en la generación de innovaciones.
3. Entrepreneurship y nuevas tecnologias: En esta categoría de papers se abordó el impacto de las patentes, Internet y el software libre en la actividad emprendedora. Pese a que la mayoría de los estudios eran exploratorios, los resultados dejan ver un impacto favorable de la tecnología.
4. Entrepreneurship e internacionalización: Lo más destacable de este grupo de trabajos fue el estudio de las nuevas empresas que se internacionalizan rapidamente y de aquellas que escogen una estrategia de internacionalización global e inmediata, en vez de tradicional y progresiva.
5. Entrepreneurship y gobierno corportativo: De acuerdo a los trabajos presentados, el papel del emprendedor y el equipo directivo siguen siendo temas considerados como fundamentales para el éxito de las pequeñas empresas.
6. Entrepreneurship, estrategia y competitividad: Entre los aspectos relacionados con la estrategia, no podían faltar trabajos destinados a analizar el efecto de las alianzas en la generación iniciativas empresariales, así como también, la competencia que envuelve a la creación de nuevas empresas y las razones que les llevan a éstas a escoger su estrategia inicial.
7. Entrepreneurship y venture capital: Finalmente, las presentaciones hechas dentro del área de financiación detacaron el impacto del capital riesgo en el crecimiento de empresas tecnológicas y el papel de los business angels como determinantes del éxito de las nuevas empresas.

En total, se presentaron 77 papers y 25 estudios de caso, y se concentraron académicos de los 5 continentes, algunos de los cuales eran investigadores de reconocida experiencia en el campo de entrepreneurship como David Audretsch, John Butler y Harry Sapienza, entre otros.

Nuevas perspectivas:

Una de las cosas más interesantes de este congreso fueron las nuevas perspectivas clave en entrepreneurship que quedaron planteadas, tanto para la investigación como para su puesta en práctica. Básicamente fueron cuatro ideas:

(a) El papel de los "gobiernos corporativos" y el emprendedor como elementos de éxito en las nuevas empresas

(b) Cada vez más las nuevas empresas compiten en mercardos que se encuentren en "hipercompetencia".

(c) Las nuevas empresas de "alta tecnología" siguen siendo una de la apuesta claves para el futuro.

(d) Finalmente, uno de los resultados de los puntos comentados anteriormente es la necesidad de "nuevos modelos de negocio" para las empresas que se están creado.

Según los expertos, estos son los temas en los que durante los próximos años habría que seguir investigando dentro del análisis de la actividad emprendedora. Desde luego, parece que tenemos aún mucho trabajo por hacer, pero ¿realmente estos son los temas que también interesan investigar desde el punto de vista empresarial? ¿qué opinan?