Industria y Servicios

 Hace unos días preparando una entrevista para una reconocida revista que circula en algunos países de América Latina, el periodista me preguntaba: ¿Existe un  modelo competitivo para  afrontar de modo socialmente responsable la capacidad creativa e innovadora que proyecte el futuro del capital humano? Yo comencé diciendo que el ser innovador se sustenta en gran medida cuando el ser humano puede demostrar sus cualidades y su espíritu creador, orientando su desarrollo a modelos de economía social que contemplen cambios concebidos como algo normal y saludable para el desarrollo de cualquier organización o entorno "glocal". El dilema surge cuando nos preguntamos si verdaderamente estamos tomando en cuenta de manera real tres conceptos: creatividad, innovación y tecnología dentro del desarrollo humano, para ser competitivos en este mundo globalizado.

Está claro que la tecnología se considera una realidad centrada en la responsabilidad social y en la sostenibilidad económica y práctica de nuestro mundo. Muchas veces me han preguntado: ¿Cómo nacen y se desarrollan las organizaciones con espíritu creativo e innovador en un mundo tan cambiante y tan variado?

Los valores, el liderazgo y su impacto sobre la responsabilidad social, generan un gran compuesto que debe ajustarse como un aditivo al engranaje que requiere la sociedad moderna y socialmente responsable. Esta inquietud abre un amplio campo de investigación-acción en temas ya recorridos, pero con la particularidad de que cada experiencia independientemente de los objetivos fijados, seguramente presenta características propias y muy diferentes dependiendo de los sectores económicos y del tamaño de crecimiento competitivo que se tenga en un entorno global.

El inconveniente radica en que muchas veces vemos la responsabilidad social como un delito, como una campaña de marketing o como una acción de "moda". La creatividad está almacenada en cada uno de los seres humanos que integran una organización o un grupo y al unísono integran el entorno social, el problema está en cómo canalizarla, descubrirla y transformarla en innovación socialmente responsable. Para eso debemos tener en cuenta que el conocimiento lo encontramos realizando vínculos organizacionales, alianzas estratégicas y gestionando procesos, pero si no existe un espacio entre accionar y poner en práctica el conocimiento de manera responsable, no habrá espontaneidad para aflorar los valores y desarrollar una capacidad creativa, ya que de la combinación de conocimiento y creatividad deriva la innovación necesaria para canalizar la solución del problema o generar la respuesta socialmente responsable "inevitable", al margen del movimiento que genere la globalización .

Las innovaciones en la empresa deben ser de impacto, en ocasiones radicales, incrementales y organizacionales, desarrollándose simultáneamente el área tecnológica. Lo que indica que la empresa no puede esperar terminar una etapa para empezar la siguiente.

Quería nuevamente tocar el tema, porque veo que los entornos se pierden a la hora de hablar sobre la RSE. Es más me atrevería a decir que muchas veces se generan acciones que verdaderamente dejan qué pesar sobre la irresponsabilidad social. Creo que es un tema que las personas debemos  reflexionar muy bien a la hora de tomar decisiones. Es un problema que está aflorando en los empresarios, los profesores, los líderes políticos, los religiosos, las autoridades universitarias, entre otros. Creo que muchas veces se atenta de manera amoral contra la dignidad de la persona humana y eso es una acción socialmente irresponsable.

¿Usted qué opina al respecto?

Cuando nos involucramos en una "guerra", la primera acción estratégica que debemos hacer es determinar el tipo de disputa que vamos a emprender, para lo cual nos podemos apoyar en el cuadrado estratégico.

El cuadrado estratégico se construye a partir de cuatro posiciones:

1. La primera posición es la ofensiva. En esta posición nos situamos en el terreno que el líder posee. Si vamos a la montaña, se estará librando una guerra ofensiva. En esta posición es el líder el que tiene una visión favorable, ya que tendrá la mayoría de las veces los recursos para lanzar contraataques. En este caso, el que ocupa la segunda posición será el único que puede desarrollar esta estrategia. Se recomienda en esta posición no esperar el ataque, sino adelantarse con un ataque a sí mismo.
2. La segunda posición es la defensiva, se produce cuando se desciende para detener los ataques ofensivos. En esta posición se dice que la mejor defensa es una buena ofensiva. Es el líder el único que puede usar esta estrategia.
3. La tercera posición es el flanco, se produce cuando se hace un rodeo. Consiste en dar movimientos atrevidos, en este caso se debe realizar una planeación detallada de cada instante de la lucha.
4. La cuarta posición es la guerra de guerrillas. En esta situación se encuentran los que ocupan la posición más pequeña en el liderazgo, generalmente son líderes que están comenzando. En este caso el líder debe asegurarse de conseguir su propio terreno sin tomar en cuenta su tamaño o valor, lo importante en este caso es tener algo que defender.

Aunque era en el ámbito militar que se usaba anteriormente el cuadrado estratégico, este se ha llevado a otras áreas como la empresa, la gerencia, la política o el marketing, entre otras.

En la actualidad se concibe la idea de que la misión de una organización debe ser vista bajo el prisma del cuadrado estratégico, que define el contexto de su mercado (Tomado de Los señores de la guerra). La misión de una empresa se debe definir a través de la función de la necesidad que satisface.

Si vemos un ejemplo desde el punto de vista del marketing, se llamará a cada uno de los lados del cuadrado estratégico:

• La necesidad
• El producto
• El cliente
• El área geográfica

El cuadrado estratégico en el campo del marketing se puede utilizar como:

1. Una fuente para detectar oportunidades: cuando cambiamos un solo lado del cuadrado estratégico y dejamos los demás lados constantes, podemos definir las oportunidades posibles que ese aspecto nos presenta: definir el marketing a desarrollar, las características del producto, los objetivos que se pretenden alcanzar, y se puede detectar las nuevas oportunidades. Las oportunidades que se le presenten a la empresa pueden ser diferentes dependiendo de cual de los lados del cuadrado cambia y los otros se mantienen constantes. La utilización del cuadrado estratégico, hace que las características del mercado se vean de una manera muy clara, como es el tipo de clientes, las necesidades directas que se deben cubrir, y al tener claras las oportunidades se hace más fácil saber a qué clientes y cuáles necesidades se deben cubrir con prioridad y cuáles se pueden dejar de lado. Aprovechando de esta manera las mejores oportunidades y las que se dejan de lado se convierten en oportunidades potenciales.
2. Una fuente para generar sinergia: debido a que al cambiar más de un lado, se potencia el número de combinaciones posibles, en otras palabras, mientras más lados se cambien mayor puede ser la combinación de clientes, productos, necesidades y áreas geográficas y esto conlleva directamente a un mayor número de oportunidades.

Por otra parte, mientras mayor es el número de lados que permanecen constantes, mayor es la sinergia potencial en el lado que se cambia.

Cuando una empresa opta por mantener constante el lado de:

• La necesidad. La sinergia se potencia en el lado del marketing, por lo tanto se comparten imagen, canales de distribución, vendedores, conocimientos sobre las características psicológicas del consumidor, entre otras.
• El cliente. Sucede lo mismo que con la necesidad, es decir, se potencia el lado del marketing.
• El producto. Se potencia el departamento de producción, es decir, los conocimientos de los trabajadores, la maquinaria, los almacenes, entre otros.
• El área geográfica. La sinergia se presenta en el área de la gestión del capital humano, con relación a los escalafones, las leyes laborales, los planes de carrera, etc. También se puede producir sinergia el área de Finanzas, en cuanto a financiaciones internas entre las diversas secciones, compartimiento de contactos con las instituciones financieras, sistemas de control de gestión entre otras.

A continuación se presenta un cuadro en el que se muestra la incidencia en los departamentos dependiendo del lado del cuadrado que se cambia mientras que los demás lados permanecen constantes.

Como conclusión podemos decir que definir la misión de una empresa en términos del cuadrado estratégico, le aporta a la misma una ventaja competitiva, ya que facilita la expansión del mercado con sinergia, y a su vez evita o reduce las situaciones que no le sean favorables.

Dejo la siguiente pregunta: ¿Hasta qué punto las empresas se apoyan en esta eficiente herramienta para su planificación estratégica?

¿Cómo se puede innovar en gestión?

Ésta es una pregunta que se hacen muchos profesionales del managemet y quizás la respuesta, o una de las respuestas posibles, puede estar en el ámbito de la Inteligencia Emocional (IE). La Inteligencia Emocional, el paradigma que propugna y que fue popularizado por Daniel Goleman, propone la necesaria unión de razón y emoción para que los procesos del ser humano, como la toma de decisiones, se produzcan con mayor acierto. Entonces… ¿por qué no aplicarlos a la dirección de empresas?

Estamos cansados de oír que las personas son lo más importante de nuestras organizaciones; que son la principal fuente de ventaja competitiva con la que cuentan las mismas; que son la fuente de la innovación; que en la sociedad del conocimiento en la que estamos inmersos son el nicho más importante para extraer, generar y socializar el nuevo conocimiento que nutra a nuestras empresas, pero… ¿comprendemos, tratamos a las personas como lo que somos, esa maravillosa mezcla de razón y emoción?

Muchos de los procesos que más valor generan hoy en día en las organizaciones modernas tienen su sustrato en las emociones. La ilusión, la esperanza y la frustración son elementos consustanciales al emprendizaje, bien sea externo o interno. El miedo subyace a los procesos de cambio con su contrapunto en el anhelo y en la confianza de llevarlo a buen puerto entre todos. La innovación en producto, servicio, marketing u organizativa es imposible si sólo se nutre de la razón para su desarrollo: necesita alimentarse de emociones positivas como la alegría para iniciar el proceso creativo que da lugar al pensamiento expansivo, así como de un adecuado control emocional posterior que acompañe al pensamiento analítico necesario para tamizar las ideas y apostar por un itinerario de innovación que augure resultados empresariales con un nivel de riesgo medido. El liderazgo, es una de las cualidades y situaciones más buscadas por las empresas y que, precisamente por su constante relación con las personas, descansa en la inteligencia emocional y en la generación de emociones positivas en los seguidores, que no son quiénes harán cosas… sino quiénes querrán hacerlas con confianza, con ánimo, con creatividad, con sentido y ,por qué no decirlo, con alegría también. Entonces… ¿ por qué no unir las dos cosas?… ¿Por qué no unir razón y emoción en el management? ¿Por qué no innovar en la manera en la que concebimos la gestión de nuestras empresas sean micro empresas, pequeñas, medianas o grandes?… ¿sean del sector que sean?

Eso es precisamente lo que lo que va a apoyar el Departamento de Innovación y Sociedad el Conocimiento de la Diputación Foral de Gipuzkoa. Y este apoyo lo va a realizar con un curso de especialización para Innovadores en Gestión que va a poner en marcha la Universidad de Deusto en su campus de San Sebastián. Se trata de un curso orientado a licenciados y diplomados que estén trabajando en empresas de nuestro territorio y que desee aplicar los principios de la Inteligencia Emocional a los procesos empresariales como el Emprendizaje, la Innovación, el Cambio Organizativo y el Liderazgo. El programa se construye con la combinación de razón y emoción, formando en ambas dimensiones a los participantes para llevar a cabo plenamente esos procesos sobre los que pivota la competitividad actual y futura de nuestras empresas y organizaciones. Estos participantes serán capaces de equilibrar la puesta en marcha de procesos de cambio, emprendizaje, innovación y liderazgo desde la técnica, desde la sistemática de la Dirección de Empresas, pero conociendo y dominando el sustrato emocional que tienen que ser capaces de gestionar. Y nada mejor para ello que situarse en esa nueva plataforma que aflora con el desarrollo de las competencias emocionales en las personas que van a llevar a cabo dichos procesos.

Se trata de un curso innovador, que aspira a mejorar algunos de los principales procesos empresariales mediante el desarrollo de esa meta- competencia que es la Inteligencia Emocional; y decimos meta-competencia porque consigue potenciar un despliegue más positivo y orientado del resto de competencias que tenemos, o que podemos adquirir.

Los resultados del curso serán evaluados desde la propia Universidad de Deusto, tratando de medir la mejora en las habilidades socioemocionales de los participantes y en su capacidad de acción e influencia en las organizaciones a través de un proyecto específico. Ojalá, más adelante, se pueda comprobar su efecto en la mejora de los resultados de las organizaciones donde trabajen los innovadores en gestión.

A mí me parece una idea estupenda que hace de nuestro territorio un espacio innovador incluso en los aspectos de la gestión de empresas y, ojalá también, en un territorio más emocionalmente inteligente…. Yo me apunto a esta iniciativa… y ustedes….

¿Qué opinan usted? ¿Qué les parece esta iniciativa? ¿Consideran que la IE es una herramienta para la innovación en la gestión?

 "Por donde quiera que miremos, hay trabajo por hacer. El estado de la economía nos llama a tomar acción, simple y llanamente, y vamos a hacerlo no sólo para crear nuevos puestos de trabajo, sino además para establecer nuevas bases para nuestro crecimiento económico". Con estas palabras el presidente Barat Hussein Obama ha sentado bases para una nueva era de la responsabilidad social.Hemos presenciado el declive de las confianzas, y en economía. Ya vivimos las consecuencias de tan graves irresponsabilidades. Hace un tiempo, en un post anterior, ya hablábamos de la (RS)responsabilidad social.

La nueva era de la RS, no sólo nos debe comprometer a "parecer", sino que debemos "ser"; ya no bastará sólo el marketing, la acción social aislada, la filantropía o los discursos para "parecer" socialmente responsable, sino que los desafíos serán "ser" realmente socialmente responsables. En esto, los ciudadanos tenemos un gran desafío.

Desde las responsabilidades sociales individuales (como ciudadanos) hasta las responsabilidades sociales corporativas (empresas) hoy están en la mira. Las empresas que durante mucho tiempo rentaron fabulosas ganancias, hoy desestiman capital humano que hizo posible, en parte, esas ganancias.

En esta coyuntura, hemos visto el rol del Estado, garantizando la supervivencia de muchas empresas, inyectando recursos a la economía e intentando asegurar condiciones más favorables para los desempleados; sin embargo, el rol de las empresas ha pasado de un "activo" promotor de las libertades individuales, a un rol de "ayúdeme" Estado porque estoy (casi) quebrado.

Ojala que las empresas aprendan que las libertades individuales no son suficientes, es necesario concebir y asumir que la responsabilidad social también es un elemento promotor de desarrollo económico, porque se sitúa en un punto que es clave en las economías: la confianza.

¿Usted qué opina?

El 1 y 2 julio se va a celebrar en la Universidad de Deusto en San Sebastián un seminario de verano titulado: "Autogobierno personal y liderazgo social. Ejercicios del arte del gobernar, según Loyola".Se trata de un curso dirigido a empresarios y a dirigentes sociales que en parte está subvencionado por la Diputación de Gipuzkoa y que ha tenido una magnífica acogida, no sólo en el País Vasco, Cataluña y Andalucía; sino también asistirán participantes italianos, argentinos, chilenos y venezolanos.

Como introducción del curso expongamos algunas prácticas de comportamiento empresarial sacadas de la propia vida de Ignacio de Loyola:

1. Entablar relaciones de paz entre facciones disidentes o enfrentadas. Así en 1521 fue enviado por el virrey de Navarra, Antonio Manrique de Lara a Guipúzcoa sumida en una guerra civil y estuvo en su tierra hasta que las facciones aceptaron el laudo arbitral. En 1542 fue intermediario en el desacuerdo existente entre el Papa Paulo III y el rey de Portugal Juan III. En 1548 viajó a Tívoli para arreglar las desaveniencias entre la ciudad y Castel Madama. En 1552 se trasladó a la provincia de Frosinone para restablecer la concordia entre Juana de Aragón y su marido Ascanio Colonna.
2. Obediencia formal a las decisiones asamblearias e independencia de criterio propio. Por ejemplo asistió a la entrevista de los castellanos con los jefes navarros que asediaban el castillo de Pamplona en mayo de 1519 y a pesar de ser la mayoría de los sitiados de opinión de rendirse, rechazó la capitulación ofrecida.
3. Obediencia formal a los superiores e independencia de criterio propio. El vicario de Alcalá de Henares, Juan Rodríguez de Figueroa en 1526 le levantó un primer, un segundo y un tercer proceso y sentenció la causa en su contra, pero Ignacio de Loyola aunque cambió de vestido y se calzó zapatos, no cambió de postura ideológica ni interrumpió sus predicaciones emigrando de Alcalá. Igualmente en Salamanca tras hablar con los Dominicos de San Esteban y después de tres días de cárcel salió con la prohibición de enseñar materias religiosas antes de estudiar teología, pero Ignacio dejó Salamanca y se dirigió a París donde siguió dando sus ejercicios espirituales. Igualmente estando en París ante la acusación de herejía en 1535 por el inquisidor Valentín Lievin prefirió salir de París hacia Azpeitia.
4. Liderazgo y deliberaciones comunitarias. Ignacio era el líder que moldeaba con ejercicios espirituales de un mes de duración las conciencias de Peralta, Castro y Amador en 1529, de Fabro, Lainez, Salmerón, Simâo Rodrigues, Bobadilla y Francés de Xabier en 1534, del doctor Ortiz en 1538, etc. Liderazgo de Ignacio que no es aún sacerdote sino un estudiante universitario que no ha adquirido los grados pero que tiene un gran conocimiento de la vida política y social. Este liderazgo le permitió instaurar el método social de las deliberaciones asamblearias de todos los compañeros fundadores en 1537 sobre los ministerios y nombre de la Compañía, en 1539 sobre la erección o no de una orden religiosa, en 1541 sobre el examen de las Constituciones que él casi exclusivamente ha redactado. Reuniones en las que todos dan su opinión pero que luego el líder canaliza aceptando su nombramiento como general de la Compañía de Jesús, destinando a sus compañeros en varias direcciones por ejemplo a Simón Rodriguez a Portugal, a Francés de Xabier para la India, a Claudio Jayo, a Alfonso Salmerón y a Pedro Canisio para Alemania.
5. Pobreza absoluta de los miembros de la Compañía y compra de tierras e inmuebles para la institución. Así las angustias económicas de 1549 después de la muerte del procurador Codacio les obliga a 100 de los 150 jesuitas de Roma a mendigar una y otra vez. Pero la empresa debe progresar con la compra de nuevas casas y huertas que se añaden a la iglesia de San Andrés convertida en Casa central de los profesos, con la compra de una finca al pie del monte Aventino cerca de las termas de Caracalla para descanso de los estudiantes, con la fundación del Colegio Romano, con la edificación de una nueva iglesia para la Compañía, con la fundación del Colegio Germánico, del Colegio Húngaro y con el proyecto de crear colegios en Jerusalén, Constantinopla y Chipre, en Transilvania y Polonia.
6. Conjugar la vida personal rica pero limitada por sus continuas enfermedades, sus visiones e ilustraciones místicas y su continuo don de lágrimas con una desbordada actividad organizativa, principalmente de las misiones en Indias y de los Colegios en Europa
7. Aunar en su modo de gestión la tolerancia ante las personas y la intolerancia ante los principios. Tolerancia en la aceptación de los niños huérfanos, de los judíos convertidos, de los catecúmenos convertidos del judaísmo, de las mujeres de dudosa vida o de las mujeres arrepentidas, de las jóvenes en peligro. Pero a la vez un ejercicio de dura intolerancia para con los herejes y cismáticos contra los que manda a Canisio actúe con rigor judicial, inhabilitación de cargos y aun sentencias de muerte.
8. Instauración de un nuevo método de marketing y propaganda de su proyecto por medio de la escritura exhaustiva de cartas personales (250 en el año 1542, unas 5000 en su vida), de copia y difusión de cartas significativas de los primeros fundadores de la Compañía como las que escribía Francés de Xabier desde la India, o del contrato de los arquitectos y pintores más significativos del momento para que reflejaran en sus obras la vida de la institución.
9. La Compañía de Jesús será empresa de género de sólo hombres. Ignacio estuvo abierto en su trato personal y epistolar con mujeres pero, a la vez, rechazó tajantemente la inclusión de mujeres en su organización. Así por ejemplo renunció a tener bajo su obediencia a la primera bienhechora suya, Isabel Roser y, al año siguiente 1547, obtuvo del Papa Paulo III que ninguna mujer pudiera vivir en comunidad bajo la obediencia de la Compañía. Sin embargo, en 1554 admitió en la Compañía de modo excepcional y con obligación de guardar rigurosísimo secreto a doña Juana de Austria hija de Carlos V.
10. Exquisito trato con los reyes y poderosos como posibles benefactores de su proyecto. En este sentido están las cartas a los Papas, al emperador, a los reyes, virreyes, duques y duquesas y a los príncipes, a los cardenales y a los obispos, ofreciéndose y también a todos los miembros de su Compañía para acciones concretas. Ignacio en concreto dio ejemplo bautizando de forma privada a Alejandro Farnese, futuro duque de Parma, o, estando enfermo en la cama, se levantó para visitar a los cardenales Álvarez de Toledo y Mendoza de Bobadilla.
11. Para la resolución y toma de postura ante los graves problemas aceptaba un método personal y social de deliberaciones por razones y sentimientos. En efecto, según Loyola en caso de desolación, duda o cierre de perspectivas no se debe hacer mudanza ni cambio. Pero ante la disyuntiva a tomar en graves problemas, se deben valorar, poniendo por escrito, las razones y los sentimientos que afloran en una profunda reflexión personal y social y que nos inclinan a favor o en contra de tomar un camino u otro. Y al final debemos inclinarnos por las mejores razones y los más profundos sentimientos.
12. La empresa de Loyola es un servicio a los demás desde la autoafirmación propia. Así concibió una Compañía de Jesús, centrada en Roma y en el Sumo Pontífice, pero rehusó que la curia romana le arrebatara sus mejores miembros promoviéndolos al obispado o al cardenalato por ejemplo a Claudio Jayo como obispo en 1546, o a Francisco de Borja como cardenal en 1552. Igualmente vio a su obra incrustada en la sociedad eclesiástica y civil, pero con privilegios propios y excluyentes como el de no estar sujeta a la jurisdicción episcopal o el disponer de la facultad de dar grados académicos equiparables a los de cualquier universidad.
13. La consigna de Loyola personalmente y de sus empresas fue siempre el "magis". Magis quiere decir más, lo mayor, lo mejor, pero respecto al servicio que ya se hace. Hay que comprender, con todo, que el Magis es comparativo y no superlativo. Es decir, que partiendo de un nivel en que se está de crecimiento personal y de servicio a los demás, se puede experimentar un avance. Esto supone, por tanto, una dinámica interna pujante. El mismo Ignacio de Loyola escribía: "Desearía, si Dios fuese servido, poder más de lo que puedo" (Carta del 11 agosto 1548).

La vida entera de Ignacio fue la búsqueda del "Magis", la siempre mayor gloria de Dios, el siempre más cabal servicio de nuestro prójimo, el bien siempre más universal, los medios apostólicos siempre más efectivos. Por esto, para Loyola las fronteras y los límites no son obstáculos, sino nuevos desafíos que encarar y nuevas oportunidades por las que alegrarse.

Podríamos confundir este "Magis" con lo que en nuestra cultura económica actual se programa como la mayor eficacia, como el "producto de calidad", como la "calidad total", etc. Todos esos "slogans" pueden responder a metas loables. Los empresarios modernos gastan considerables cantidades de dinero en capacitar a su gente en esta "calidad total". Pero, eso no es el "magis" ignaciano. Aunque en los propios términos pudiera haber una coincidencia (lo mejor), la motivación de fondo es otra.

Ignacio de Loyola quiere motivar a sus colaboradores en el magis, para que éste sea el motor personal de su satisfacción y rebosando del interior de cada una de sus acciones.

Se trata del "más", "lo mejor" y lo "mayor"; y Loyola seleccionó la palabra "magis" desechando la palabra "plus" que superficialmente podría decir lo mismo. "Plus" es algo "añadido", es todo lo que está encima de lo que podríamos llegar a ser. El "plus" se mueve en la dialéctica del "tener". El magis en cambio, se mueve en la dialéctica integradora del "ser" y del "hacer".. Cuando actúo por el magis, el hacer me convierte en alguien más auténtico a nivel humano, puesto que lo mejor mío está en juego.

Buscar el "magis" supone el dinamismo del "tanto cuanto" del Principio y Fundamento de los Ejercicios. El sentido del "magis" no está en procurar mayor cantidad o calidad de cosas que sería el "plus", sino en encontrar el "para qué" de esa búsqueda y el modo de llevarla a término: "El cómo".

¿Usted qué opina?

 A tan solo dos meses de haber adoptado una decisión importante para mi en el ámbito profesional y empresarial, me encuentro en la sorpresa de un descubrimiento que he realizado recientemente.Tras 9 años dedicada por cuenta ajena a la consultoría de gestión de personas, hace tan solo unos meses decidí iniciar una nueva andadura, esta vez por cuenta propia y en un ámbito técnico diferente: el del marketing, la publicidad y la organización de eventos.

Como cualquier otra oveja que en un momento dado se haya separado de su rebaño me encontré también con preguntas como: "¿cómo así?", aseveraciones de personas que frente a su bola mágica afirman "te estás equivocando"… y hasta los que quizás pensándolo así o no me "espetaban" un "¡qué animada!" o "yo no me atrevería"…

La cuestión es que tratándose de una decisión personal, nadie mejor que uno sabe lo que ha de hacer, pero ciertamente he de reconocer que hasta yo misma y en lo que al ámbito técnico se refiere, me preguntaba en ocasiones cómo del mundo de los Recursos Humanos había ido a parar al del Marketing, la Publicidad y la Organización de eventos.

En un primer momento consideraba que si bien en lo técnico ambos mundos pudieran no asemejarse mucho, las labores de gestión que había venido desarrollando, si podían resultar aplicables a la experiencia a la que me encaminaba en esta nueva andadura.

No obstante… recientemente he encontrado más respuestas, que me llevan a hallar más semejanzas… incluso en el ámbito técnico de ambos mundos, en un principio diferenciados y es que… :

• ¿cuál es el objetivo de una buena campaña de marketing? ¿qué se pretende mediante la publicidad? ¿qué pretende una empresa cuando celebra un evento de presentación de un producto, cuando inaugura algo,…?
• Y me respondía a mí misma: IMPACTAR, ya sea en los clientes, en los potenciales, o en la sociedad… "vendiéndose" como portadora de unas características (en sus productos o en sus valores) que le hagan merecedora de las simpatías del público final.
• Y ¿cómo puede una empresa impactar en aquel cuya simpatía pretende ganarse? ¿cómo nos impacta alguien, algo? ¿Qué es impactar sino emocionar?

En definitiva, una buena campaña de marketing, una buena publicidad (incluso en sus orígenes, cuando la publicidad únicamente se centraba en los beneficios del producto y más aún a día de hoy, centrada más en las sensaciones y los valores o la necesidad que el público busca cubrir en el producto o de la propia empresa) es aquella que logra un impacto emocional positivo en su público objetivo.

Ya sea este el cliente, la sociedad e incluso sus propios empleados, profesionales, accionistas… ya que también ante ellos la empresa se publicita y se forja una imagen determinada….

De la misma manera que cualquier política de RRHH no pretende otra cosa sino impactar emocionalmente en los profesionales de una empresa para que mediante ello, estos pongan en juego al máximo sus actitudes+aptitudes+habilidades; en beneficio de su cometido en la empresa.

Y en esas disquisiciones… llego a la conclusión…

… de que aquello que en su momento motivó mi preferencia por la consultoría de personas, fueron LAS PERSONAS…

… de que en ese camino cada vez quise acercarme más a lo más innato de las personas: SUS EMOCIONES,

… y de que en esta nueva andadura… sigo en contacto muy estrechamente con las EMOCIONES…

… desde el punto de vista en esta ocasión, no de cómo afectan estas a nuestro trabajo y de cómo gestionarlas desde un departamento de RRHH, sino desde el punto de vista de cómo afectan a los clientes, los usuarios, los profesionales y el público en general, para construirse una idea de la imagen de una empresa y tomar o no tomar en función de ello una decisión positiva hacia la empresa: ya sea una decisión de compra, una alianza, etc…

Las emociones… siempre conmigo… siempre con todos-as…

…Y usted, ¿qué opina al respecto?