Industria y Servicios

 Las épocas de crisis consisten en una coyuntura de cambios, de algo anteriormente organizado pero a su vez se muestra sensible e inestable. Estos cambios pueden ser predecibles aunque no por ello, no dejan de crear incertidumbre en el ya mencionado proceso de cambio. Estos cambios críticos que se denominan crisis, pueden ser personales o sociales, aunque a veces van ambos de la misma mano.Las personas ante los momentos de cambios personales o sociales, sentimos aflorar con más intensidad nuestras emociones. Las emociones más predominantes en los momentos de crisis son miedo, ansiedad y estrés.

El miedo a empeorar la situación que poseía antes de iniciarse el proceso de cambio, la ansiedad de tener la sensación de no tener el control sobre el proceso de cambio en el que estamos envueltos y el estrés que nos supone no disponer de los recursos necesarios que nos permitan afrontar dicha situación.

Los medios de comunicación nos bombardean a diario con noticias sobre la crisis.., si su dinero en el banco no está seguro, si el dinero pierde valor cada día,…logrando así transmitir emociones que ponen en riesgo nuestra salud física y emocional y por lo tanto la salud de nuestras empresa.

Por otra parte, los políticos a su vez lanzan más leña al fuego, y una vez más obvian la responsabilidad de salvaguardar la seguridad y bienestar de los ciudadanos y ciudadanas de su país. Aprovechan la situación desesperada y frágil de la sociedad para arañar unos míseros puntos de porcentaje en la intención al voto.

Necesitamos rebajar la intensidad de las emociones que conviven actualmente con la crisis, y para ello necesitamos seguridad, responsabilidad y compromiso por parte de las personas que lideran el mundo. Una seguridad que rebaje la ansiedad en este proceso de cambio, la responsabilidad y el compromiso de recurrir a los valores esenciales de las personas a fin de clarificar alternativas y tomar las decisiones adecuadas.

En definitiva, necesitamos sentir que las emociones que ponen nuestro bienestar en peligro pueden ser afrontadas y para ello la confianza en uno mismo y en los demás se antoja indispensable.

¿A usted qué emociones le genera esta crisis? ¿Cree que tenemos recursos necesarios para hacer frente a la crisis y salir en los próximos 15 meses de ella?

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión

Podemos listar un sinfín de definiciones de liderazgo, podemos listar un sinfín de cualidades asociadas al liderazgo, y probablemente sea una de las cualidades que toda empresa busca en sus directivos, el sello del líder. Este es un concepto difícil de determinar. Atendiendo a Warren Bennis, "en cierto modo el liderazgo es como la belleza, difícil de definir, pero fácil de reconocer si uno lo ve". Hay diferentes modos de liderazgo que aflorarán muchas veces condicionados por la necesidad, el líder aflora cuando las circunstancias lo exigen, cuando la adversidad crea la oportunidad para explotar esta cualidad.

El liderazgo, parte de uno mismo, hemos de coger las riendas de nuestra vida y ser proactivos para determinar nuestro futuro, salir de la zona de confort para elegir nuestra forma de vivir. Por lo tanto hablamos de un liderazgo personal que guíe de una manera intencionada la realidad que queremos vivir. Solo gobernándonos a nosotros mismos podemos llegar a liderar a otros. Es más incluso cambiaría el sujeto, yo no lidero, hasta que  otra personas se ve liderada por mí.

En las organizaciones la figura del líder es fundamental, aquel que inspira, que aúna esfuerzos en la consecución de un objetivo común, aquel que alienta a dar lo mejor de uno, que moviliza voluntades. Más aún en un entorno de incertidumbre y adverso como el actual, el líder toma si cabe mayor protagonismo.

Quiero citar dos reflexiones para introducir el liderazgo emocional.

• Aristóteles: "Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, es un hábito".
• Proverbio Chino: "Siembra un pensamiento, cosecha un hábito; siembra un hábito, cosecha un carácter".

Creo que hay una correlación entre estas dos reflexiones y el liderazgo emocional personal. Está en nuestra mano llevar a cabo las dos reflexiones, esto requiere  voluntad para cambiar,  herramientas y entrenamiento para materializar el cambio, y disciplina y constancia en el proceso de cambio. Estamos muy equivocados si pensamos que no podemos alcanzar más plenitud, mejora interna en nuestras vidas, ya que el desarrollo personal se logra a través de un proceso de causa efecto, que está en nuestras manos gestionar.  Hemos de crear hábitos cognitivos saludables, que proyecten buenas emociones y actitudes para ser un buen líder. Este tiene que tener un proyecto de futuro que se sustente en unos valores y principios humanos básicos, esto da credibilidad y es en alguna manera lo que arrastra, lo que inspira a los demás a conocer y compartir el proyecto.

Hace no mucho, en una entrevista que se le hacía a un "gurú" del  management español, se le preguntaba sobre los secretos para llegar a ser una gran líder. Me gustó su respuesta: "saber combinar una férrea determinación en lo profesional y una gran humildad en lo personal.

Generalmente tendemos a analizar los outputs, descuidando las variables de entrada. En un proceso industrial haremos un muestreo que nos permita ver el % de error del producto final, lo mismo pasa con la persona, vemos el resultado, respuesta comportamental, sin pararnos a analizar las variables o los inputs (esa  "mochila" de creencias, valores, vivencias, experiencias,…) que han contribuido a esta respuesta. El vínculo emocional o afectivo que cree con una persona me va a dar una relación sostenida y más profunda. Y esto llevado a una organización, nos va  a dar la ‘ventaja competitiva' más valerosa que cualquier empresa desee para sí.

La competitividad de las empresas está directamente relacionada con la capacidad que estas tengan para optimizar el rendimiento de las personas que componen la organización. En este sentido, la figura que más puede promover buenos resultados de las personas, es el líder más que ninguna otra.

En ocasiones el modo en que hablamos de liderazgo revela confusión. P.ejem. en una campaña electoral, tenemos al presidente como a un "líder", en las compañías a los gerentes como "lideres", cuando en el primer caso son "políticos" y en el segundo "gerentes". Hablar en estos términos devaluaría el concepto de líder.

El líder más meritorio es aquel que desde el anonimato jerárquico, aquel que sin poder concedido por el puesto que ocupa, llega a arrastrar a los demás, los moviliza a un objetivo.

La palabra de "líder" está cargada de valores, encarna valores  humanos fundamentales, que acompañado de un proyecto de futuro y un deseo incondicional de alcanzar el objetivo nos convierte en líderes. 

¿Usted qué opina al respecto?

En estas líneas voy a reflejar las ideas principales de la conferencia inaugural del XVII Congreso de Eben España, que tuvo lugar los días 25 y 26 de junio de 2009 en Granada, y que corrió a cargo Adela Cortina Orts, Catedrática de Ética de la Universidad de Valencia y Directora de la Fundación ÉTNOR para la Ética de los Negocios y las organizaciones (www.etnor.org).El público estaba compuesto, en su mayoría, por miembros de la asociación, académicos e investigadores relacionados con la ética y la responsabilidad social, provenientes de universidades de todo el estado.

Empezó recordando cuando la ética empresarial entró con fuerza en España, en los años 90 del siglo pasado, y se la veía como una forma prometedora de afrontar las situaciones de incertidumbre que acompañan a la economía. Se veía que la ética era importante para la empresa porque podía ahorrar costes de coordinación, reducir la complejidad, fomentar la innovación, dar moral al personal, etc. A su vez, también se veía importante para la sociedad porque que las empresas actúen éticamente podía contribuir al bien ser y bien vivir de ésta, más allá de la generación de riqueza material.

En ese contexto se entendía, y se puede seguir haciendo, que la ética empresarial debía cumplir con tres características:

1. Ética no solo de las personas sino de las organizaciones. Si dejamos la ética a las personas éstas deben comportarse como héroes si su organización no lo es. El clima de la empresa debe ser ético para evitar y prevenir conductas inmorales; un clima que haga sentirse fuera de lugar a quien no actúe éticamente. Las regulaciones legales son necesarias pero no suficientes.
2. Ética del interés universalizable. Es decir, una ética que no hace excepciones a favor del mejor situado. Las empresas no pueden actuar de forma desinteresada, pero el interés debe ser universalizable. Muchas empresas se han centrado únicamente en un grupo de interés, los accionistas.
3. Ética no sólo de la convicción sino de la responsabilidad convencida. La ética de la convicción nos dice que hay que mantener actitudes sin tener en cuenta las consecuencias. La crisis tiene que ver con un fallo en la responsabilidad sobre las consecuencias por parte de todos los agentes (aunque algunos tienen más responsabilidad que otros). La ética de la responsabilidad corre el peligro de convertirse en puro pragmatismo, por eso el adjetivo convencida, porque debe medir por qué cree que la meta es importante.

Por la misma época surgió como un boom el tema de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que se podría definir, de forma un poco libre, como toda aquella actuación voluntaria que la organización realiza para aumentar el valor para todos los grupos de interés (los famosos stakeholders). Lo realmente importante es que la RSC forme parte del núcleo duro de la empresa, es decir, del gobierno corporativo, de todas las áreas de gestión. Se decía que la RSC, reforzada en el Ethos de la empresa, en el carácter, se convertiría en una herramienta de gestión, una medida de la prudencia y un elemento de justicia. Se añadía que sería una tendencia de éxito por tres tipos de presiones:

1. La sociedad civil, se creía en una ciudadanía madura que sería cada vez más exigente. Lo que es dudoso, vista nuestra actual sociedad de consumo.
2. Los poderes públicos se comprometerían a respaldar a las empresas éticas (¿hasta qué punto se encarnan en la vida cotidiana?)
3. Los mercados cada vez pedirían más empresas éticas, las empresas buenas sólo trabajarían con empresas éticas, las personas sólo invertirían en empresas buenas, los analistas financieros y los economistas apoyarían a estas empresas… ¿ha sido así?.

A continuación dio su visión de las causas de la actual crisis:

1. Crisis generalizada de confianza, que es tanto causa como consecuencia. La crisis se desencadenó en julio de 2007 en el contexto de una innovación financiera sin control. Se aumentó el riesgo y se dispersó de forma opaca, no solo para los ciudadanos de a pié, sino también para los expertos. Siempre se delibera sobre lo que puede de ser de diferentes maneras, en eso consiste deliberar. Un gran problema es que no se ha deliberado suficientemente y eso suele conducir a la imprudencia. En situaciones de incertidumbre hay que deliberar y tomar decisiones prudentes, pero para ello es necesario tener formado el carácter (en el sentido aristotélico).
2. Funcionamiento de los incentivos perversos. Hay incentivos espurios y perversos que alejan de la meta. Si funcionamos guiados por los incentivos podemos olvidar la actividad. Los buenos profesionales son aquellos que se interesan por la actividad en sí misma. Recordemos la distinción de McIntyre entre bienes internos (aquellos que son únicos y específicos de la profesión y que son los que la legitiman) y los bienes externos (fama, dinero, prestigio, poder, etc que se pueden obtener a través del ejercicio de cualquier profesión) y su visión de que una actividad se corrompe si se sustituyen los bienes internos por los externos.
3. Todo descansa en modelos de vida que aconsejan decisiones imprudentes e irresponsables. Éstos no sólo se dan en los países desarrollados, sino que por el efecto emulación también se da en el resto. Las personas consumen lo que no pueden; las empresas toman riesgos innecesarios; las instituciones financieras financien lo que no debían; y los gobiernos obtienen votos fáciles prometiendo prosperidad para todos.
4. Fallos en los mecanismos de regulación y control. Esto ha ocurrido más en la tradición angloamericana que en la europea. Hay que cambiar a modelos de regulación transparentes y controlados. No podemos fiarnos de la buena voluntad del regulador.
5. En la empresa ha primado el cortoplacismo. La formación del Ethos, carácter, se da en el largo plazo. Y si eso ha ocurrido en la empresa qué decir de los gobiernos que duran cuatro años y buscan perpetuarse en el poder.
6. Ha fallado el modelo de crecimiento y no es fácil buscar alternativa.

Y qué se puede hacer para salir de la crisis:

1. Reforzar la tendencia objetiva de apostar por la ética empresarial desde el núcleo duro de la empresa, las Administraciones Públicas y los ciudadanos. Se trata de "construir sobre roca".
2. Que ciudadanos, sociedad civil, organizaciones, empresas y administraciones públicas reflexionen sobre los modos de vida que nos han llevado a esta situación. Se puede vivir de otra manera y seguir siendo felices, sin sustentarnos sobre la base del consumo y el crecimiento desmedido.
3. Formación de profesionales (directivos, políticos, técnicos, analistas, etc.). Profesional es un técnico que utiliza la técnica en buenas metas/fines. Para eso hay que educar la voluntad y el juicio.
4. Regulación y control. Tanto externo como interno a las organizaciones.
5. Revisión del modelo de crecimiento. Potenciar la economía productiva frente a la financiera. Reforzar la identidad y el carácter. Reforzar el largo plazo.
6. Tener claro que la clave de la vida social es el reconocimiento recíproco y no el individualismo. La economía se debe hacer desde ahí, pensando no sólo en mi grupo de interés y, por supuesto, teniendo en cuenta a los más desfavorecidos.

¿Y usted qué opina?

 Las empresas que carecen de un área especializada en I+D+i pueden tener mayor problema a la hora de innovar, sin embargo, no existe una fórmula exacta que establezca relación entre el tamaño de la empresa y su grado de innovación. Las inversiones pueden estar más relacionadas con el sector de actividad que con el tamaño de la empresa.

Es importante destacar que el objetivo de las empresas en estos tiempos de crisis no debe ser solamente sobrevivir, sino alcanzar un desarrollo sustentable basado en la productividad y así, las inversiones en innovación se convierten en una condición prioritaria.

Las empresas se encuentran limitadas en el desarrollo de su competitividad en entornos locales y en entornos globales, debido a la incertidumbre económica actual, en la que se destacan comportamientos inflexibles ante los cambios. Por esta razón, si se quiere crecer y desarrollarse, es necesario asumir el riesgo que supone la inversión en innovación.

Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones se habla mucho de innovación pero la realidad puede ser que la creatividad sea el enemigo público de la empresa. Por tanto, se corre el riesgo que un creativo en un entorno empresarial cerrado, pueda llegar a ser anulado, limitando su capacidad innovadora.

Por ello, como lo afirma Wouter Van Daalen el entorno del mercado necesita empresas con productos innovadores capaces de convencer a los consumidores, pero este punto diferencial, depende muchísimo de la creatividad de aquellos "pequeños genios" presentes en todas las empresas. Es aquí donde el líder de la empresa tiene la responsabilidad social interna de no dejar que desaparezcan aquellas personas que generan ideas, al contrario es su deber detectarlos, cuidarlos y potenciarlos para asegurar el futuro crecimiento de la empresa.

Por otro lado, para disminuir el riesgo de inversión en innovación, la organización deben apostar por un enfoque más medioambiental, considerándola como una estrategia capaz de anticiparse al futuro, lo cual puede significar para la empresa un valor agregado que mejore su imagen y reputación. Esto hace que las personas que forman las empresas también estén motivadas a las inquietudes medioambientales del entorno.

Apostar por la innovación en productos acordes con esa sensibilidad, es un tipo de estrategia que se puede denominar "ecoinnovación", la cual ha sido considerada como la principal ventaja competitiva del futuro de la empresa con la sociedad. Como lo afirma Daniel C Esty. "la ecología ofrece múltiples oportunidades para las empresas, que pueden conseguir ventajas competitivas si se convierten en proveedores de unos productos y servicios más ecológicos"

De esta manera, la innovación debe dejar de verse como una inversión que se traduce en un "coste o un gasto sobre el producto o servicio final " es decir, un simple desembolso de dinero que puede encarecer el producto final y convertirse en un "compromiso social" que inquiete a las personas dentro y fuera de la empresa. Esto se logra cuando las personas interactúan, comparten ideas, deseos e inquietudes.

Por tanto, si se desea innovar se precisa contar dentro de la estructura organizacional con personas abiertas, flexibles, capaces de adaptarse al cambio. Si la empresa no esta convencida del cambio que hay que dar, le llevará más tiempo poder innovar, lo que puede detener su ciclo de crecimiento.

Para lograr esta flexibilidad necesaria de las empresas, se debe invertir en la formación de su capital humano en procesos creativos que alimenten la capacidad innovadora estableciendo procesos de gestión en innovación que fomenten internamente la generación de ideas para el crecimiento organizacional y estimule positivamente la estructura empresarial con incentivos sobre el desarrollo de los procesos innovadores que vayan surgiendo.

¿Usted que opina al respecto?

Estoy impartiendo un curso de desarrollo de competencias emocionales a un grupo de directivos y mandos intermedios de una empresa industrial. La acción formativa se enmarca en un proyecto de innovación organizacional, que pretende generar nuevos modelos organizativos, o al menos cambios notables, que incidan en un aumento o mejora de los resultados empresariales a todos los niveles.

Estamos hablando de innovar en la gestión con las personas, para aprovechar mejor las capacidades creativas, facilitar la adaptación a nuevas situaciones, ayudar a establecer estructuras más participativas y abiertas, y apoyar la gestión del conocimiento entre otros aspectos. Pero además, nos referimos también a la innovación personal, entendida como un deseo y una necesidad de cambio individual. Si yo cambio, si todos en nuestra organización cambiamos (porque vemos la necesidad y sabemos hacia dónde orientar ese cambio), nuestra organización cambiará. O visto desde el otro sentido, de nada servirá que mi organización pretenda cambiar si ese proceso no se desarrolla en cada persona. Este proceso debe estar bien definido y orientado, contar con la participación de las personas y ser bien comunicado.

Pues bien, al poco tiempo de comenzar la formación la empresa en cuestión se vio obligada a implantar un "expediente de regulación de empleo". El gerente me convocó a una reunión para ponerme al corriente y transmitirme sus impresiones. Por un lado consideraba que la reducción de la jornada semanal, debida al drástico descenso de pedidos, y dedicar parte de esa misma jornada a la formación tenía difícil acomodo y que así mismo, los participantes podrían sentirse desmotivados. Por otro lado pensaba en que, precisamente, el contenido de la formación que estábamos impartiendo podría ser una buena herramienta para ayudar a gestionar el estado de ansiedad del momento, a afrontar la incertidumbre ante el futuro inmediato, a prepararse para situaciones venideras y, muy importante, a vivir el presente: seguir mejorando la gestión de la organización, dar más protagonismo a las personas y orientarse al logro de objetivos. Decididamente se inclinó por continuar.

He adaptado el discurso a las exigencias de la situación, con el fin de alumbrar aquellas cuestiones más relacionadas con las necesidades reales. En un reciente artículo de una publicación económico-empresarial he leído que según una encuesta, el 60% de los trabajadores españoles (de diversos niveles) confían en que sus empresas saldrán de la crisis y que ellos conservarán sus empleos. A lo largo de este tiempo mi empeño ha sido colaborar para que la formación pudiera aportar algo más a un equipo humano lleno de ilusión y esperanza.

El objeto de éste post es precisamente relatar cómo un equipo de personas que están viviendo unos momentos muy complicados están, cada uno en su parcela, centrados en los objetivos, dando ejemplo, desplegando talento de liderazgo positivo y, algo esencial, gestionando la esperanza. Esperanza entendida no como un deseo ilusorio, sino como la energía motivadora que desplegamos para conseguir nuestros objetivos y los pasos que damos en la dirección de estos.

Hace unos días esa esperanza ha dado sus frutos, y esta empresa ha conseguido un nuevo e importante cliente que aumentará su carga de trabajo en una gran medida. Enhorabuena.

¿Qué papel le adjudicamos a la esperanza en nuestras vidas? ¿Es la esperanza una herramienta válida para la gestión empresarial? ¿Es la esperanza un antídoto para la crisis?

"Observamos la realidad según la persona que somos y nuestra manera de ser depende de cómo observamos el mundo" Carmen Duhne.

Hace ya algunas semanas y en el transcurso de un programa de televisión, alguien decía: "la crisis no es sólo una cuestión económica, sino de estado de ánimo".

Interpretar

¿Cómo podemos interpretar estas palabras?, ¿Qué mensaje encierran?, ¿Qué estados de ánimo está provocando esta crisis?, ¿Con qué estados de ánimo hay que afrontarla?, ¿Cómo podemos hacerlo desde el ámbito de la Inteligencia Emocional?

La propuesta más bien parece una declaración filosófica, un "guiño" a la visión positiva de la vida: si afrontamos esta crisis con optimismo quizás hagamos que no exista

Para afrontar cualquier problema o situación negativa, las personas necesitamos saber cómo son las cosas, cuál es la verdad de la situación.

Aún así cada persona interpretamos la realidad (nuestra realidad) de forma diferente dependiendo de nuestros propios valores, distinciones, relaciones mentales, emociones y estados de ánimo….

Ante esta situación de crisis en la que, según cuentan, la economía ha entrado en recesión y, lo que es peor, se mantendrá así durante varios años y en el transcurso de los cuales empeorarán sus efectos sobre el empleo (más desempleo) como estamos viendo en lo que va de año 2009. En este contexto socioeconómico de gran incertidumbre en el que durante el último trimestre del año 2008 el País Vasco sumó 235 personas paradas más al día, acabando el año con un índice de desempleo del 8,32 % , aumentando el número de familias desprotegidas y en situación de alta vulnerabilidad social, ¿qué estados de ánimo experimentarán estas personas?, ¿será para ellas la economía un estado de ánimo?.

Cada persona vivimos experiencias diferentes y respondemos a ellas de forma diferente y particular, por tanto, también vivimos en estados de ánimo muy diversos.

Rafael Bisquerra define los estados de ánimo como "estados emocionales de mayor duración y menor intensidad que las emociones agudas", y dependen de las valoraciones sobre el mundo que nos rodea. Siendo así, cabe pensar que un alto porcentaje de las personas afectadas severamente por la crisis, estarían viviendo en estados de ánimo de gran pesimismo, de resignación y de resentimiento.

Entenderíamos que gran parte de estas personas sufrieran al cabo de un tiempo cierto "agotamiento emocional" pues podrían ser presas de miedo, incertidumbre, ira, frustración, baja autoestima, fracaso, vacío, nerviosismo, ¡DEPRESIÓN!,¡INFELICIDAD!, al ver que sus sueños de realización personal no se cumplen. Estados emocionales y físicos también relacionados con el "Síndrome Burnout".

Estados emocionales con efectos dañinos y "paralizantes" que impiden encontrar el sentido a la existencia misma, y sin embargo, también predisponen a comportamientos agresivos que pueden desembocar en situaciones de violencia ¿"doméstica"? y/o conductas adictivas.

Pero propongo retomar la senda del optimismo y plantearnos su importancia en el bienestar de las personas. Bien es cierto que el optimismo "per se" no llena los bolsillos, no existe la "moneda del optimismo" para pagar en las cajas de los supermercados, no existen cajeros para recargar la "tarjeta del optimismo", pero….AFORTUNADAMENTE siempre nos queda la INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL.

Desde una buena gestión emocional y de bienestar de vida se puede afrontar la situación de manera diferente.

Las emociones predisponen a la acción, están ligadas a la efectividad personal y profesional. Aceptar la situación tal cual es y pensar en que siempre se puede hacer algo para cambiarla, es un primer y gran paso en la búsqueda de soluciones, de alternativas de oportunidades que permitan afrontar la crisis con optimismo aplicado a la vida cotidiana en un ejercicio individual y social de creatividad.

Aceptando que en nuestras manos está el poder de hacer muchas cosas, en el momento en que abrimos la puerta a la ambición (bien entendida) generamos ENTUSIASMO, energía positiva: "Puedo cambiar". En ese momento estaremos generando "estados de animo positivos" . Estados de ánimo que permiten encontrar soluciones alternativas a los problemas económicos.

Por tanto, deberemos pensar que la tan manida crisis, es algo más que una cuestión económica, ¿Usted qué opina?

Cuando la RSE es abordada como concepto o esquema de acción, sea para defenderle o atacarle, siempre se concibe bajo un ambiente económico y social casi diríamos de laboratorio. Es decir, se aplican los elementos clásicos que la distinguen de otra forma de pensar y accionar ético en el mundo de los negocios. Por lo general, la RSE pasa preferiblemente en los espacios donde una economía equilibrada de libre mercado es lo suficientemente miope para satisfacer las demandas sociales. También es visible la RSE en las sociedades cinceladas por el Welfare State, en la cual, se arguye para saltar los escollos de una legislación impositiva asfixiante al aparato productivo. En ambos casos la RSE pareciera funcionar tan diligentemente como si de un silogismo categórico se aplicara.

Pero, más allá de las consideraciones teóricas acerca de la RSE en las naciones pertenecientes a la ODCE. Más allá de su categorización como nueva rama de la ética en los negocios. Y más allá de su creciente aceptación cultural en los predios empresariales; la RSE tiene un potencial enorme en aquellos países donde todo conspira contra sus propios elementos. En este caso nos referimos a su aplicación y defensa en las sociedades donde el cerco ideológico estatal es moneda de curso y cambio cotidiano. ¿Qué hacer con la RSE en dichos Estados? ¿Anularla? ¿Crearle otras condiciones? ¿Mutarla?

La cuestión acá planteada se torna relevante, incluso a tono de desafío, para aquellos arquitectos intelectuales de la actual RSE. Es muy fácil debatir el concepto en países donde las variables económicas y sociales son prácticamente predecibles bajo patrones de racionalidad económica. Pero, en otras latitudes, donde precisamente lo más cierto es la incertidumbre, la RSE no puede cerrar sus puertas por "falta de ambiente", sino, que se potencializa como instrumento de justicia social generalmente silenciada por los excesos ideológicos. Ahora bien, en este contexto, no hacemos sólo alusión a los países donde quedan vestigios de materialismo dialéctico, ya que, también se puede hablar de hostilidad ideológica en los lugares donde un liberalismo feroz erige altares ideológicos a la mano todopoderosa del mercado y la propiedad privada.

En estas situaciones de hostilidad ideológica contra la RSE, vale destacar dos cometidos. Primero, quienes cultiven el concepto deben cuidar de la contaminación ideológica a la RSE, evitando que a ésta se le anexen elementos que la desnaturalicen. La RSE no puede tornarse en propaganda de un sector de la sociedad, sea estatal o privado. Segundo, la RSE debe evitar transformarse en arma contra la ideología imperante, es decir, como un concepto retador al status quo ideológico. La RSE no puede competir con las políticas sociales de un Estado ideologizado, ya que, termina siendo manipulada para otros intereses contrarios al bienestar integral que debe general la empresa en los lugares donde funciona.

¿Qué opinan ustedes?

Este año 2008 ha comenzado con una gran incertidumbre económica, causada por la caída de las principales bolsas del mundo. También por la crisis en los mercados financieros y el alza de los precios del petróleo, situación que, según cifras de la OIT, podría aumentar en 6,1%, es decir, 5.000.000 el número de personas desempleadas en todo el mundo durante el presente año.Esta situación contrasta con la presentada en el año 2007, que cerró con un crecimiento económico del 5,2%. Aunque este aspecto se tradujo en un incremento de 45.000.000 de empleos durante el año, los números indican que este incremento del número de empleos no tuvo una influencia significativa, ya que el año comenzó con 187.000.000 desempleados y se cerró con 189.900.000 desempleados.

Observamos con preocupación que el crecimiento de la economía no puede crear un número suficiente de empleos decentes para las personas más pobres. Se tiene conocimiento de que 4 de cada 10 personas tienen empleos vulnerables.

En América Latina la tasa de empleo vulnerable aumentó en 1,8% en los últimos 10 años, situándose en 33,2% del empleo total. Por otra parte, la OIT estima que alrededor de 1.300.000 millones de trabajadores (43,5%) gana menos de 2 dólares diarios por persona, mientras que 487.000.000 de trabajadores (16,4%) no alcanzan un ingreso de 1 dólar diario por persona, que representa la línea de pobreza. Esta situación ha mejorado en Asia Oriental, que con un aumento sostenido de la productividad ayudó a que el porcentaje de personas que viven con menos de 2 dólares diarios se redujera en 23,5%.

El informe de la OIT señala que en el 2008 del número de mujeres en la fuerza laboral aumentó en 200 millones durante la última década hasta alcanzar los 1.200 millones en 2007, frente a 1.800 millones de hombres. Pero en el mismo lapso también aumentó el número de mujeres desempleadas, de 70,2 a 81,6 millones.

Igualmente señala otros indicadores por regiones, en donde resaltan el Medio Oriente con una cifra de desempleo de 11,8%, África del Norte con 10,9%, América Latina, Europa Central y Sudoriental y la Comunidad de Estados Independientes con una tasa de desempleo del 8,5%.

Analizando estas tendencias, me pregunto ¿Podrán las políticas macroeconómicas de los países garantizar un crecimiento que permita generar buenos empleos estables para este y los próximos años?

Durante el Foro Económico Mundial, se trataron cinco ejes centrales para la economía mundial:

1.- Colaboración empresarial en un ambiente de competencia
2.- Atacar la inseguridad económica
3.- Alinear los intereses entre países
4.- Explorar nuevas alternativas de producción que ofrecen los recursos naturales
5.- Entender las futuras tendencias económicas

El foro estuvo envuelto por la incertidumbre que causó la caída de las bolsas en todos los mercados, producida por el anuncio de recesión en los Estados Unidos. Efecto también se sintió en las bolsas más importantes del mundo. Este acontecimiento hizo que el interés de los representantes de los 88 países participantes en el Foro, se centrara en el segundo eje, atacar la inseguridad económica.

Sin embargo, a pesar de la posible recesión a corto plazo de la economía norteamericana, se registran buenos indicadores a largo plazo, lo que da cierta seguridad con respecto a su futuro económico.

Durante este Foro, también se dieron a conocer los resultados del Global 100. El "The Global 100: Most Sustainable Corporation in the World" es una lista de las cien empresas que demostraron mejores resultados en cuanto al equilibrio entre la sostenibilidad y la seguridad de inversión por parte de los accionistas. En esta clasificación, ideada por las firmas Innovest Estrategic Value Advirsors y Corporate Knights, se estudia en detalle a 2.000 empresas cotizadas entre algunos de los principales índices bursátiles (S&P 500, MSCI World, FTSE 350 y Eurostoxx).

A su vez, se premia a las empresas menos responsables, este año fueron premiadas como las empresas menos responsables la empresa suiza Glencore y el grupo nuclear francés Areva. Estas empresas fueron escogidas entre un grupo de 40.

Los países con mejor ranking de competitividad (mayor número de empresas en el ranking) para el período 2007-2008, fueron: 1 Estados Unidos, 2 Suiza, 3 Dinamarca, 4 Suecia, 5 Alemania, 6 Finlandia, 7 Singapur, 8 Japón, 9 Reino Unido y 10 Holanda.

Para que las empresas entren en le ranking, deben haber demostrado una adecuada capacidad de gestión de los riesgos y las oportunidades medioambientales, sociales y de gobierno con responsabilidad social.

Cabe destacar que para la edición del año 2006, aparecen dos empresas españolas, Gamesa e Iberdrola. Mientras que para el año 2007 el número de empresas españolas presentes era 5, Gamesa, Ferrovial, Indra, Inditex e Iberdrola. Para este año, el número de empresas españolas baja de nuevo a tres empresas, Acciona, Iberdrola e Inditex.

En las empresas españolas, para el año 2006, sólo el 23% de las empresas tiene una actitud proactiva en cuanto a la gestión de sostenibilidad y de éstas, solamente el 3% alcanza un nivel de excelencia. A su vez, el 90% de las empresas que han adoptado el enfoque de sostenibilidad manifiestan haber percibido beneficios, tanto tangibles, como intangibles.

Otro informe, presentado por la Fundación Entorno, adjudica una puntuación de 51,2 sobre 100 en el Índice de Entorno Sostenibilidad a las empresas españolas. Con respeto al compromiso con la sostenibilidad, el 73% de las empresas que lo manifiestan, perciben como beneficios la mejora de la reputación, el 64% de las empresas, la mayor eficiencia en el uso de recursos y el 57% la mejora de las relaciones con las administraciones públicas durante el año 2006.

Les dejo la siguiente interrogante ¿Cuál cree usted que es la razón por la que en esta edición de The Global 100 hay menos empresas incluidas?

Estos son temas discutidos desde hace mucho tiempo, pero que termina siempre en el dicho famoso: ¿Qué fue primero el huevo o la gallina?

Hace algunos días coincidimos en Donosita un grupo de conferencistas, participantes y organizadores de la jornada EUSKALIT denominada; "Equipos innovadores: La inteligencia emocional en las organizaciones", en la celebración de la XIII Semana Europea de la Calidad. En este evento se habló del caos, la inestabilidad y la incertidumbre que vive el entorno actual y los fundamentos de la gestión innovadora en la empresa emocionalmente inteligente. Surgieron algunas preguntas muy interesantes a las que quiero a través de este post dar una respuesta más amplia, exponiendo alunas de las razones que nos llevan e estudiar estos temas.

Con respecto al caos surge un concepto bastante interesante como es el de organizaciones caórdicas (caos+orden) término acuñado por Dee Hock, fundador y ex-CEO de VISA. Caórdica significa cualquier auto organización, adaptativa al sistema complejo no lineal, ya sea físico, biológico o social, cuya conducta exhibe características de ambos orden y caos, o traducido a la empresa como la cooperación y competencia.

Así Willis Harman opina que las empresas desarrollan "una cultura que podría ser la diferencia entre una transición suave y ordenada hacia una sociedad global saludable y sostenible, y el caos y la anarquía que algunos ven en nuestro futuro cercano"

El otro concepto que cada día oímos más en las organizaciones es "Complejidad", que se define esencialmente como los problemas que se generan el la empresa. Una de las propiedades esenciales del comportamiento complejo consiste en la capacidad de llevar a cabo transiciones entre diversas formas de comportamiento emocional que manifiestan las personas que integran la organización.

Roger Lewin (2002: 23) pregunta a Christopher Langton, ¿qué es complejidad? Y este responde: "La complejidad y el caos dan vueltas persiguiéndose intentando averiguar si son lo mismo o cosas diferentes. Completamente ordenado aquí … Completamente aleatorio aquí" dijo dibujando grandes trazos. "La complejidad se produce en algún lugar intermedio".

Otra definición que nos llama la atención es la formulada por Philip Anderson, (Krugman, 1997: 7), "la complejidad es la ciencia de lo emergente".

Estas definiciones propuestas permiten dar dos conclusiones concretas: la primera, la complejidad se encontraría a medio camino entre el orden y el caos; la segunda, la complejidad se levanta en medio de las transiciones que se generan entre diversas formas de comportamiento. Durante estas transiciones es donde surgen las propiedades emergentes.

Steven Johnson (2001: 19), describe las propiedades emergentes como: "La evolución de reglas simples a complejas es lo que llamamos `emergencia´" y la emergencia es lo que ocurre cuando un sistema de elementos relativamente simples se organiza espontáneamente y sin leyes explícitas hasta dar lugar a un comportamiento emocionalmente inteligente. Sistemas tan dispares como los seres humanos o las ciudades que siguen las reglas de la emergencia.

De esta manera podemos concluir que la complejidad es un fenómeno que se debe al surgimiento de propiedades emergentes en donde los sistemas sean o no complejos adoptan comportamientos "inteligentes".

Esta complejidad incomoda el mundo de las empresas. Peter Senge (Op. cit.: 157), nos cuenta que "La forma en que solíamos hacer frente a la complejidad era dividiendo las cosas en trozos más pequeños, más manejables. Pero esto da por sentado que la suma de las partes es igual al todo. Y así es como tradicionalmente intentábamos resolver los problemas en el mundo de los negocios, y eso ya no es válido en la clase de mundo globalizado en que nos encontramos".

Basándonos en los principios de Hock, consideraremos algunas indicaciones que podemos emplear para evitar la complejidad en la empresa al surgir el caos, la incertidumbre y la inestabilidad:

• La autoridad y las competencias deben estar distribuidas debidamente en la mayor medida posibles.
• El sistema organizacional debe auto-organizarse.
• La gestión debe ser distribuida de manera horizontal.
• Debe combinarse cooperación y competencias.
• El comportamiento organizacional debe ser infinitamente flexible y al mismo tiempo extremadamente duradero.
• La propiedad intelectual referente a lo innovación y a la creatividad debe ser orientar a la asociación y equidad.

Las empresas que en la actualidad quieren ser competitivas, deben estar preparadas para manejar la complejidad ocasionada por el caos, la incertidumbre y la inestabilidad ¿Creen ustedes que las empresas lo están?