Industria y Servicios

Hace algún tiempo asistí a una conferencia organizada por el Club Alumni ESTE e impartida por Eduardo Bueno Campos (Catedrático de Economía de la Empresa y Director de IADE, Universidad Autónoma de Madrid) que llevaba por título: "¿Qué aspectos definen la empresa inteligente?".

El centro de la exposición del profesor Bueno giró en torno a una reflexión sobre la necesidad de construir un paradigma que formalice un modelo de indicadores básicos para explicar el "comportamiento organizativo inteligente".

Su propuesta se basa en cuatro grandes dimensiones transdisciplinares, que se corresponden en su opinión con los elementos definidores de existencia de inteligencia, para las cuales hay que buscar indicadores:

1. Capacidad de adaptación a situaciones nuevas a partir de la información captada sobre el entorno: modificación del comportamiento organizativo.
2. Capacidad y facultad de conocer y comprender: creación y gobierno del conocimiento organizativo (capital intelectual).
3. Capacidad de aprendizaje, de aprender y memorizar: aprendizaje organizativo
4. Capacidad de manejar y relacionar conceptos y símbolos abstractos (lenguaje y comunicación): inteligencia artificial y sistemas expertos (vigilancia tecnológica).

He de reconocer, y así se lo hice saber al ponente en el turno de preguntas, que a mí ese esquema se me queda corto. Yo incluiría, al menos, dos aspectos determinantes que creo que marcan la diferencia entre una organización inteligente y otra que no lo es.

Por un lado no veo presentes dimensiones de la inteligencia que tienen que ver con las relaciones y las emociones. Parafraseando a José Antonio Marina (véase un post anterior: "Inteligencia Ética"), los fracasos de la inteligencia vienen por no ser capaces de resolver los problemas prácticos. De hecho, todos conocemos personas que dan resultados muy buenos en los test de inteligencia pero que no son capaces de desenvolverse con normalidad en su vida cotidiana o que tienen serias dificultades para relacionarse con los demás; y eso podría aplicarse a las organizaciones. Todos conocemos organizaciones que tienen buenos productos, buenos procesos pero que son tóxicas para las personas. ¿Son realmente inteligentes? Creo que una empresa inteligente se caracteriza también por crear espacios más humanos, donde las personas crecen y se desarrollan y por ser capaz de atraer y retener el talento.

Por otro lado, también echo de menos alguna referencia a la inteligencia ética, a los valores. La inteligencia ética, el ser buenos, el hacer un uso adecuado de nuestra inteligencia nos hace más felices. Unido a lo dicho en el párrafo anterior, la inteligencia nos debe ayudar a solucionar los problemas prácticos con los que nos encontramos y a hacerlo, además, no perdiendo de vista la dignidad, el valor intrínseco, de todo ser humano; y esto podríamos extenderlo a las organizaciones. ¿Sería inteligente una empresa que sólo mira en el corto plazo, que pone en peligro su supervivencia por errar medios o fines?

La respuesta del profesor Bueno fue que en versiones anteriores de su propuesta había considerado más dimensiones pero que las había simplificado y que lo que yo le comentaba estaría de forma transversal. De todas maneras, a veces, las ausencias son significativas. Me da la impresión que en el ámbito de la dirección de empresas se dan lo que podríamos decir dos grandes corrientes de pensamiento: una que sigue poniendo el acento en los aspectos racionales, cuantitativos, analíticos y numéricos; y otra que lo pone en los aspectos cualitativos, emocionales, de relación. En mi opinión la postura más adecuada sería la de integrar ambas: dirigir desde y para las personas, valiéndose de las herramientas cuantitativas.

¿Y usted qué opina?

"¿Verdad que, al simplificarse el crimen, la decisión moral que precede a su comisión se simplifica también? Se simplifica, en realidad, hasta hacerse nimia; y si la tecnología nos permitiera matar a nuestros enemigos como hoy matamos marcianitos en un videojuego, sospecho que la conciencia moral de muchos se adelgazaría hasta la consunción. La tecnología terminará por minar la resistencia de nuestra conciencia moral; la está minando ya, de hecho, sin que apenas lo advirtamos. (…) ¿Quiénes resistirán la tentación de escuchar conversaciones ajenas y de perpetrar tropelías aún más pavorosas cuando la tecnología allane el escollo de la decisión moral hasta hacerlo añicos?" Juan Manuel de Prada, "Tecnología y elección moral", XL Semanal, n.1152, del 22 al 28 de noviembre de 2009, p.10.

Acabo de leer el artículo del cual he extractado el párrafo anterior y me ha venido a la memoria una conversación reciente en una comida con unos amigos. Hablamos sobre la corrupción y sobre la ética.

Constatábamos que la corrupción está presente en todos los niveles y ámbitos. Existe, además, una doble moral. Valoramos como muy negativas las corrupciones o fraudes que otros realizan, sobre todo si tienen una gran dimensión (políticos que se aprovechan de sus cargos, personas que se enriquecen utilizando información privilegiada, estafadores que acaban con los ahorros de personas inocentes…); sin embargo, convivimos sin problema con pequeñas corrupciones (favores a nuestros familiares y amigos, utilización en beneficio propio de bienes comunes, ocultación de determinadas informaciones, etc.).

Discutíamos si todos tenemos un precio, si todos somos corruptibles. Yo les comenté como en una reunión de profesores de ética hablábamos sobre lo interesante, y seguramente duro, que sería hacer el siguiente ejercicio. Elaborar un listado de acciones censurables y junto a él poner dos columnas: 1) "¿por cuánto estarías dispuesto a…?"; 2) "¿lo harías si tuvieras el convencimiento de que no te van a pillar…?".

En mis clases de ética siempre les suelo hablar de un artículo de Saul Gellerman ("Why 'Good' Managers Make Bad Ethical Choices", Harvard Business Review, July-August, 1986, pp.85-90). En el artículo analiza, después de haber estudiado casos de personas que son buenas en su vida cotidiana pero que tomaron unas decisiones profesionales o empresariales completamente opuestas a la ética, cuáles son las racionalizaciones que pueden estar debajo de dichas decisiones. Cuatro fueron las racionalizaciones encontradas: 1) la persona no era consciente de que la acción era contraria a la ley o la ética, es decir, no sabía; 2) se obtenía un beneficio personal o empresarial; 3) la creencia de que nunca se descubriría y 4) la certeza de que en el caso de que la acción saliera a la luz la empresa perdonaría o daría la cara en caso de problemas legales. Muchas cosas dejan de hacerse no por convicción, sino por miedo a que nos pillen o por incapacidad de responder llegado el caso. Y podríamos platearlo al contrario ¿cuántas cosas se harían ante la certeza de quedar impunes? ¿o ante la facilidad de llevarlas a cabo?

Tomar buenas decisiones, desde el punto de vista ético, en las situaciones concretas no es fácil. Hace falta, al igual que ocurre en los deportes, una buena musculatura moral. Es necesario tener bien asentados y fundamentados unos principios; saber analizar bien la situación, las circunstancias, las alternativas, las consecuencias; trascender el propio interés y el corto plazo; una alta dosis de empatía, ser capaz de ponerse en el lugar del otro o de los otros; e incluso hace falta imaginación para encontrar otras soluciones posibles más allá de las evidentes… Y como manda la prudencia… "en caso de duda, no lo hagas". 

¿Y usted qué opina?

CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión

Podemos listar un sinfín de definiciones de liderazgo, podemos listar un sinfín de cualidades asociadas al liderazgo, y probablemente sea una de las cualidades que toda empresa busca en sus directivos, el sello del líder. Este es un concepto difícil de determinar. Atendiendo a Warren Bennis, "en cierto modo el liderazgo es como la belleza, difícil de definir, pero fácil de reconocer si uno lo ve". Hay diferentes modos de liderazgo que aflorarán muchas veces condicionados por la necesidad, el líder aflora cuando las circunstancias lo exigen, cuando la adversidad crea la oportunidad para explotar esta cualidad.

El liderazgo, parte de uno mismo, hemos de coger las riendas de nuestra vida y ser proactivos para determinar nuestro futuro, salir de la zona de confort para elegir nuestra forma de vivir. Por lo tanto hablamos de un liderazgo personal que guíe de una manera intencionada la realidad que queremos vivir. Solo gobernándonos a nosotros mismos podemos llegar a liderar a otros. Es más incluso cambiaría el sujeto, yo no lidero, hasta que  otra personas se ve liderada por mí.

En las organizaciones la figura del líder es fundamental, aquel que inspira, que aúna esfuerzos en la consecución de un objetivo común, aquel que alienta a dar lo mejor de uno, que moviliza voluntades. Más aún en un entorno de incertidumbre y adverso como el actual, el líder toma si cabe mayor protagonismo.

Quiero citar dos reflexiones para introducir el liderazgo emocional.

• Aristóteles: "Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, es un hábito".
• Proverbio Chino: "Siembra un pensamiento, cosecha un hábito; siembra un hábito, cosecha un carácter".

Creo que hay una correlación entre estas dos reflexiones y el liderazgo emocional personal. Está en nuestra mano llevar a cabo las dos reflexiones, esto requiere  voluntad para cambiar,  herramientas y entrenamiento para materializar el cambio, y disciplina y constancia en el proceso de cambio. Estamos muy equivocados si pensamos que no podemos alcanzar más plenitud, mejora interna en nuestras vidas, ya que el desarrollo personal se logra a través de un proceso de causa efecto, que está en nuestras manos gestionar.  Hemos de crear hábitos cognitivos saludables, que proyecten buenas emociones y actitudes para ser un buen líder. Este tiene que tener un proyecto de futuro que se sustente en unos valores y principios humanos básicos, esto da credibilidad y es en alguna manera lo que arrastra, lo que inspira a los demás a conocer y compartir el proyecto.

Hace no mucho, en una entrevista que se le hacía a un "gurú" del  management español, se le preguntaba sobre los secretos para llegar a ser una gran líder. Me gustó su respuesta: "saber combinar una férrea determinación en lo profesional y una gran humildad en lo personal.

Generalmente tendemos a analizar los outputs, descuidando las variables de entrada. En un proceso industrial haremos un muestreo que nos permita ver el % de error del producto final, lo mismo pasa con la persona, vemos el resultado, respuesta comportamental, sin pararnos a analizar las variables o los inputs (esa  "mochila" de creencias, valores, vivencias, experiencias,…) que han contribuido a esta respuesta. El vínculo emocional o afectivo que cree con una persona me va a dar una relación sostenida y más profunda. Y esto llevado a una organización, nos va  a dar la ‘ventaja competitiva' más valerosa que cualquier empresa desee para sí.

La competitividad de las empresas está directamente relacionada con la capacidad que estas tengan para optimizar el rendimiento de las personas que componen la organización. En este sentido, la figura que más puede promover buenos resultados de las personas, es el líder más que ninguna otra.

En ocasiones el modo en que hablamos de liderazgo revela confusión. P.ejem. en una campaña electoral, tenemos al presidente como a un "líder", en las compañías a los gerentes como "lideres", cuando en el primer caso son "políticos" y en el segundo "gerentes". Hablar en estos términos devaluaría el concepto de líder.

El líder más meritorio es aquel que desde el anonimato jerárquico, aquel que sin poder concedido por el puesto que ocupa, llega a arrastrar a los demás, los moviliza a un objetivo.

La palabra de "líder" está cargada de valores, encarna valores  humanos fundamentales, que acompañado de un proyecto de futuro y un deseo incondicional de alcanzar el objetivo nos convierte en líderes. 

¿Usted qué opina al respecto?

"El cambio es lo único permanente"

"Creer para crear"

"El pesimista se queja del viento, el optimista confía que amaine y el realista ajusta las velas"

Voy a compartir en estas líneas las ideas que obtuve  en la conferencia  organizada por el Colegio Vasco de Economistas el 24 de septiembre en Bilbao y el 30 de septiembre en San Sebastián, que fue impartida por dos profesionales de ese ámbito, Maite Villafruela Reoyo y Azucena Vega Amuchastegui.

Para definir qué es el coaching me voy a quedar con dos metáforas que se utilizaron:

1. Metáfora de proceso:  La palabra coach viene de "Kocsi", un carruaje que existía a mediados del s.XVI en un pueblito de Hungría, Kocs, y que transportaba a la gente de un sitio a otro. El coach ayuda a "transportar" a alguien de un punto A hasta un punto B.
2. Metáfora de enfoque: Todos somos como una bellota, tenemos todo el potencial para convertirnos en un imponente roble. Para que esto ocurra es necesario primero ver el potencial que encierra la bellota, plantarla, regarla y abonarla periódicamente durante meses sin ver nada hasta que un día aparecen los brotes que hay que seguir cuidando y mimando. Esta metáfora habla del poderoso Efecto Pigmalión, la fuerza de las expectativas que otros tienen sobre nosotros, que funcionan en positivo pero también en negativo.

El coaching es una metodología de desarrollo, un estilo de liderazgo y de relación, que se inicia en la década de los 80 del siglo pasado en EE.UU en el ámbito del deporte, y luego se traslada al ámbito empresarial, se introduce en Europa en el año 2000 y en el 2002 llega a España. Como se ve es una metodología joven, en desarrollo. Hay que tener claro lo que no es: no es consejo, no es consultoría, no es terapia, no es formación.

Las fuentes de las que se alimenta el coaching son: 

1. Mayeútica socrática ("una buena pregunta es la mitad de la respuesta"; la mejor pregunta es la que produce un silencio, la que no tiene una respuesta automática, la que nos hace pensar e ir más allá de los caminos trillados).
2. Psicología humanista
3. PNL, Programación neurolingüística.
4. Management, especialmente lo referente a la animación de equipos.

Entre los beneficios contrastados que aporta encontramos que: ayuda a desarrollar más rápidamente a las personas; mejora las competencias y los demás lo notan; aumenta el retorno de la inversión; mejora el clima; mejora la satisfacción personal; mejora la productividad (si a la formación se le suma el coaching la productividad se dispara); es un imán de talento (ayuda a atraer y retener talento).

Señalemos algunos elementos clave del coaching:

• Condición previa: la persona tiene que querer, tiene que estar dispuesta al cambio. Cambiar hábitos supone esfuerzo y sacrificio, es incómodo. Además, la persona debe saber cuál es su objetivo, a dónde quiere llegar.
• Hay que generar confianza, lealtad, compromiso, un conocimiento profundo… debe existir "química".
• Es imprescindible una escucha de calidad, absoluta y sin juicios, y que el coach realice preguntas poderosas; y también se necesita una comunicación empática y efectiva. El coaching se basa en un diálogo profesional, estructurado y dirigido al logro de objetivos concretos.
• El coach debe dar un feedback positivo, bien enfocado. Para que el desarrollo se dé hay que pisar el acelerador de las fortalezas y minimizar las debilidades.
• Debe existir el juego interior, se debe tener la mente abierta, más allá de los esquemas preconcebidos. El cambio proviene de lo que descubrimos, no de lo que otros nos enseñan. 
• Las sesiones de coaching deben conducir a un plan de acción. La persona debe plantearse objetivos simples, medibles, alcanzables pero también retadores. Y para llevarlos a cabo es necesario pasión, energía.

Para terminar mencionar que es muy importante elegir bien al coach. Para ello hay tres aspectos importantes a tener en cuenta:

1. Que exista "química".
2. Que tenga experiencia en el área en el que nos hemos marcado el objetivo.
3. Que tenga experiencia acreditada, un indicador puede ser su acreditación por la ICF (International Coach Federation), que tiene su rama española, o su pertenencia a ASESCO (Asociación Española de Coaching).

Care (cuidado, atención individualizada)

Observe (observación para dar feedback sin juicio)

Act ("donde no hay acción no hay decisión")

Communication (comunicación empática y eficaz)

Help (ayuda honesta)

¿Y usted qué opina?

Cada vez aceptamos menos los errores y los fallos de los demás. Si se escuchan las noticias todos los días oímos a alguien, normalmente algún político, pidiendo la dimisión de otro porque ha cometido "errores imperdonables".

Esto conlleva automáticamente a que nadie reconozca un solo error, porque si lo hace supone que pidan su cabeza en una bandeja.

Esta falta de asunción de los errores nos lleva a un mismo "pecado capital", la soberbia, con dos claras manifestaciones: considerarnos perfectos incapaces de errar y por otro lado, la falta de compresión con el que yerra.

Todo esto aplicada a la empresa, nos lleva a establecer relaciones con los distintos grupos de interés desde una posición superior al resto, aunque sea de una manera inconsciente. Es necesario una humildad, bien entendida, para poder establecer relaciones de igual a igual donde todos podamos ganar.

Por otro lado, la intolerancia al error, puede producir en las personas de la organización un miedo o un freno a arriesgar, porque en el momento en que arriesguen y yerren, se pedirá de una u otra forma su cabeza.

Debemos admitir que el ser humano comete errores y que no pasa nada por reconocerlos. Evidentemente, unido a esto es necesario que aquel que ha cometido un error, pueda asumir la responsabilidad de lo que ha pasado, pero desde la normalidad y desde una oportunidad de aprendizaje.

¿Usted qué opina?

¿Cómo se puede innovar en gestión?

Ésta es una pregunta que se hacen muchos profesionales del managemet y quizás la respuesta, o una de las respuestas posibles, puede estar en el ámbito de la Inteligencia Emocional (IE). La Inteligencia Emocional, el paradigma que propugna y que fue popularizado por Daniel Goleman, propone la necesaria unión de razón y emoción para que los procesos del ser humano, como la toma de decisiones, se produzcan con mayor acierto. Entonces… ¿por qué no aplicarlos a la dirección de empresas?

Estamos cansados de oír que las personas son lo más importante de nuestras organizaciones; que son la principal fuente de ventaja competitiva con la que cuentan las mismas; que son la fuente de la innovación; que en la sociedad del conocimiento en la que estamos inmersos son el nicho más importante para extraer, generar y socializar el nuevo conocimiento que nutra a nuestras empresas, pero… ¿comprendemos, tratamos a las personas como lo que somos, esa maravillosa mezcla de razón y emoción?

Muchos de los procesos que más valor generan hoy en día en las organizaciones modernas tienen su sustrato en las emociones. La ilusión, la esperanza y la frustración son elementos consustanciales al emprendizaje, bien sea externo o interno. El miedo subyace a los procesos de cambio con su contrapunto en el anhelo y en la confianza de llevarlo a buen puerto entre todos. La innovación en producto, servicio, marketing u organizativa es imposible si sólo se nutre de la razón para su desarrollo: necesita alimentarse de emociones positivas como la alegría para iniciar el proceso creativo que da lugar al pensamiento expansivo, así como de un adecuado control emocional posterior que acompañe al pensamiento analítico necesario para tamizar las ideas y apostar por un itinerario de innovación que augure resultados empresariales con un nivel de riesgo medido. El liderazgo, es una de las cualidades y situaciones más buscadas por las empresas y que, precisamente por su constante relación con las personas, descansa en la inteligencia emocional y en la generación de emociones positivas en los seguidores, que no son quiénes harán cosas… sino quiénes querrán hacerlas con confianza, con ánimo, con creatividad, con sentido y ,por qué no decirlo, con alegría también. Entonces… ¿ por qué no unir las dos cosas?… ¿Por qué no unir razón y emoción en el management? ¿Por qué no innovar en la manera en la que concebimos la gestión de nuestras empresas sean micro empresas, pequeñas, medianas o grandes?… ¿sean del sector que sean?

Eso es precisamente lo que lo que va a apoyar el Departamento de Innovación y Sociedad el Conocimiento de la Diputación Foral de Gipuzkoa. Y este apoyo lo va a realizar con un curso de especialización para Innovadores en Gestión que va a poner en marcha la Universidad de Deusto en su campus de San Sebastián. Se trata de un curso orientado a licenciados y diplomados que estén trabajando en empresas de nuestro territorio y que desee aplicar los principios de la Inteligencia Emocional a los procesos empresariales como el Emprendizaje, la Innovación, el Cambio Organizativo y el Liderazgo. El programa se construye con la combinación de razón y emoción, formando en ambas dimensiones a los participantes para llevar a cabo plenamente esos procesos sobre los que pivota la competitividad actual y futura de nuestras empresas y organizaciones. Estos participantes serán capaces de equilibrar la puesta en marcha de procesos de cambio, emprendizaje, innovación y liderazgo desde la técnica, desde la sistemática de la Dirección de Empresas, pero conociendo y dominando el sustrato emocional que tienen que ser capaces de gestionar. Y nada mejor para ello que situarse en esa nueva plataforma que aflora con el desarrollo de las competencias emocionales en las personas que van a llevar a cabo dichos procesos.

Se trata de un curso innovador, que aspira a mejorar algunos de los principales procesos empresariales mediante el desarrollo de esa meta- competencia que es la Inteligencia Emocional; y decimos meta-competencia porque consigue potenciar un despliegue más positivo y orientado del resto de competencias que tenemos, o que podemos adquirir.

Los resultados del curso serán evaluados desde la propia Universidad de Deusto, tratando de medir la mejora en las habilidades socioemocionales de los participantes y en su capacidad de acción e influencia en las organizaciones a través de un proyecto específico. Ojalá, más adelante, se pueda comprobar su efecto en la mejora de los resultados de las organizaciones donde trabajen los innovadores en gestión.

A mí me parece una idea estupenda que hace de nuestro territorio un espacio innovador incluso en los aspectos de la gestión de empresas y, ojalá también, en un territorio más emocionalmente inteligente…. Yo me apunto a esta iniciativa… y ustedes….

¿Qué opinan usted? ¿Qué les parece esta iniciativa? ¿Consideran que la IE es una herramienta para la innovación en la gestión?

 Los conceptos de intangibles y la gestión empresarial son una verdad que puede ser absoluta dentro de la empresa que empiezan a aplicarse con notables resultados en la gestión directiva de algunas organizaciones. Sin embargo, la realidad actual de las empresas ha demostrado que estos conceptos no son una simple tendencia o moda. Su utilidad para el desarrollo de las personas y las organizaciones ha venido marcando pauta en las labores, servicios y obligaciones dentro de la empresa.

Uno de los procedimientos más usados y menos incuestionable son los grupos humanos para el desarrollo de los trabajos en equipo disciplinados, considerados, en muchas ocasiones, como una ventaja competitiva de las empresas para liderar el mercado. Igualmente se valoran, las expectativas flexibles que generan la nueva sociedad, permitiendo a los trabajadores congeniar las actitudes familiares con las actividades laborales y profesionales.

Hay una preferencia con tendencia creciente hacia el futuro, por aspectos tales como trabajar y sobrevivir, muchas veces sin importar la distancia, el idioma o el salto cultural. El capital humano cada día elige entornos laborales que le pueda dar valor agregado a su personalidad y que los pueda ayudar a desenvolverse de manera globalizada, ya que en las empresas tanto en el pasado, presente y futuro generalmente lo importante sigue siendo la experiencia frente a la profesión o el título.

Por otro lado, valores como la lealtad y la pasión de las personas que forman una organización según Vijay Govindarajan, profesor de Tuck School of Business at Dartmouth, el cual ha analizado los líderes más destacados del mundo basando su estudio en la lista Fortune 500 titulado como: "The Emotionally Bonded Organization: Why Emocional Infraestructura Matters and How Leaders Can Build It", que se hará público próximamente. Para él, existen ocho factores que ayudan a crear una infraestructura emocional, que genera la lealtad y la pasión, pero advierte que no es fácil. A cambio, esta "infraestructura" es más duradera que la física o la intelectual, y es más difícil de imitar por la competencia agrega Raúl Morales.

También debemos observar como la movilidad se convierte de alguna manera en un fundamento estratégico de la gestión empresarial actualmente, basada en la gestión de la información, lo que lleva a replantear y a desarrollar tendencias visionarias de dirección estratégica en la empresa. Esto, se debe al crecimiento acelerado en la base de conocimientos, que respresenta una imagen de cambio, que requiere gran estabilidad económica, social y cultural de los entornos donde se desarrolla la empresa. De lo contrario, la sociedad en general se vería sometida a movimientos difíciles de soportar, sin dejar de tomar en cuenta la presencia del caos tecnológico que todo esto puede ocasionar.

Afirma M Doyle que "no habrá cambio exitoso si no hay formación para el cambio". Yo agregaría "formación para la gestión de información en la toma de decisiones", generar un proceso claro de cambio entre la gestión tradicional, la calidad de capital humano leal y el compromiso de todos los que forman la organización con los objetivos de la empresa; hoy en día seguirá siendo una situación dinámica que debe contemplar: "dónde queremos ir, cómo queremos llegar allí y cómo estaremos cuando lleguemos".

…Usted ¿Qué opina al respecto?

Valorar la gestión de la información estratégica en la empresa es valorar el conocimiento de capital humano que integra la organización. Pero para una efectiva relación organización-conocimiento, es necesario establecer una relación de comunicación mediante el trabajo en equipo, aportando información útil, que tenga valor agregado, que sea oportuna, confiable y de interés para el logro de los objetivos de la empresa.

El objetivo del proceso de gestión de información estratégica en la empresa se basa en promover un intercambio de valor entre la empresa y el conocimiento de quienes ejercen el trabajo en equipo. Por un lado, convertir la organización en una fuente confiable de información fomentando la credibilidad y la confianza sobre la actividad de la empresa y por el otro, aportando a la innovación información útil, oportuna y veraz con un alto interés competitivo.

Pero es importante tener clara la diferencia que existe entre el conocimiento y la información, a la hora de estar administrando el conocimiento. Algunos estudiosos del tema, afirman que la información se asume como la "verdad", mientras que el conocimiento es una creencia justificada de la verdad.

Así, conocimiento es todo aquello que tiene significado para la acción y que implica un proceso de aprendizaje de afirmación argumentada. Este conocimiento acumulado por los miembros que forman una organización dentro y fuera del ambiente laboral y la capacidad de procesar este conocimiento con tecnologías de la información (TIC) genera en la persona una habilidad creativa e innovadora que debe ser aprovechada por la empresa.

Mientras que la información por sí sola no es rentable. Tener acceso por Internet a las bases de datos de información tanto públicas como privadas donde la cantidad rebasa a la calidad no es suficiente para administrar el conocimiento, razón por la cual podemos considerar la información como la interrelación y disposición de varios datos, bajo un patrón funcional.

Todo ello ha dado origen al desarrollo de estrategias para la administración del conocimiento, Morten T. Hansen y Nitin Noria, dividen estrategias del también llamado "Knowledge Management" (KM) en dos tipos diferentes: de codificación y de personalización (Harvard Business Review, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2 p106).

La codificación es usada para productos estándares o problemas repetitivos y persigue como objetivo catalogar y acumular la información con la intención a posterior de utilizarla y compartirla. Optar en la empresa por esta estrategia de Administración de Conocimiento, es que los productos o servicios que comercializan deberán ser estandarizados. La empresa estará manejando su movilidad en la disciplina de valor de excelencia operativa. Aquí tendrá que hacer uso extensivo de las TIC para el almacenamiento datos generados, para después convertirlos en información y finalmente en conocimiento.

La personalización se ajusta mejor a la hora de buscar soluciones a medida y persigue como objetivo el mantener el capital humano dentro y fuera de la empresa en contacto permanente con la información. Esta estrategia se asemeja a la confianza que la organización debe tener con su capital intelectual, sus clientes y sus proveedores.

Lo importante es que el capital intelectual dentro de la empresa, tiene que manejar una alta capacidad de reacción para atender a los clientes y proveedores. Mediante esta estrategia, la empresa necesita facilitar el medio, para que las personas trabajando en grupo puedan compartir sus conocimientos y marcos de referencia.

Para ello, la empresa debe convencerse que las TIC son tan sólo una herramienta para administrar el capital intelectual de cada organización. El conocimiento es el recurso que convierte la información en decisiones y acciones emocionalmente inteligentes, es decir, dispone de experiencias, ideas, observaciones, valores, juicios, emociones y razonamientos de las personas que integran la organización, con la premisa de poder desarrollar cualquiera de las dos estrategias antes señaladas.

Por esta razón, la administración del conocimiento no es una actividad exclusiva de las grandes empresas, su ingrediente primordial es la materia gris… Los pequeños y micro negocios pueden ejercer el KM siempre y cuando determinen la función que desempeñará tal administración.

Generalizar el conocimiento para poder crear, innovar y resolver problemas, es entender en qué consiste instrumentar la "Administración del Conocimiento", cuáles son sus implicaciones y definir los resultados que se esperan y al igual que cualquier otra estrategia de Management, es importante comunicar claramente el objetivo entre las personas que forman la empresa.

¿Usted que opina?

 Crear, formar y difundir el conocimiento en la empresa, actualmente es considerado como un factor decisivo en la competitividad de las organizaciones porque puede ser un bien (Propiedad intelectual), un servicio ( Valor agregado - tecnología-) o una mercancía (Comerciable e intercambiable - Movilidad -).La habilidad de gestionar el conocimiento es cada día más crítico, porque el ser humano en la medida que pierde competencias, trata de demostrar que sabe delegar sus propios problemas para que otros los resuelvan. Pero esto no funciona, porque el ciclo de conocimiento informativo depende de sistemas inteligentes como por ejemplo: Centros de I+D+i y de las Universidades, que generan y cultivan el conocimiento dependiendo también de la capacidad de digitalizar la información.

Toda empresa de alguna forma crea y gestiona el conocimiento, porque toda empresa debe tener ventajas estratégicas y competitivas las cuales dependen de la habilidad de identificar, generar, adquirir, difundir y recuperar los beneficios que concede el conocimiento. Razón que nos lleva a confirmar que el valor intangible del conocimiento en la empresa excede seguramente del valor tangible de los bienes.

Los aspectos generales de la creación y gestión del conocimiento no dependen solamente de la administración del conocimiento, existen otros elementos importantes que es necesario conocer y analizar para hacer del conocimiento un gestión optima. Nos referimos a la economía, el valor, el capital intelectual, los mercados, las redes y los sistemas de innovación.

Debemos de tener claro que la sistematización de procesos esenciales de toda empresa deben de estar incorporados a creación, uso y capitalización del conocimiento. Esto generará nuevos procesos como por ejemplo el Total Quality Management y Business Process Reengineering. También genera valor agregado, evita perdidas y errores de coste, fomenta el trabajo disciplinado en equipo, fomenta la innovación y por supuesto la capitalización de los activos intangibles.

Asegura Angela McFarlane, que la formación del conocimiento ya no funciona como hace 100 años, "una persona con una buena educación estaba familiarizada con las ideas más sobresalientes de todas las áreas del conocimiento". Esto muestra la efectividad de la gestión de conocimiento existente en la empresa. Continua McFarlane diciendo que "Ahora es prácticamente imposible, incluso para un experto en un área muy pequeña, mantenerse al día. Y éste es el mundo para el que tenemos que preparar a nuestros jóvenes"

La clave para mejorar la creación y la gestión del conocimiento debe pasar por un nuevo modelo de formación a todos los niveles, orientado a la universalización del uso de la información para el cambio del enfoque del resultado individual, pasando al de trabajo disciplinado en grupo.

¿Y usted qué opina?

 Habitualmente, y de forma tradicional, se ha venido considerando que los ámbitos de la economía y de la empresa debían estar regidos por el pensamiento lógico, el tratamiento empírico de datos, el conocimiento técnico y la toma racional de decisiones. Por eso, ha sido opinión común que las emociones, los sentimientos, ese mundo interno que nos caracteriza también como seres humanos, había de ser suprimido o reprimido en estos contextos por su nefasta influencia, por su primitivismo y por su caótica funcionalidad. Las emociones eran vistas más como síntomas de debilidad que de fortaleza, más como elementos distorsionadores que ofuscan la razón y complican la planificación, que como verdaderos motores del comportamiento humano, cayendo en el error de percibir que mente y corazón, razón y emoción son entidades contrarias y mal avenidas.

En el libro que presentamos, La empresa emocionalmente inteligente, escrito por GONZÁLEZ, José Antonio y FERNÁNDEZ, Rogelio (ediciones PMP. Profesional Management Publications, Bilbao, 2007, pp. 167. I.S.B.N.: 978-84-96543-21-8 ), se intenta demostrar cómo, efectivamente, las emociones bien gestionadas pueden convertirse en un verdadero capital que ayude a las organizaciones a ser más competitivas, eficaces y eficientes, pues es claro que constituyen fuentes de creatividad e innovación, activan los procesos de aprendizaje, proporcionan información muy valiosa y, fruto de su adecuado manejo, nos hacen ser más flexibles y adaptados a los entornos complejos.

En la primera parte del texto, "El poder y significado de las emociones en el mundo empresarial", los autores llevan a cabo una presentación general del concepto de Inteligencia Emocional hablándonos de sus antecedentes y fundamentos, de su valor y funcionamiento en contextos laborales, de sus distintas dimensiones (intrapersonal e interpersonal), etc. Se trata de un capítulo eminentemente teórico. Sin embargo el estilo y procedimiento utilizados para transmitir estos contenidos, que no es otro que el método "elenchus" o socrático, basado en el diálogo a la manera profesor-alumno, iniciado-principiante, hacen que el lector se sienta muy cercano a los temas tratados y se identifique con ellos con suma facilidad. Frente al discurso unidireccional sofista, que se formula esperando que el alumno "ignorante" aprenda lo que no sabe y recoja desde fuera las ideas que no está en él, la estructura discursiva configurada a través de preguntas y respuestas, tal y como la ideó Sócrates, parte de la concepción de que la mente del aprendiz no es un receptáculo vacío en el que hay que introducir información, sino que el saber, en el fondo, está presente en todos nosotros y de lo que se trata precisamente es de extraerlo, de hacerlo aflorar. Esta técnica expositiva entronca perfectamente con el hecho de que todos y cada uno de nosotros, aunque no seamos muy competentes emocionalmente, poseemos la capacidad innata de experimentar emociones. Por lo tanto, en absoluto nos son ajenas; forman parte de nuestro mundo cotidiano y lo único que necesitamos es tomar conciencia de ellas.

El segundo bloque temático, "Desarrollo de competencias emocionales", presenta un objetivo decididamente práctico. En él se abordan y analizan tres competencias correspondientes al área de la inteligencia "intrapersonal", en concreto las de conciencia de uno mismo, regulación emocional y autonomía emocional, y otras tres correspondientes a la vertiente "interpersonal": conciencia social, gestión de las relaciones y habilidades de vida y bienestar. La exposición de todas estas competencias sigue prácticamente el mismo esquema: definición, habilidades específicas que conforman el marco de la competencia, explicación de las estrategias para su desarrollo y preguntas finales que provoquen la reflexión y la búsqueda personales. Además, en más de un capítulo se añaden casos y cuestionarios que ayudan a la auto-evaluación al lector.

El final del "viaje", pues es así como se concibe el libro, como un verdadero recorrido interior hacia el centro de nosotros mismos, tiene lugar con un tercer breve apartado en el que, a modo de conclusión, se realiza una interpretación muy sugerente de un dibujo de un carro tirado por dos caballos que aparece en unos de los libros del psiquiatra Jorge Bucay. Aquí el método de enseñanza socrático es sustituido por el budista, es decir, por el fundamentado en la metáfora y en el símil. Y el viaje continúa…

En definitiva, estamos ante un libro escrito con afán pedagógico y pensado para introducir de manera sencilla y amena a empresarios y trabajadores en el siempre interesante, además de cercano, mundo emocional.