Industria y Servicios

 Nos estamos refriendo a la generación "Y", y se denomina así a todas aquellas personas nacidas entre los años 1980 y 1990, período de tiempo en el que especialmente la economía y la tecnología crecieron aceleradamente y generaron tendencias graduales de información de manera simultáneas.Es una generación que desde mi punto de vista se caracteriza por ser individualista y eficiente en el momento de proyectar su futuro. Es la generación que vio la Guerra fría, le toco vivir el auge del Internet, la era del Windows. Su forma de recrearse se produce a través de la Play Station, reproductores de CD, de MP3  de MP4, entre otros, o ve por televisión los "Reality Shows" por citar un ejemplo.

Ha sido la generación que ha tenido accesibilidad a los teléfonos móviles, SMS, ordenadores y/o entretenimiento portátil a una edad promedio de entre 15 y 20 años, de allí proviene la expresión que algunos autores han denominado "nativos digitales".

Cristina Vílchez define la generación "Y", como los "fanáticos" de la tecnología, defensores de su tiempo y seguros de sus decisiones. Son los jóvenes profesionales que hoy no superan los 35 años, y que están llegando a cambiar los entornos, con ideas frescas, revolucionarias y nuevas perspectivas, visionando una nueva forma de hacer empresa. Son aquellos que han presenciado a través de la preocupación de sus padres, el fin del empleo de por vida y del contrato social de lealtad hacia los jefes, si éstos no demuestran ser socialmente responsables.

La generación "why" (Generación Por Qué), está ajena a tanto escándalo con la "realidad virtual" pues para ellos es tan "real", que ya estaba cuando nacieron. Jóvenes que cuando escuchan algún conferencista ahora mismo de hablar de China, la India, el Internet, la globalización, el emprendizage y predicando que "la única constante importante de identificar el cambio  es  la innovación y la competitividad", disimuladamente cruzan miradas como diciendo: ¿Qué le pasa…? ¡Es obvio!

Si nos referimos a la llamada generación "X" (36-45 años) y a la generación "Baby Boomers" (46-60 años),  la perspectiva de la generación "Why" no es cínica, pero tampoco desborda optimismo. Sospechan que mantener viva la esperanza es importante, pero difícilmente se disfrazaran de predicadores.

Los menores de 35 años valoran el respeto a su estilo de vida y respetan los diferentes estilos de vida si demuestran ser socialmente responsables, no le temen a los retos con objetivos definidos, pero sí a las clásicas descripciones de puestos de trabajo. Aprecian las oportunidades para capacitarse y creen firmemente en los entornos meritocráticos. Para ellos el salario no es el principal elemento de motivación, pero les molesta que la empresa les ofrezca migajas. Cuando ésto pasa duran poco en los negocios y no se identifican con la organización que les contrata.

Reclaman un ambiente laboral más atractivo e informal, nuevas tecnologías, mayor flexibilidad horaria, retribuciones basadas en objetivos y no en horas trabajadas, rechazan la autoridad con jerarquías de capataz y no aceptan los modelos de gestión clásica.

El manejo de conocimientos tecnológicos y digitales de esta generación, les permite resolver más rápidamente cualquier demanda en relación a una determinada oferta de información, podríamos decir que es una verdadera ventaja competitiva en la gestión de información, porque con la habilidad que poseen para rastrear información a través del Internet y de comunicarla ágil y eficientemente por el mismo medio o a través de las redes sociales son las perspectivas que apuntan al capital humano necesario para un nuevo modelo de organización.

María Elizabeth Arteaga comenta que un empresario de la Generación "Why", puede llevar su oficina en el BlackBerry o Iphone, conectarse desde cualquier parte del mundo para hacer negocios y tener clientes de América, Europa o Asia sin ningún inconveniente.

Finalmente comentar, que los expertos enfatizan que las empresas que han sabido construir plataformas exitosas basadas en la gestión del conocimiento con la generación "Y", son los que aprovechan eficientemente las herramientas de comunicación y tecnología, agilizan el trabajo en grupo con mayor libertad creativa e innovadora teniendo en cuenta la flexibilidad de horarios de trabajo pero con un alto compromiso con los objetivos.

En este momento es preciso que las organizaciones generen estrategias orientadas a la gestión del conocimiento, con objetivos bien claro para desarrollar entornos socialmente responsables, sin olvidar que la generación "Z" (Menores de 20 años), ya están en la puerta de la empresa.

¿Usted qué opina al respecto?

Hace unos días leía dos interesantes post, publicados en este blog, que me inspiraron a escribir y profundizar un poco más sobre el tema en cuestión.  Sin lugar a dudas la gestión de la innovación es la puerta a una nueva dimensión y es la puerta al cambio, es optimizar "el poder" de nuevas ideas que pasan de ser una imagen visual , un referente mental a una realidad  tangible ha de crear valor  tanto en la vida personal y a nivel global de las organizaciones.

Todas aquellas empresas que fortalecieron su estrategia competitiva en el uso de la innovación, así como de la creatividad se adelantaron a la crisis, generaron cambios en su naturaleza, marcando la diferencia en sus productos y servicios frente a su competencia como frente a su entorno en general. Han demostrado que son doblemente más rentables.

Es necesario recordar que para innovar, debe  haber confianza, motivación, constante aprendizaje, desarrollo personal y profesional,  liderazgo transformador y sobretodo facultamiento con responsabilidad social. Su impacto se verá reflejado en lo económico, en lo social, en lo medioambiental,  en lo estratégico y en lo personal.

Los procesos de innovación no son procesos dispersos, podríamos decir que excepcionalmente son como un momento de luz  repentino, ellos obedecen a  una disciplina, a una estructura, conocer el entorno y las necesidades que presentan, requieren trabajo en equipo. Son  equipos disciplinados de trabajos que  conforman toda un área de gestión de innovación que obedecen a pasos estructurados perfectamente organizados y delimitados.. Como lo señala la escuela de David Francis de la Universidad de Brighton: son cinco fases compuestas a su vez,  cada una de estas en  cuatro pasos. A continuación las refiero someramente:

1. Fase de Búsqueda, "representada por el teh seeker".  "Es el solicitante de …".su perspectiva está orientada hacia: a.  Delimitar la búsqueda (aéreas en que se deben enfocar las energías de innovación), b. Generar, facilitar la creatividad (como incentivar la búsqueda creativa), c. Definir e  identificar oportunidades ( oportunidades que calzan en la estrategia que se requiere llevar a cabo, verificar  competencias, necesidades de los clientes así como de los potenciales clientes, visualizar como lucirá el éxito) y d. Recolectar,  buscar y recoger ideas.
2. Fase de Exploración, "representada por el alquimista". Quien tiene  el poder de visualizar ¿qué podemos transformar?, su perspectiva es vital para orientarse al descubrimiento, escéptica y a la  lógica. Se requiere de habilidades para: a. Investigar ideas (una lluvia de ideas, hasta las más locas son aceptadas), b. Debatir (confrontar  con respeto y fluidez, determinar de manera  justa con cuáles de las tantas ideas y oportunidades  surgidas se pueden seguir,  seleccionar ideas), c. Puesta de pruebas (probar que las ideas  funcionan) y d. Validación (descubrir las ideas y oportunidades que  los potenciales  clientes consideran que son más validas), validar y corroborar que lo que estamos haciendo y creando e innovando se ajusta  a las necesidades y satisfacción del cliente y de la sociedad.
3. Fase de Compromiso, "representada por el  Juez". Su perspectiva está orientada hacia: la sabiduría, la prudencia, decisiones y audacia. Se requiere habilidades para:  a. Proponer (resumir las conclusiones, especificar las dudas y compartir una visión de éxito realista …preparar un caso de negocio), b. Influir en los grupos de interés (obtener aportes y apoyo de aquellos que necesitan estar comprometidos), c. Decidir (toma de decisiones  basada entre otras en el aporte de juicios bien fundados sobre qué hacer y no hacer) y d. Aprovisionar (destinación de recursos, identificar y adquirir recursos requeridos).
4. Fase de realización, "representada por el Director". Su perspectiva está orientada hacia: el trabajo en equipo y orientada en los resultados de excelencia, disciplina, ética, compromiso. Se requiere habilidades para: a. Integrar (sostener un equipo de alto desempeño, saber qué tipo de equipo es…, como conseguir un buen comienzo),  b. Coordinar (manejar procesos), c. Proteger (saber manejar temas políticos, mantenerse enfocado y no distraerse con los obstáculos) y d. Entrega (Conducción de resultados, ajustarse al tiempo y presupuesto, aportar).
5. Fase de optimización, "representada por el Mago". Su perspectiva está  orientada hacia, la optimización, creatividad, emprendimiento, generosidad y solidaridad. En esta fase se requiere: a. Evaluación (evaluación del valor creado y añadido), b. Amplificación y obtención de lo máximo de esa innovación, c. Aprendizaje (mejora de procesos obtenido y busca aquellas mejoras que se puede implementar) y d. Honra (celebración de logros, celebrar, agradecer, honrar y motivar a cada persona que  contribuyo  en el proceso).

Como verán amigos lectores y comentaristas, es todo un proceso y una estructura, que requiere de un equipo de alto rendimiento y de lideres flexibles que respeten la idea de cada  uno de los miembros que forman los grupos. Que se motive, que se premie y que se valore, recordando siempre que la empresa está enfocada al servicio de calidad, al desarrollo social, al compromiso, a la confianza a sus miembros y a la  confiabilidad  de su entorno.

He hecho un pequeño resumen de las fases, pero es necesario dejar muy claro que,  cada  fase requiere de un estudio previo, una profundización en el desarrollo organizacional y desarrollar habilidades  por quienes ejecuten el proceso.

¿Usted qué opina al respecto?

Según la Organización Mundial de la Salud, la salud se define como el estado de completo bienestar físico, mental y social; y no solamente la ausencia de enfermedad. Las emociones forman parte de ese bienestar mental y social, en cuanto que alteran el organismo, influyen en el humor, influyen en las relaciones sociales… Si las empresas se preocupan por aspectos ergonómicos, también deben tener en cuenta los aspectos emocionales.El desarrollo de las competencia emocionales, junto con otras competencias, entraría dentro de la Responsabilidad Social Interna de las Empresas(RSEI), ya que debería ser parte de la capacitación.

La inteligencia emocional aplicada a la empresa es definida por González y Fernández (2007, p. 16) el logro de "una gestión inteligente de las emociones que se generan en ella, cultivando las emociones positivas y ‘rentables' y reciclando continuamente las emociones negativas o ‘no rentables'".

Las emociones forman parte de las personas de una organización, se pueden ignorar y hacer como si no existieran, pero entonces se está desperdiciando una energía que de una manera u otra va a influir. La persona busca la integración de todas sus dimensiones, incluida la profesional. Cuando esto no se da el resto de áreas personales (familia, amigos…) se ven afectadas. La Inteligencia Emocional puede ayudar a una mejora en la eficacia y eficiencia personal en el trabajo, logra un mayor nivel de energía, de concentración de motivación… Asimismo, influyen en las relaciones laborales a la hora de realizar trabajos en grupo, reuniones, clima laboral…

Goleman (2004), gran difusor del concepto de Inteligencia Emocional y su aplicación a las organizaciones, define la IE como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos" (p. 430). La organización es una red de relaciones, las empresas están en contacto con múltiples grupos de interés y cualquier herramienta que ayude a gestionar bien esa relaciones es un elemento de competitividad, más aún hoy en día donde la comunicación y las relaciones que se establecen, pueden llegar a marcar la integración de una persona o de una organización en la sociedad[1].

El desarrollo de las competencias emocionales, contribuye a una mejora del clima laboral, a encontrar alternativas de ganar-ganar en la resolución de conflictos interpersonales, mejora la toma de decisiones, ayuda a la mejora del clima laboral, mejora la relación y comunicación con los distintos grupos de interés, es un estilo de liderazgo centrado en las personas, es más motivado… repercutiendo directa e indirectamente en una mayor eficiencia y competitividad.

¿Usted qué opina al respecto?

En estas líneas voy a compartir las ideas que me llevé de la magnifica conferencia impartida por Rafael Echeverría titulada "La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos", celebrada en Bilbao, en la sala Multibox de Eitb, el 2 de febrero de 2010 y patrocinada por BAI. Me centraré en la primera parte de la conferencia y lo desarrollaré en dos posts diferentes.

Rafael Echeverría es fundador de la consultora americana Newfield Consulting, que está especializada en la construcción de equipos y organizaciones de alto desempeño. Es también uno de los creadores del concepto "Ontología del Lenguaje", que da paso al coaching ontológico.

El punto de partida de su planteamiento es que la humanidad se enfrenta a una profunda crisis sobre el sentido de la vida y crisis en las relaciones (de pareja, en las comunidades, las organizaciones, etc…). A veces ni siquiera somos conscientes de que es posible una vida mejor, una vida distinta. Y ante esto cabe hacerse una pregunta: ¿es la vida la que no tiene sentido o somos nosotros los que hemos perdido la capacidad de atribuírselo? Ante esta pregunta hay dos posibles respuestas: 1) No tiene sentido, y entonces no se hace nada, se da paso a la resignación; 2) Sí lo tiene, y entonces tenemos que enfrentar el desafío de dónde buscarlo. Nos remitiremos a uno de los grandes filósofos de los que somos herederos, Sócrates. Cuando trató de dar respuesta a dicho desafío vio que había dos caminos. Uno que ya había sido insinuado por Parménides, y muy criticado por sus sucesores, al hablar de un ser fijo inmutable, eterno y único, lo que implica que el cambio es una ilusión. El segundo camino, que será el que él siga, era el planteado por Heráclito al señalar que todo es transformación, todo sigue un proceso de constante devenir, el ser no es sino una ilusión, y donde adquiere gran importancia el logos, la palabra, el lenguaje.

Para salir de la crisis de sentido tenemos que recorrer de nuevo el camino y revisar nuestras respuestas. Nuestro sentido común es profundamente metafísico ya que en los momentos de crisis apela a ese ser fijo e inmutable que propuso Parménides. Si la transformación es tan importante debemos reconocer que el elemento clave que está detrás es la acción. La acción es la clave diferente de la metafísica de la que somos esclavos.

En la segunda mitad del siglo XX emerge en las universidades de Cambridge y Oxford la Filosofía del Lenguaje que empieza a ganar terreno a la epistemología. Esta nueva Filosofía surge del reconocimiento de que teníamos concepciones restrictivas del lenguaje, que lo limitaban a medio o instrumento para expresar lo que se pensaba, percibía o sentía. Esta es concepción ‘contable' (de contar) del lenguaje. La Filosofía del Lenguaje dice que lo más importante que hace el lenguaje no es lo que acabamos de mencionar sino que es una actividad transformadora. Cuando digo algo hago que ciertas cosas cambien, transformo la realidad. El lenguaje genera nuevas realidades, construye identidades, relaciones, compromisos, empresas, emprendimientos, promesas mutuas, etc. Nietzsche decía que a la hora de pensar en el matrimonio la pregunta a hacerse es… cómo vamos a conversar cuando seamos viejitos… El lenguaje genera nuestro futuro. Las conversaciones de hoy determinan el mañana. Nuestro mundo es un mundo impregnado por el poder transformador de la palabra. Si queremos entender cómo somos debemos entender cómo conversamos. Martin Buber distingue tres ejes conversacionales: 1) con los demás; 2) con uno mismo; 3) con el misterio de la vida, al que algunos llaman Dios.

A partir de todo lo anterior Rafael Echevarria desarrolla su modelo O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados), que se puede visualizar en la imagen del comienzo, y que quiere reforzar la idea de que hay que vivir con osadía. Este modelo se nutre del pragmatismo filosófico, está apegado a la práctica.

El punto de partida son los resultados, hay que evaluar en función de los resultados. Las preguntas clave son ¿qué aporta? ¿de qué sirve? Que sean tus obras las que hablen… ¿Y qué produce los resultados? La acción ¿Cuáles son los condicionantes de la acción? ¿Por qué actúo como actúo? Existen unos condicionantes de reconocimiento inmediato: 1) ciertas predisposiciones biológicas; 2) la capacidad de adquirir competencias; 3) la tecnología, las herramientas que utilizo; 4) la motivación, los factores emocionales que acompañan; y 5) la forma particular que cada uno tenemos de hacer las mismas cosas… o como nos recuerda la canción de Sinatra "…I did it my way".  Sin embargo, existe un punto en el que queremos hacer o conseguir ciertas cosas y no podemos ¿Qué nos decimos entonces? Invocamos a la metafísica, llamamos a ese ser fijo e inmutable. "Yo soy así". Pero esa voz no es nuestra, es el eco de Parménides y lo que hace es negar la capacidad de transformación. Y ese es el objetivo del modelo O.S.A.R., disolver el núcleo metafísico que tanto mal nos hace ¿Cómo hacerlo? Tomando conciencia de que existen además dos condicionantes ocultos, de reconocimiento no inmediato:  1) El observador, tomamos las decisiones en función de cómo interpretamos y formulamos los problemas lo que supone abrir unas puertas y cerrar otras. Mientras los resultados nos gusten y estén dentro de un marco ético aceptable no supone ningún problema, pero ¿y si los resultados no nos gustan? Caben tres opciones: a) "soy así", resignación; b) preguntarse por qué obtengo esos resultados los que lleva al umbral de la reflexión, pero que se puede quedar en mera explicación que me tranquiliza y me lleva al mismo lugar, la resignación; 3) veo el resultado que no me gusta y digo "lo voy a cambiar", lo que abre la puerta del aprendizaje. Los aprendizajes pueden ser de primer orden (qué debo hacer o dejar de hacer) o de segundo orden (cambiar el observador que soy antes de cambiar la acción; y esto se puede hacer con distintos niveles de profundidad) 2) El segundo condicionante oculto sería el sistema. Recordemos O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados).

Es posible vivir distinto, vivir mejor y eso supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo, asumiendo que dejar de aprender es estancar nuestra vida; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo, de comprometerse con él. Y aquí se nos abre la vía para hablar de empresas y gestión que seguiremos en otro post.

¿Cómo son tus conversaciones?¿Qué te dices a ti mismo ante unos resultados que no te agradan?

 Cuando pensamos en líderes viene a nuestra mente personas que tienen una gran cantidad de seguidores, es decir, "que atraen masas".A lo largo de la historia se han formulado un gran número de definiciones de liderazgo, entre las que podemos citar:

Liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio. Lussier y Achua.

Liderazgo es el proceso de influencia (por medio de la motivación) en las personas para lograr las metas deseadas.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.

Como podemos observar, en las diversas definiciones de liderazgo están presentes algunos elementos clave, como lo son:

• Líderes y seguidores: Un líder es una persona que puede influir en los demás. En este aspecto generalmente existe duda entre lo que es un administrador y un líder. Un administrador posee un título y autoridad formal, pero no necesariamente es un líder. Un seguidor es una persona que recibe la influencia de un líder. Un líder eficaz escucha a los demás y lleva a la práctica lo que sus seguidores le sugieran. Mientras que un seguidor eficaz aporta e influye en el líder.
• Influencia: es el proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas mediante el cambio (Lussier y Achua).Un líder eficaz sabe cuándo debe ejercer influencia en los demás y cuándo dejarse influir por sus seguidores.
• Objetivos de la organización: los líderes ejercen influencia en sus seguidores para trabajar en el alcance de los objetivos de la organización por encima de sus propios intereses.
• Cambio: la influencia se relaciona con ejercer acciones inherentes al cambio, para que la organización se pueda adaptar a los rápidos cambios producidos por un entorno globalizado.
• Gente: liderar es conducir individuos, entonces para que exista una buena relación entre los trabajadores líderes y seguidores deben fomentar el disfrute de compartir actividades de trabajo y a la vez ayudar a que se tenga éxito en sus labores.

Como podemos comprender de los elementos del liderazgo, un buen líder o líder eficaz debe motivar a sus seguidores a desarrollar sus competencias y conducirlos o ayudarlos al logro del desarrollo de las mismas, enseña habilidades de liderazgo a su personal.

Es en este momento que surge el concepto de Antilíder. Por lo tanto un líder debe ayudar a que sus seguidores desarrollen y "adquieran" los aspectos positivos que les permitan ser mejores. Lo contrario sucede con el antilíder, el cuál persigue el beneficio propio, no le interesa el bien de los demás.

Un líder toma en cuenta la opinión de sus seguidores y toma lo más importante para ponerlo en práctica. Por el contrario, el antilíder no toma en cuenta la opinión de sus seguidores y pone sus intereses por encima de los intereses de la organización.

Cuando el líder se relaciona con la gente de su organización aplica la influencia de seducción que le da el poder, la política y la negociación.  Mientras que el antilíder aplica la técnica de la seducción a través de la manipulación y el engaño.

Un líder debe tener vocación de servicio, que es uno de los aspectos más importantes en el liderazgo. Un líder se debe a sus seguidores y a su organización, a tal punto que pone el interés de la organización por encima de sus propios intereses. En contraposición, el antilíder trata a sus seguidores como sus subordinados y los usa en beneficio propio.

Puedo concluir que la línea que separa al líder del anti líder es muy delgada, por lo tanto quiero dejarles las siguientes interrogantes para su reflexión:

¿Puede un antilíder convertirse en líder o viceversa? ¿Usted qué opina?

Después de llevar tiempo dedicado a profundizar en la Inteligencia Emocional y estando interviniendo en un curso de  formación en Liderazgo para directivos en una importante empresa vasca, me perseguía una pregunta: ¿Cómo podemos desarrollar las competencias emocionales relacionadas con el liderazgo? Los asistentes al curso tenían ya el conocimiento suficiente sobre las diferentes teorías del Liderazgo, estaban convencidos de la necesidad de implantarlo en su organización, en toda la empresa, pero necesitaban algo más, necesitaban desarrollar las competencias emocionales del liderazgo, pero eso… ¿cómo se hace?

Está claro que hay que emplear un sistema diferente al que ha utilizado hasta ahora. La Inteligencia Emocional se asienta en circuitos neuronales que están entre los centros ejecutivos del cerebro, los lóbulos prefrontales, y el sistema límbico donde se encuentran la motivación, los impulsos y las emociones con lo que tendremos que desarrollar un sistema de formación que se dirija al sistema límbico y no al neocórtex.

La formación dirigida al neocórtex, que es la habitual, por ejemplo, en los programas de posgrado de las escuelas de negocio, es mucho más rápida para el aprendizaje ya que es asociativa, es decir, establece relaciones para incrementar su comprensión, pero se olvida de forma muy rápida a no ser que se ponga en práctica inmediatamente después de ser aprendida. Pero el desarrollo de competencias emocionales no sólo va dirigido al neocórtex, sino que está centrado en el sistema límbico. Este sistema neuronal tiene una forma de aprendizaje diferente, mucho más lento, ya que para que una competencia se dé por aprendida deben crearse nuevas conexiones neuronales.

El cerebro humano es muy plástico lo que significa que puede crear nuevo tejido y nuevas conexiones neuronales durante toda su vida. No obstante, esta idea también nos adelanta que su desarrollo será mucho más lento en personas adultas que en jóvenes debido a que en los adultos se presenta un doble trabajo: desaprender para luego volver a aprender, o lo que es lo mismo a nivel neuronal, crear una nueva conexión límbica que reemplace a la que queremos sustituir.

Con todo esto parece que el mejor periodo para desarrollar competencias de liderazgo es entre la adolescencia y los 20 años, ya que el cerebro no se ha desarrollado completamente y se asientan mejor los hábitos emocionales sobre todo el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión. El aprendizaje adulto requiere mayor esfuerzo y energía: desaprender, aprender y desarrollar nuevas competencias. Sin embargo, y debido a la ya citada plasticidad cerebral, las personas adultas pueden mejorar sustancialmente sus competencias emocionales hasta el final de sus días.

Así mismo, sabemos que las personas aprenden lo que quieren aprender y cuando se obliga a alguien a modificar su conducta, esa modificación dura lo mismo que dura esa obligación, con lo que será muy importante la motivación que tienen las personas para iniciar un proceso de cambio personal y también el clima emocional existente durante el proceso de aprendizaje de los nuevos comportamientos. Por lo tanto, necesitaremos la motivación de los asistentes, la práctica de nuevos comportamientos y la retroalimentación constante de los avances que se están dando para conseguir desarrollar las competencias emocionales del liderazgo… lo que implica tiempo, mucho más tiempo que en los modelos de formación más cognitivos.

Como síntesis podríamos decir que el desarrollo del liderazgo debe ser  lento, AUTODIRIGIDO y que lleve a la consolidación de lo que somos, de lo que podemos ser o de ambas cosas a la vez, lo que sería lo más adecuado: centrarnos en nuestras fortalezas para después poder centrarnos en lo que queremos modificar y desarrollar, y todo ello, con tiempo de dedicación… con mucho tiempo y en compañía ya que aunque sea autodirigido es imposible hacerlo en soledad.

Estas ideas que he plasmado aquí para poder avanzar en la enseñanza del liderazgo no son mías, ¡qué más quisiera yo!, sino que son de Goleman, Boyaztiz y McKee. Estos autores proponen, después de años de investigación, las siguientes fases por las que tiene que pasara este tipo de aprendizaje autodirigido: descubrir quién quiero ser (yo ideal) descubrir quién soy realmente (fortalezas y debilidades); diseñar mi propia agenda de aprendizaje; experimentar y practicar nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta dominarlos, y crear relaciones de apoyo y confianza que faciliten todo este proceso de cambio.

Este es un sistema para desarrollar las competencias del liderazgo… pero cuál es su opinión sobre el mismo… ¿conocen un sistema mejor?

Bibliografía

GOLEMAN, Daniel;  BOYATZIS, Richard y McKEE, Annie (2004). El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Barcelona: Plaza & Janés, pp. 127-152.

 Cuando hablamos de Inteligencia Emocional (IE), de su formación, pienso que generalmente no sabemos muy bien de lo que estamos hablando, o por lo menos es lo que me pasa a mí. Ese es el motivo de este post, presentar un desarrollo lógico de este constructo hipotético que todavía es la Inteligencia Emocional y que nos permita el perfeccionamiento de las competencias socio-emocionales.El primer paso para formar en competencias socio-emocionales deberá estar encaminado a conocer los mecanismos cerebrales que subyacen a las emociones y sentimientos y que provienen de nuestra filogénesis, de la evolución de nuestra especie. "La programación evolutiva es la que pone las emociones en marcha, pero después somos nosotros los que llevamos las riendas. […] Podemos empezar por explicarnos el primer eslabón de la cadena: el desencadenamiento de reacciones emocionales predeterminadas por acción de estímulos naturales o adquiridos. […] Precisamos ir más allá de la evolución para entender las emociones, pero deberíamos hacerlo entendiendo su participación, no pasándola por alto" (LeDoux, 1996: 198).

A continuación, tendremos que utilizar un método que nos permita identificar, usar, comprender y gestionar las emociones, o lo que es lo mismo, desarrollar lo que algunos autores definen como Inteligencia Emocional, para después iniciar el desarrollo de las competencias emocionales. Para ello, es conveniente plantearnos un sistema basado en las investigaciones de Mayer, Salovey y Caruso  que entienden la inteligencia emocional como un modelo puro de desarrollo de una inteligencia, sin tener en cuenta el desarrollo de competencias emocionales asociadas a otros ámbitos de la vida. Esto nos dará un marco básico competencial ligado a la IE que generará unas competencias emocionales básicas o metacompetencias como son  la conciencia de uno mismo, autorregulación,  automotivación, empatía y las habilidades sociales propuestas por Goleman (2004) o la conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional, habilidades sociales y habilidades de vida y bienestar de Bisquerra y Pérez (2007).

Finalmente, deberemos aplicar lo aprendido, la identificación, uso, comprensión y gestión emocional para generar el desarrollo de competencias socio-emocionales asociadas a este modelo puro de inteligencia, un ejemplo son las ya citadas conciencia de uno mismo, autorregulación,  automotivación, empatía y las habilidades sociales, para posteriormente entrar en modelos mixtos competenciales que dependen o parten del incremento de la Inteligencia Emocional. Entre esos modelos de competencias destacar los referidos a la educación emocional de Rafael Bisquerra y Nuria Pérez (2007),  los de competencias laborales de Daniel Goleman (2004), las competencias de liderazgo de Goleman, Boyatzis y McKee (2004), o los de rasgos de personalidad de Reuben Bar-On.

Estos modelos tienen objetivos distintos pero todos parten de la misma idea: el desarrollo de la inteligencia emocional, o percepción, uso, comprensión y gestión de las emociones, como elemento principal para conseguir el desarrollo de las competencias emocionales propuestas por cada autor. Por lo tanto, en un primer estadio deberemos desarrollar la IE, para luego generar la metacompetencia emocional (conjunto de competencias que nos permitirán desarrollar mejor otras competencias) formada por conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional, habilidades sociales y habilidades de vida y bienestar de Bisquerra y Pérez (2007) u otros como los de Goleman, ya citado, o los de Boyatzis  y MaKee (2006). Posteriormente deberemos utilizar esa metacompetencia para adentrarnos en el avance de los modelos de competencias socioemoconales adecuados a cada  entorno y objetivos, tanto los  educativos como los  familiares, laborales, sociales e incluso deportivos.

Con todo esto, quiero  terminar exponiendo la idea ya presentada por otros autores que indica que el desarrollo de la IE debería ser transversal a todo el proceso ya que, como toda inteligencia, tiene un componente evolutivo y se va dando en diferentes pasos sucesivos como ocurre con la inteligencia lógico-matemática o la lingüística. Los planes de formación para este tipo de competencias emocionales considero que deberían seguir este marco de desarrollo, empezando siempre por el componente neurofisiológico de las emociones: conocer para entender.

Y con esta reflexión les dejo, no sin antes agradecerles su atención y pedirles, cómo no,  que comenten qué es lo que les parece este escrito y contesten, si lo consideran oportuno, la siguiente pregunta.

¿Cómo desarrollarían ustedes las competencias emocionales?

Bibliografía:

• BISQUERRA, Rafael, PÉREZ, Nuria (2007). Las competencias emocionales. Educación XXI, 10, 61-82.
• BOYATZIS Richard y MCKEE Aniee (2006): Liderazgo Emocional. Barcelona: Ediciones Deusto
• CARUSO, David y SALOVEY, Peter (2005). El directivo emocionalmente inteligente. Madrid: Algaba.
• GOLEMAN, Daniel (2004): La práctica de la inteligencia emocional. Decimoséptima edición (primera edición1999). Barcelona: Kairós.
• GOLEMAN, Daniel;  BOYATZIS, Richard y McKEE, Annie (2004): El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Barcelona: Plaza & Janés.
• LEDOUX, Joseph (1999). El cerebro emocional. Barcelona: Ariel/Planeta

Recientemente he visitado una Universidad que ha realizado en cuatro años un cambio de cultura organizativa y de imagen pública. Me comentaban directivos de la universidad que habían pasado de ser una universidad donde sus alumnos no se identificaban con ella, a escucharles orgullosos reconocer donde estudiaban. A lo largo de la conversación lo que esa persona me decía era cómo el Vicerrector correspondiente había impulsado y liderado ese cambio.

Esa conversación me trajo a la mente la importancia de la implicación de la dirección, de los líderes, en los procesos de cambio, de cualquier cambio, entre ellos en las estrategias de Responsabilidad Social Corporativa. Las personas que trabajan en una organización tienen altas expectativas en quienes les dirigen. Si la dirección de una empresa no es capaz de ser coherente entre lo que proclama como importante y aquello que sus decisiones demuestran, se mantendrá el poder de la dirección, pero se habrá perdido el liderazgo y la capacidad de ilusionar a un equipo en torno a un proyecto común.

La falta de ilusión puede llevar a una desmotivación, a una falta de compromiso con el proyecto y favorecerá una mayor rotación de empleados ya que se genera una mayor insatisfacción entre las expectativas de los trabajadores y los valores que se viven en la organización. Es necesaria una alineación entre las expectativas de los trabajadores, sus valores y los valores del líder y de la organización. Esa alineación es la que puede generar equipos de trabajo sólidos y comprometidos con su líder y con el proyecto que éste les proponga.

¿Son nuestros líderes coherentes?

Hace unos días llevo reflexionando sobre la influencia que tiene el ambiente de trabajo en el rendimiento de las personas Y la verdad es que tiene su importancia. El otro día, conocía un ejemplo de una empresa donde los distintos niveles profesionales no se sienten unidos entre sí haciendo equipo, y donde para añadir más complicación internamente en cada nivel tampoco hay un verdadero equipo y/o compenetración.

La primera pregunta que me surgió es ¿Qué motivación tiene una persona que quiere romper con ese círculo vicioso? Porque al final, lo que me comentaba esa persona, se da cuenta que el ambiente enrarecido del grupo en el que tiene que trabajar le afecta vitalmente. Le hace opacarse, desmotivarse, porque aunque no quiera se le situá en un lado o en otro y se entra por ese aro o si no, se está fuera.

Y eso creo que también es una cuestión de Responsabilidad Social de las Empresas, el analizar el clima laboral de su organización y colaborar porque este sea lo más saludable posible. ¿Cómo lograrlo? ¿Cómo se cambian las inercias de muchos años?

¿Qué opinan ustedes?

 CEIG: Grupo de Innovadores en Gestión. 

"Las personas son parte fundamental de nuestra organización", "gestionamos las personas", "las personas son uno de los activos más importantes", estas son algunas de las frases que más se escuchan en los últimos años cuando a las organizaciones se les pregunta por sus valores o cultura. No cabe duda que las organizaciones son personas, y por tanto si se cuida una organización se cuidan las personas. Lo malo de todo esto es que no siempre existe correlación entre una organización saneada económicamente y una organización saneada humanamente.

Digámoslo de otra manera, no importa tanto el clima en sus organización o los mensajes negativos de sus empleados, lo que importa de verdad es ganar dinero. Vale, se me olvidaba, una buena gestión de las personas ayuda a que una empresa aumente su producción, o sus ventas o su creatividad. Pero a una compañía que lleva años ganando mucho dinero sin tener en cuenta esto, ¿qué le puede cambiar?¿la crisis? Quizás este sea el momento de verdad en que toda organización, sea grande o pequeña, privada o pública, empiece a tener en cuenta en su "modus operandi" la gestión de las personas o más allá, la cultura, la motivación o el clima. Ojalá, pero creo que en el fondo hay otro factor que hará que esto que digo cale de verdad en las organizaciones y es "su personalidad".

No digo nada nuevo, las compañías de marketing llevan años trabajando en esto. Una empresa que gana mucho dinero es vista como una empresa de éxito, pero ¿realmente tiene una buena imagen o una buena personalidad? No necesariamente, pero seguro que ya está gastando muchísimo dinero en cambiar su personalidad, con las compañías de marketing claro. Pero es que ¿habéis visto compañías de marketing trabajando con el clima, motivación, gestión de personas, cultura? Sí claro, con la imagen del Presidente, Director General o del gurú vende libros.

Creo que no se está enfocando correctamente. Me explico, la manera en la que compramos productos y servicios está cambiando, el mercado de consumo ya no es lo mismo. Quizás el efecto de verdad de este cambio está siendo algo lento, ya que es difícil entrever su efecto en medio de una crisis de consumo precisamente, pero me refiero a como utilizamos las redes sociales, SMS, el boca a boca, compra por internet, el correo electrónico, el periódico, blogs, todos estos utensilios a la hora de comprar. Como ha cambiado nuestra forma de ver  o valorar las marcas de las compañías. Tenemos más información sobre las empresas, organizaciones y sus personas, tanto cercanas como lejanas.

Al final, como si se tratara de una persona, con toda esa información creamos una imagen de la organización en nuestro cerebro, una imagen que es recordada cada vez que compramos su producto. A eso le llamo yo personalidad, no solo al color o el logotipo o el anuncio de la tele. ¿Qué nos hace sentir una marca, un nombre, un producto? ¿Qué emociones nos crea? ¿Es sólo debido a la imagen o la experiencia de probar el producto? ¿o podemos añadir factores que tienen que ver con las personas de esa organización? Por ejemplo se ve más claro en los aspectos sociopolíticos.

Seguro que la imagen que tenemos de Estados Unidos no es debido a su bandera, a la Coca cola o a Hollywood, ahí está ese Obama que habla tan bien, que crea emociones e intenta darle una buena personalidad al Estado, pero lo conseguirá si contagia a los suyos.

Al fin y a cabo las personas que trabajan en las organizaciones forjan su personalidad y eso se ve o se siente, o se oye, o… vamos que nuestros sentidos recogen un conjunto de datos sobre una organización y crean una emoción pequeña o grande pero algo.

En definitiva, la inteligencia emocional forma parte de la personalidad de la organización.

¿Usted qué opina al respecto?