Industria y Servicios

 Los conceptos de intangibles y la gestión empresarial son una verdad que puede ser absoluta dentro de la empresa que empiezan a aplicarse con notables resultados en la gestión directiva de algunas organizaciones. Sin embargo, la realidad actual de las empresas ha demostrado que estos conceptos no son una simple tendencia o moda. Su utilidad para el desarrollo de las personas y las organizaciones ha venido marcando pauta en las labores, servicios y obligaciones dentro de la empresa.

Uno de los procedimientos más usados y menos incuestionable son los grupos humanos para el desarrollo de los trabajos en equipo disciplinados, considerados, en muchas ocasiones, como una ventaja competitiva de las empresas para liderar el mercado. Igualmente se valoran, las expectativas flexibles que generan la nueva sociedad, permitiendo a los trabajadores congeniar las actitudes familiares con las actividades laborales y profesionales.

Hay una preferencia con tendencia creciente hacia el futuro, por aspectos tales como trabajar y sobrevivir, muchas veces sin importar la distancia, el idioma o el salto cultural. El capital humano cada día elige entornos laborales que le pueda dar valor agregado a su personalidad y que los pueda ayudar a desenvolverse de manera globalizada, ya que en las empresas tanto en el pasado, presente y futuro generalmente lo importante sigue siendo la experiencia frente a la profesión o el título.

Por otro lado, valores como la lealtad y la pasión de las personas que forman una organización según Vijay Govindarajan, profesor de Tuck School of Business at Dartmouth, el cual ha analizado los líderes más destacados del mundo basando su estudio en la lista Fortune 500 titulado como: "The Emotionally Bonded Organization: Why Emocional Infraestructura Matters and How Leaders Can Build It", que se hará público próximamente. Para él, existen ocho factores que ayudan a crear una infraestructura emocional, que genera la lealtad y la pasión, pero advierte que no es fácil. A cambio, esta "infraestructura" es más duradera que la física o la intelectual, y es más difícil de imitar por la competencia agrega Raúl Morales.

También debemos observar como la movilidad se convierte de alguna manera en un fundamento estratégico de la gestión empresarial actualmente, basada en la gestión de la información, lo que lleva a replantear y a desarrollar tendencias visionarias de dirección estratégica en la empresa. Esto, se debe al crecimiento acelerado en la base de conocimientos, que respresenta una imagen de cambio, que requiere gran estabilidad económica, social y cultural de los entornos donde se desarrolla la empresa. De lo contrario, la sociedad en general se vería sometida a movimientos difíciles de soportar, sin dejar de tomar en cuenta la presencia del caos tecnológico que todo esto puede ocasionar.

Afirma M Doyle que "no habrá cambio exitoso si no hay formación para el cambio". Yo agregaría "formación para la gestión de información en la toma de decisiones", generar un proceso claro de cambio entre la gestión tradicional, la calidad de capital humano leal y el compromiso de todos los que forman la organización con los objetivos de la empresa; hoy en día seguirá siendo una situación dinámica que debe contemplar: "dónde queremos ir, cómo queremos llegar allí y cómo estaremos cuando lleguemos".

…Usted ¿Qué opina al respecto?

Valorar la gestión de la información estratégica en la empresa es valorar el conocimiento de capital humano que integra la organización. Pero para una efectiva relación organización-conocimiento, es necesario establecer una relación de comunicación mediante el trabajo en equipo, aportando información útil, que tenga valor agregado, que sea oportuna, confiable y de interés para el logro de los objetivos de la empresa.

El objetivo del proceso de gestión de información estratégica en la empresa se basa en promover un intercambio de valor entre la empresa y el conocimiento de quienes ejercen el trabajo en equipo. Por un lado, convertir la organización en una fuente confiable de información fomentando la credibilidad y la confianza sobre la actividad de la empresa y por el otro, aportando a la innovación información útil, oportuna y veraz con un alto interés competitivo.

Pero es importante tener clara la diferencia que existe entre el conocimiento y la información, a la hora de estar administrando el conocimiento. Algunos estudiosos del tema, afirman que la información se asume como la "verdad", mientras que el conocimiento es una creencia justificada de la verdad.

Así, conocimiento es todo aquello que tiene significado para la acción y que implica un proceso de aprendizaje de afirmación argumentada. Este conocimiento acumulado por los miembros que forman una organización dentro y fuera del ambiente laboral y la capacidad de procesar este conocimiento con tecnologías de la información (TIC) genera en la persona una habilidad creativa e innovadora que debe ser aprovechada por la empresa.

Mientras que la información por sí sola no es rentable. Tener acceso por Internet a las bases de datos de información tanto públicas como privadas donde la cantidad rebasa a la calidad no es suficiente para administrar el conocimiento, razón por la cual podemos considerar la información como la interrelación y disposición de varios datos, bajo un patrón funcional.

Todo ello ha dado origen al desarrollo de estrategias para la administración del conocimiento, Morten T. Hansen y Nitin Noria, dividen estrategias del también llamado "Knowledge Management" (KM) en dos tipos diferentes: de codificación y de personalización (Harvard Business Review, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2 p106).

La codificación es usada para productos estándares o problemas repetitivos y persigue como objetivo catalogar y acumular la información con la intención a posterior de utilizarla y compartirla. Optar en la empresa por esta estrategia de Administración de Conocimiento, es que los productos o servicios que comercializan deberán ser estandarizados. La empresa estará manejando su movilidad en la disciplina de valor de excelencia operativa. Aquí tendrá que hacer uso extensivo de las TIC para el almacenamiento datos generados, para después convertirlos en información y finalmente en conocimiento.

La personalización se ajusta mejor a la hora de buscar soluciones a medida y persigue como objetivo el mantener el capital humano dentro y fuera de la empresa en contacto permanente con la información. Esta estrategia se asemeja a la confianza que la organización debe tener con su capital intelectual, sus clientes y sus proveedores.

Lo importante es que el capital intelectual dentro de la empresa, tiene que manejar una alta capacidad de reacción para atender a los clientes y proveedores. Mediante esta estrategia, la empresa necesita facilitar el medio, para que las personas trabajando en grupo puedan compartir sus conocimientos y marcos de referencia.

Para ello, la empresa debe convencerse que las TIC son tan sólo una herramienta para administrar el capital intelectual de cada organización. El conocimiento es el recurso que convierte la información en decisiones y acciones emocionalmente inteligentes, es decir, dispone de experiencias, ideas, observaciones, valores, juicios, emociones y razonamientos de las personas que integran la organización, con la premisa de poder desarrollar cualquiera de las dos estrategias antes señaladas.

Por esta razón, la administración del conocimiento no es una actividad exclusiva de las grandes empresas, su ingrediente primordial es la materia gris… Los pequeños y micro negocios pueden ejercer el KM siempre y cuando determinen la función que desempeñará tal administración.

Generalizar el conocimiento para poder crear, innovar y resolver problemas, es entender en qué consiste instrumentar la "Administración del Conocimiento", cuáles son sus implicaciones y definir los resultados que se esperan y al igual que cualquier otra estrategia de Management, es importante comunicar claramente el objetivo entre las personas que forman la empresa.

¿Usted que opina?

 Crear, formar y difundir el conocimiento en la empresa, actualmente es considerado como un factor decisivo en la competitividad de las organizaciones porque puede ser un bien (Propiedad intelectual), un servicio ( Valor agregado - tecnología-) o una mercancía (Comerciable e intercambiable - Movilidad -).La habilidad de gestionar el conocimiento es cada día más crítico, porque el ser humano en la medida que pierde competencias, trata de demostrar que sabe delegar sus propios problemas para que otros los resuelvan. Pero esto no funciona, porque el ciclo de conocimiento informativo depende de sistemas inteligentes como por ejemplo: Centros de I+D+i y de las Universidades, que generan y cultivan el conocimiento dependiendo también de la capacidad de digitalizar la información.

Toda empresa de alguna forma crea y gestiona el conocimiento, porque toda empresa debe tener ventajas estratégicas y competitivas las cuales dependen de la habilidad de identificar, generar, adquirir, difundir y recuperar los beneficios que concede el conocimiento. Razón que nos lleva a confirmar que el valor intangible del conocimiento en la empresa excede seguramente del valor tangible de los bienes.

Los aspectos generales de la creación y gestión del conocimiento no dependen solamente de la administración del conocimiento, existen otros elementos importantes que es necesario conocer y analizar para hacer del conocimiento un gestión optima. Nos referimos a la economía, el valor, el capital intelectual, los mercados, las redes y los sistemas de innovación.

Debemos de tener claro que la sistematización de procesos esenciales de toda empresa deben de estar incorporados a creación, uso y capitalización del conocimiento. Esto generará nuevos procesos como por ejemplo el Total Quality Management y Business Process Reengineering. También genera valor agregado, evita perdidas y errores de coste, fomenta el trabajo disciplinado en equipo, fomenta la innovación y por supuesto la capitalización de los activos intangibles.

Asegura Angela McFarlane, que la formación del conocimiento ya no funciona como hace 100 años, "una persona con una buena educación estaba familiarizada con las ideas más sobresalientes de todas las áreas del conocimiento". Esto muestra la efectividad de la gestión de conocimiento existente en la empresa. Continua McFarlane diciendo que "Ahora es prácticamente imposible, incluso para un experto en un área muy pequeña, mantenerse al día. Y éste es el mundo para el que tenemos que preparar a nuestros jóvenes"

La clave para mejorar la creación y la gestión del conocimiento debe pasar por un nuevo modelo de formación a todos los niveles, orientado a la universalización del uso de la información para el cambio del enfoque del resultado individual, pasando al de trabajo disciplinado en grupo.

¿Y usted qué opina?

 Habitualmente, y de forma tradicional, se ha venido considerando que los ámbitos de la economía y de la empresa debían estar regidos por el pensamiento lógico, el tratamiento empírico de datos, el conocimiento técnico y la toma racional de decisiones. Por eso, ha sido opinión común que las emociones, los sentimientos, ese mundo interno que nos caracteriza también como seres humanos, había de ser suprimido o reprimido en estos contextos por su nefasta influencia, por su primitivismo y por su caótica funcionalidad. Las emociones eran vistas más como síntomas de debilidad que de fortaleza, más como elementos distorsionadores que ofuscan la razón y complican la planificación, que como verdaderos motores del comportamiento humano, cayendo en el error de percibir que mente y corazón, razón y emoción son entidades contrarias y mal avenidas.

En el libro que presentamos, La empresa emocionalmente inteligente, escrito por GONZÁLEZ, José Antonio y FERNÁNDEZ, Rogelio (ediciones PMP. Profesional Management Publications, Bilbao, 2007, pp. 167. I.S.B.N.: 978-84-96543-21-8 ), se intenta demostrar cómo, efectivamente, las emociones bien gestionadas pueden convertirse en un verdadero capital que ayude a las organizaciones a ser más competitivas, eficaces y eficientes, pues es claro que constituyen fuentes de creatividad e innovación, activan los procesos de aprendizaje, proporcionan información muy valiosa y, fruto de su adecuado manejo, nos hacen ser más flexibles y adaptados a los entornos complejos.

En la primera parte del texto, "El poder y significado de las emociones en el mundo empresarial", los autores llevan a cabo una presentación general del concepto de Inteligencia Emocional hablándonos de sus antecedentes y fundamentos, de su valor y funcionamiento en contextos laborales, de sus distintas dimensiones (intrapersonal e interpersonal), etc. Se trata de un capítulo eminentemente teórico. Sin embargo el estilo y procedimiento utilizados para transmitir estos contenidos, que no es otro que el método "elenchus" o socrático, basado en el diálogo a la manera profesor-alumno, iniciado-principiante, hacen que el lector se sienta muy cercano a los temas tratados y se identifique con ellos con suma facilidad. Frente al discurso unidireccional sofista, que se formula esperando que el alumno "ignorante" aprenda lo que no sabe y recoja desde fuera las ideas que no está en él, la estructura discursiva configurada a través de preguntas y respuestas, tal y como la ideó Sócrates, parte de la concepción de que la mente del aprendiz no es un receptáculo vacío en el que hay que introducir información, sino que el saber, en el fondo, está presente en todos nosotros y de lo que se trata precisamente es de extraerlo, de hacerlo aflorar. Esta técnica expositiva entronca perfectamente con el hecho de que todos y cada uno de nosotros, aunque no seamos muy competentes emocionalmente, poseemos la capacidad innata de experimentar emociones. Por lo tanto, en absoluto nos son ajenas; forman parte de nuestro mundo cotidiano y lo único que necesitamos es tomar conciencia de ellas.

El segundo bloque temático, "Desarrollo de competencias emocionales", presenta un objetivo decididamente práctico. En él se abordan y analizan tres competencias correspondientes al área de la inteligencia "intrapersonal", en concreto las de conciencia de uno mismo, regulación emocional y autonomía emocional, y otras tres correspondientes a la vertiente "interpersonal": conciencia social, gestión de las relaciones y habilidades de vida y bienestar. La exposición de todas estas competencias sigue prácticamente el mismo esquema: definición, habilidades específicas que conforman el marco de la competencia, explicación de las estrategias para su desarrollo y preguntas finales que provoquen la reflexión y la búsqueda personales. Además, en más de un capítulo se añaden casos y cuestionarios que ayudan a la auto-evaluación al lector.

El final del "viaje", pues es así como se concibe el libro, como un verdadero recorrido interior hacia el centro de nosotros mismos, tiene lugar con un tercer breve apartado en el que, a modo de conclusión, se realiza una interpretación muy sugerente de un dibujo de un carro tirado por dos caballos que aparece en unos de los libros del psiquiatra Jorge Bucay. Aquí el método de enseñanza socrático es sustituido por el budista, es decir, por el fundamentado en la metáfora y en el símil. Y el viaje continúa…

En definitiva, estamos ante un libro escrito con afán pedagógico y pensado para introducir de manera sencilla y amena a empresarios y trabajadores en el siempre interesante, además de cercano, mundo emocional.

 El prof. Carroll, A. B. en un artículo titulado "Corporate Social Responsability: evolution of a definitional construct.", expone la evolución del concepto y la investigación acerca de la RSE. El periodo que abarca en su revisión es la segunda mitad del siglo XX, desde la década de los 50, como inicio del uso del concepto de RSE, hasta los 90. Esta delimitación en el tiempo no quiere decir que las preocupaciones sociales dentro del mundo empresarial hayan surgido en este siglo. Lo que si parece cierto es que la aplicación del término RSE aplicada a esas preocupaciones sociales, así como el posterior desarrollo de que es lo que implica y su debate se inician en la década de los 50.

La primera definición que recoge Carroll en su artículo es la de Bowen, el cual afirma que la RSE "se refiere a la obligación del gestor para proponer esas políticas, realizar esas acciones o seguir esas líneas de acción que son deseables en términos de objetivos y valores de nuestra sociedad" (Carroll, 1999, pág. 270) . A juicio de Carroll ésta es la primera definición y la ‘fundante' del concepto de RSE. De esta definición son destacables tres aspectos:

1) La obligatoriedad. No se refiere a una obligación legal, sino más bien a una obligación asociada a la función de gestión. Es importante observar que no es una opción más del gestor, y también que en cuanto obligación puede ser exigida.

2) El Gestor. En esta definición la responsabilidad y la obligación no recaen sobre la organización como tal. Esto no es algo sin importancia, ya que el reconocimiento o no de la ‘personalidad' moral de las organizaciones, supone para algunos, la justificación o no de que podamos hablar tanto de una ética empresarial como de una RSE.

3) Los objetivos y valores de nuestra sociedad. La RSE no es un simple altruismo que se olvida de la necesidad de toda empresa de alcanzar unos objetivos. Lo que intenta y propone es unir los objetivos empresariales con los valores de su sociedad. El uso que se hace en la definición del posesivo ‘nuestra' indica que el gestor es también miembro de esa sociedad, no es algo ajeno a él.

En los 60 el debate se generalizó y se da un número mayor de propuestas acerca de que es la RSE. Aunque siguen hablando de la responsabilidad del gestor, empiezan también algunos a usar a la organización como sujeto de la RSE. En general todas inciden en el binomio organización-sociedad y en la superación de las obligaciones legales y económicas.

En la década de los 70 se pretende explicitar y precisar más la definición de RSE. Poco a poco se empieza a mostrar la complejidad de la RSE. Comienzan a distinguirse distintos tipos de responsabilidades, y distintos tipos de interlocutores (empleados, proveedores, accionistas, comunidades locales...) En esta década, es especialmente significativa la declaración del ‘Comité para el Desarrollo Económico' (CED), de los Estados Unidos. Este comité hace un reconocimiento público de la petición que hace la sociedad a las organizaciones para que asuman una mayor responsabilidad en relación al desarrollo social a todos los niveles, más allá de los meramente económicos.

Para terminar nos centraremos en la definición de Carroll: "La RSE abarca las expectativas económica, legal, ética y discrecional, que la sociedad tiene de las organizaciones en un momento dado" (pág. 283). Posteriormente, en los 90, Carroll sustituye el término discrecional por altruista o filantrópica. Así mismo, el término RSE vendría a ser sustituido por el de Ciudadanía Corporativa. Pero eso considero que es una discusión abierta, en la que de momento no creo oportuno meterme.

En cuanto a las décadas de los 80 y 90 la mayoría de trabajos, según Carroll en su artículo, se centran más en el cómo aplicar la RSE, en cuanto a indicadores, buenas prácticas… y se tratan más bien de investigaciones empíricas. Por otra parte, en los 90 también surgen temas relacionados con la RSE, como la teoría de los stakeholders, el concepto de ciudadanía corporativa, marketing con causa… En un artículo anterior, de 1991, ‘The pyramid of Corporate Social Reponsability: Toward the moral management of oraganizational stakeholders', Carroll presenta su propuesta de Responsabilidad Social Empresarial, y define cada una de las responsabilidades en ella incluidas.

A. Responsabilidad económica: una empresa no puede exisitir sin más, es necesaria la generación de beneficios económicos que hagan viable un negocio. Por tanto, una de las responsabilidades de las empresas es generar los beneficios suficientes para poder subsistir y seguir ofreciendo sus bienes y servicios. Esta responsabilidad es no sólo exigible, sobretodo por los accionistas, si no necesaria, no es algo opcional.

B. Responsabilidad legal: si la responsabilidad económica es esencial para que la empresa exista, la responsabilidad legar nos recuerda que no una empresa no puede existir de cualquier modo. Debe cumplir unos mínimos legales, que son lo que la sociedad considera que es mínimamente exigible y a lo que se le puede obligar a toda empresa. Son las primeras reglas de juego de una empresa.

C. Responsabilidad ética: sin embargo, muchas veces sabemos que no todo lo que es legal tiene porque ser ético; o que lo que aquí es ilegal, en otros países puede ser legal. Por tanto, la ética es la búsqueda por parte de las empresas de lo que es correcto, justo… y aquello que da legitimidad a la empresa de cara a la sociedad. Evidentemente, no siempre hay una ley que obligue a cumplir con aquello que humanamente podemos considerar éticamente correcto, pero por ello, no creo que tenga que ser menos exigible que lo que es legalmente obligatorio.

D. Altruismo-Filantropía: igual que las personas, las organizaciones puede quedarse satisfechas, con cumplir con sus obligaciones, incluyendo las éticas o morales.

Sin embargo, también pueden dar un paso más de compromiso con la sociedad en la que viven. Apostar por la transformación y mejora de esa sociedad que también es la suya. Sin embargo, así como las anteriores responsabilidades las entiendo como exigibles, está es deseable, pero no exigible. Lo mismo que no podemos pedir a todo el mundo que se comprometa con sus asociaciones de vecinos, o que practique el voluntariado… y eso queda en el plano personal del compromiso de cada uno, en este caso, creo que pasa lo mismo. Es deseable el compromiso de las empresas en la comunidad, por la influencia que tienen, y creo que así como no deben ser penalizadas aquellas que no se comprometan, si que deben ser premiadas aquellas que lo hagan. 

 Cuando nos referimos a los activos intangibles de una empresa, sabemos que éstos generan la creación de valor en la misma,  generando  riqueza y crecimiento en la economía del sector, región o país a que esta empresa pertenece.También sabemos que cuando los activos intangibles se comparten, éstos aumentan. Todo lo contrario de lo que pasa con otros tipos de activos.

Generalmente las empresas invierten en activos para lograr mejoras en sus procesos de producción, procesos de distribución, servicios y ventas, entre otros. Con el objetivo de fortalecer el desempeño general de la empresa.

Al tratar el tema de los activos intangibles en una empresa, nos encontramos con situaciones en las cuales no podemos excluir a otras empresas, del sector, de los beneficios generados por nuestros activos intangibles. Aunque la inversión a menudo costosa, la hayamos generado por otras vías.

Una de las clasificaciones de los activos intangibles existente hoy día es:

1. Identificables o separables y controlables:

1.1.- Por adquisición a terceros: Concesiones, derechos de propiedad industrial, derechos de propiedad intelectual, derechos de traspaso, aplicaciones informáticas y franquicias.
1.2.- Generados internamente: Gastos de I + D (que pueden generar derechos de propiedad intelectual o industrial).

     2.    No identificables o no separables y no controlables:

2.1.- Por adquisición de otra empresa: Fondos de comercio
2.2.- Generados internamente: Capital intelectual, el cual incluye el capital humano y el capital estructural.

Dentro de esta clasificación se toman como activos intangibles visibles los identificables o separables y controlables y de los no identificables o no separables y no controlables; los adquiridos por la empresa.

El capital intelectual se considera como los activos intangibles oculto y sobre éste no existe una regulación determinada.

Según Baruch Lev, el activo intangible puede clasificarse de la siguiente manera: protegido por derechos legales, de propiedad intelectual (patentes y marcas) y sin protección legal: el saber hacer.

En cuanto al activo intangible protegido por derechos legales, se presenta el caso de las patentes. La empresa que invierte en I+D + i y en patentes sobre lo que produce, no puede excluir de su disfrute a otras empresas. Aunque existen reglas para la utilización de las patentes, generalmente la información se filtra al exterior y los competidores pueden aplicar reingeniería de producto y de procesos hasta comercializarlo de alguna manera particular.

También tenemos el caso del capital intangible no protegido legalmente, como son las inversiones por parte de la empresa en formación y capacitación de su capital humano. Si las personas en las que se han invertido recursos y han sido formadas cambian o se van a otra empresa, será la otra empresa la que disfrute de la inversión realizada en su formación y capacitación.

Existe también la posibilidad de que el capital humanos dotado con el conocimiento y la experiencia por la empresa, se vaya a trabajar con otra empresa de la competencia o cree su propia empresa.¿Cómo garantizamos que la inversión realizada en activos intangibles genere beneficios para la empresa que realizó esta inversión?

El conocimiento tácito que reside en la mente de los empleados actualmente puede ser codificado (en manuales o programas de inteligencia artificial) y compartido por el resto de empleados que forman los grupos de trabajo de la empresa de manera sistemática, pudiendo explotar todo su valor en beneficio de la misma.

Siguiendo con el análisis realizado por Baruch Lev, quien expresa que la gestión del conocimiento permitirá a la empresa "apropiarse" de la máxima proporción del beneficio que una persona produce y "utilizar" al máximo posible los descubrimientos de otros (dentro de los límites legales). Para los presidentes, vicepresidentes y gerentes, tienen la gran responsabilidad de desarrollar una atención y una capacidad especial; Por lo tanto, para que la empresa se pueda proteger, debe lograr una transferencia efectiva del conocimiento, este conocimiento no debe estar en manos de una sola persona, sino que se debe compartir, desarrollar y retroalimentarla disciplinadamente entre varios miembros de grupos que forman la organización.

El conocimiento por su naturaleza dinámica, debe estar en constante evolución, ya que si no se renueva puede llegar a ser obsoleto.Por lo tanto, la empresa debe estar en un continuo proceso de innovación para enfrentarse al entorno cambiante y globalizado convirtiendo una posible amenaza en una ventaja competitiva. Cabe destacar que los cambios en innovación aunque rápidos, deben ser meditados, escalonados y con base en el mismo conocimiento, para que éste genere hoy las capacidades adecuadas para el mañana.

Si la empresa ejerciera un control muy estricto sobre sus activos intangibles, tal vez podría recibir todos los beneficios que estos generen, pero por otra parte, excluiría a la sociedad de estos beneficios. Lo importante sería alcanzar un equilibrio socialmente responsable entre el beneficio por parte de la empresa y el beneficio social que los activos intangibles puedan generar.

Entonces, es necesario buscar respuesta a la siguiente pregunta ¿Cómo las empresas podrían alcanzar este equilibrio?

He venido exponiendo en otras ocasiones sobre las múltiples referencias que se están haciendo sobre la Inteligencia Emocional (IE). Son tantas que parece realmente una nueva moda, y me he hecho nueva mente la pregunta… ¿lo es en realidad?. Mi contestación sigue siendo que NO rotundo, y me lleva a explicar razonadamente los siguientes motivos.

Las emociones son algo consustancial al ser humano, a las personas, y las personas son algo consustancial al management, a la dirección de empresas. El ser humano es un ser racional y emocional con lo que la incorporación consciente de las emociones a la toma racional de decisiones mejorará este proceso. Pero, ¿por qué ahora las emociones?

Porque los nuevos descubrimientos que provienen de las neurociencias están permitiendo saber más sobre la emoción. Los nuevos sistemas para cartografiar el cerebro apuntan a que la razón y la emoción están unidas, tanto en los procesos emocionales como en los racionales, con lo que no se deben y no se pueden deslindar estas dos realidades.

En cuanto al management, a la gestión de las personas, en su selección, formación y dirección no nos es extraño el concepto de competencias y de gestión por competencias. Desde las primeras investigaciones llevadas a cabo por David McClelland, la gestión por competencias se ha extendido de forma general tanto en el ámbito empresarial, laboral como en el académico. Investigaciones recientes apuntan a que las competencias intelectuales y las derivadas de la experiencia laboral son solamente competencias umbral y que son las denominadas competencias emocionales las que diferencian a las personas con un desempeño excelente. La importancia de estas competencias se sitúa aproximadamente entre un 80% y un 90 % como predictores del éxito profesional y alcanzan su mayor relevancia en sectores que necesitan un alto coeficiente intelectual para su desempeño, como es el caso de los investigadores.

Todo esto nos lleva a sentir que el nuevo paradigma es el de unir emoción y razón, mente y corazón, en la llamada Sociedad del Conocimiento. Cambio de paradigma que aleja de toda duda la noción de que la Inteligencia Emocional sea una nueva moda del management actual. Paradigma que se extenderá también a la educación, a las organizaciones sociales y a la sociedad en general y, lo que es más importante, a la vida y al bienestar subjetivo de todas las personas. Porque esto es lo mejor de la Inteligencia Emocional: que beneficia a la persona sea cual sea el ámbito donde la aplique.

¿Nuestras emociones hay que gestionarlas de forma inteligente?

No podemos olvidar que las necesidades empresariales pasan por la supervivencia de la organización, es decir, su crecimiento sostenible en el tiempo. Por lo tanto, la comprobación empírica de la correlación entre el desarrollo de las competencias emocionales de los integrantes de la organización y el incremento de sus cotas de competitividad o de productividad conseguirían que por fin desapareciera esta especie de cautela que muestra el "management" hacia el impulso de la IE.

Las modas no son buenas pero, por lo que están promulgando muchos autores, la IE es mucho más que una moda, constituye un cambio de paradigmas a la hora de entender al ser humano y a sus procesos de toma de decisiones y de relación, tanto consigo mismo como con los demás. Esto, en la empresa, debe ser refrendado por investigaciones que confirmen o rechacen esta relación con los resultados empresariales.

Queremos avanzar que la tarea no tiene visos de ser fácil. El diseño de una investigación pueda comprobar la relación entre competitividad e Inteligencia Emocional será complicado y la comprobación econométrica muy difícil debido a la gran cantidad de variables "ruido blanco" que pueden impedir ver la realidad. Sin embargo…¿alguien dijo que el camino de la ciencia fuera fácil…?

Pensamos que el avance en la investigación sobre IE y competitividad, la consecución de pequeños logros en este tema impulsará sobre manera la implantación de este nuevo constructo en las organizaciones.

….¿quién se anima?

Cuando hablamos de mejorar la inteligencia emocional en empresa de lo que estamos hablando es de procesos de innovación en la gestión. Nuestras empresas están necesitadas de la innovación para sobrevivir, y qué mejor que innovar en los procesos propios del management. De esta forma, los cambios afectarán a todas las personas que trabajan en la empresa, y no sólo a una parte de ellas, a un departamento o a un proceso productivo concreto. Los factores emocionales están en el centro de la gestión de las personas y en la cultura innovadora.Pero los procesos de cambio son largos, difíciles, y necesitan la implicación de toda la organización. Además, en la institución de este proceso de cambio nos vamos a encontrar con personas entusiastas, reacias e indecisas. A la vista de esto, de su complejidad, pero también desde su necesidad de implantación, mis consejos, basados en Cherniss y Caplan. son los siguientes:

En primer lugar se debe vincular el programa de formación a una necesidad concreta de la empresa y asegurarse que un alto ejecutivo, una persona con poder y autoridad, esté comprometido con el proyecto y lo lidere.

Por otro lado es conveniente que quien asesore la implantación del programa tenga la autonomía y los recursos necesarios para poder llevar a cabo un plan efectivo en sus resultados. Para esto es necesario asegurarse de que el programa esté fundamentado en una sólida investigación, y que sus estándares de calidad sean altos, con lo que el programa ha de ser supervisado de alguna forma.

Además, es necesario que la implantación abarque toda la organización y que se tenga en cuanta de alguna manera los niveles tecnológicos que tengan disponibles. Es conveniente empezar con los mandos directivos e intermedios para luego, más adelante, aplicarlo al resto de trabajadores.

Por último, debemos de asegurarnos de que las personas que van a implementar el programa cuenten con las competencias emocionales necesarias.

Tenemos que tener presente que estamos hablando de la puesta en marcha de una innovación, y como tal, tiene que pasar por las fases de exploración, cambio y adaptación e institucionalización .

Personalmente considero que es un esfuerzo que merece la pena. Por otro lado, tengo la convicción, que no la comprobación empírica, de que cualquier intervención en este sentido mejora la inteligencia emocional de las personas. Cualquier intervención seria, puntualizo.

¿Os parece adecuada la Inteligencia Emocional como sistema de innovación en management?