Industria y Servicios

Frutas Dioni S.L. es una PYME que se dedica a la venta y especialmente a la distribución de fruta. Su éxito reside en la imagen de innovación, la eficacia y la calidad obtenida en los servicios que realizan además de la personalidad de su dueño y gerente Dionisio Hornillo. Desde que empezó trabajando en el sector de la fruta se ha caracterizado por ser una persona ambiciosa y emprendedora.

El dueño y gerente de la empresa ha sabido implantar y transmitir a todo su personal, comunicación constante entre todos los miembros de la empresa (participando en toma de decisiones), intento por satisfacer las expectativas laborales del personal para lograr un buen clima laboral y compartir valores y objetivos laborales desde la confianza y la sinceridad en las relaciones personales.

Podemos observar que la personalidad de Dionisio Hornillo ha sido clave en el desarrollo de la responsabilidad social en la empresa, está muy presente en todos los ámbitos y se llevan a cabo muchas actividades.

En el caso de las actividades de tipo externo siendo los destinatarios de ellas personas o colectivos ajenos a la empresa, se realizan por razones éticas que el propietario ha contagiado a los demás, obteniendo muy buena imagen por estas acciones. Estas acciones se han convertido en habituales como el apoyo a actividades deportivas, culturales, ligadas a la salud y al bienestar, educativas o formativas (como las visitas de colegios que son muy conocidas gracias al autobús "Naranjito"), apoyo a grupos desfavorecidos o marginados, participación en actividades públicas y asesoramiento a otras empresas del sector.

Dentro del concepto que tiene en propietarios de empresa, es fundamental resaltar el empeño personal que pone en hacer felices a sus empleados para que trabajen mejor. Para ello lleva a cabo una serie de numerosas acciones para mejorar la calidad laboral siendo coaching la más reseñable y así mejorar los resultados económicos:

• Salud y bienestar del personal. Se hace un completo seguimiento del estado de salud del personal además de actividades formativas para la prevención de riesgos.
• Formación del personal. Hay varios cursos formativos de tipo obligatorio y voluntario de atención al cliente, conocimiento sobre el producto, mejorar la imagen, cestas, cartelería manual, etc, con una buena flexibilidad de horarios. También subvenciona cursos externos y cuenta con un Plan de Formación por escrito de la plantilla.
• Participación del personal. La empresa proporciona información y facilita la comunicación con el personal a través de foros de comunicación, dosieres mensuales, respetando los convenios colectivos a pesar de no contar con representación sindical y realiza encuestas de satisfacción personal.
• Conciliación vida personal, profesional y familiar/ igualdad de oportunidades/ colectivos desfavorecidos. Facilita la elección de los horarios, incorpora mujeres casadas y con hijos, favorece la integración de personas discapacitadas e incorpora prioritariamente a personas de la empresa a puestos superiores.
• Otras prácticas de buen  gobierno corporativo. Cuenta con un sistema independiente de auditoría de sus cuentas. Fomenta la actuación responsable de sus proveedores y clientes e incorpora un sistema de calidad interno.

Este tipo de actividades socialmente responsables interno son parte de la estrategia de la empresa y por ello habituales en la vida cotidiana de la organización.

El área menos desarrollada y por ello asignatura pendiente para la empresa es el área medioambiental. Se tiene muy en cuenta el reciclaje y por ello hacen una exhaustiva separación de todos los materiales desechados en el proceso de producción.

El empresario que está al frente de esta PYME es un claro ejemplo de persona ambiciosa en innovadora que disfruta trabajando, siendo éticas sus principales motivaciones para realizar estas actividades, con el convencimiento de que la satisfacción personal llega también a través del trabajo "bien hecho" ya que considera que "es fuente de satisfacción y desarrollo personal".

Gracias a este tipo de acciones responsables ha recibido muchos premios por la gestión al frente de su empresa ya que es una persona inquieta y comprometida con su entorno y la realidad, transportándolo a una transformación personal que le ha llevado a querer "algo más" a pesar de tener el negocio consolidado. Además de querer contagiar a todas sus trabajadores para concienciarlos de que así es mejor hacer las cosas. Fundamentado en la satisfacción personal que conlleva realizarlas, basándose en el principio de no querer cambiar el mundo sino tú mismo y los que están a tu alrededor.

¿Usted qué opina de este ejemplo de buena practica de empresa socialmente responsable?

 Cuando hablamos de Inteligencia Emocional (IE), de su formación, pienso que generalmente no sabemos muy bien de lo que estamos hablando, o por lo menos es lo que me pasa a mí. Ese es el motivo de este post, presentar un desarrollo lógico de este constructo hipotético que todavía es la Inteligencia Emocional y que nos permita el perfeccionamiento de las competencias socio-emocionales.El primer paso para formar en competencias socio-emocionales deberá estar encaminado a conocer los mecanismos cerebrales que subyacen a las emociones y sentimientos y que provienen de nuestra filogénesis, de la evolución de nuestra especie. "La programación evolutiva es la que pone las emociones en marcha, pero después somos nosotros los que llevamos las riendas. […] Podemos empezar por explicarnos el primer eslabón de la cadena: el desencadenamiento de reacciones emocionales predeterminadas por acción de estímulos naturales o adquiridos. […] Precisamos ir más allá de la evolución para entender las emociones, pero deberíamos hacerlo entendiendo su participación, no pasándola por alto" (LeDoux, 1996: 198).

A continuación, tendremos que utilizar un método que nos permita identificar, usar, comprender y gestionar las emociones, o lo que es lo mismo, desarrollar lo que algunos autores definen como Inteligencia Emocional, para después iniciar el desarrollo de las competencias emocionales. Para ello, es conveniente plantearnos un sistema basado en las investigaciones de Mayer, Salovey y Caruso  que entienden la inteligencia emocional como un modelo puro de desarrollo de una inteligencia, sin tener en cuenta el desarrollo de competencias emocionales asociadas a otros ámbitos de la vida. Esto nos dará un marco básico competencial ligado a la IE que generará unas competencias emocionales básicas o metacompetencias como son  la conciencia de uno mismo, autorregulación,  automotivación, empatía y las habilidades sociales propuestas por Goleman (2004) o la conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional, habilidades sociales y habilidades de vida y bienestar de Bisquerra y Pérez (2007).

Finalmente, deberemos aplicar lo aprendido, la identificación, uso, comprensión y gestión emocional para generar el desarrollo de competencias socio-emocionales asociadas a este modelo puro de inteligencia, un ejemplo son las ya citadas conciencia de uno mismo, autorregulación,  automotivación, empatía y las habilidades sociales, para posteriormente entrar en modelos mixtos competenciales que dependen o parten del incremento de la Inteligencia Emocional. Entre esos modelos de competencias destacar los referidos a la educación emocional de Rafael Bisquerra y Nuria Pérez (2007),  los de competencias laborales de Daniel Goleman (2004), las competencias de liderazgo de Goleman, Boyatzis y McKee (2004), o los de rasgos de personalidad de Reuben Bar-On.

Estos modelos tienen objetivos distintos pero todos parten de la misma idea: el desarrollo de la inteligencia emocional, o percepción, uso, comprensión y gestión de las emociones, como elemento principal para conseguir el desarrollo de las competencias emocionales propuestas por cada autor. Por lo tanto, en un primer estadio deberemos desarrollar la IE, para luego generar la metacompetencia emocional (conjunto de competencias que nos permitirán desarrollar mejor otras competencias) formada por conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional, habilidades sociales y habilidades de vida y bienestar de Bisquerra y Pérez (2007) u otros como los de Goleman, ya citado, o los de Boyatzis  y MaKee (2006). Posteriormente deberemos utilizar esa metacompetencia para adentrarnos en el avance de los modelos de competencias socioemoconales adecuados a cada  entorno y objetivos, tanto los  educativos como los  familiares, laborales, sociales e incluso deportivos.

Con todo esto, quiero  terminar exponiendo la idea ya presentada por otros autores que indica que el desarrollo de la IE debería ser transversal a todo el proceso ya que, como toda inteligencia, tiene un componente evolutivo y se va dando en diferentes pasos sucesivos como ocurre con la inteligencia lógico-matemática o la lingüística. Los planes de formación para este tipo de competencias emocionales considero que deberían seguir este marco de desarrollo, empezando siempre por el componente neurofisiológico de las emociones: conocer para entender.

Y con esta reflexión les dejo, no sin antes agradecerles su atención y pedirles, cómo no,  que comenten qué es lo que les parece este escrito y contesten, si lo consideran oportuno, la siguiente pregunta.

¿Cómo desarrollarían ustedes las competencias emocionales?

Bibliografía:

• BISQUERRA, Rafael, PÉREZ, Nuria (2007). Las competencias emocionales. Educación XXI, 10, 61-82.
• BOYATZIS Richard y MCKEE Aniee (2006): Liderazgo Emocional. Barcelona: Ediciones Deusto
• CARUSO, David y SALOVEY, Peter (2005). El directivo emocionalmente inteligente. Madrid: Algaba.
• GOLEMAN, Daniel (2004): La práctica de la inteligencia emocional. Decimoséptima edición (primera edición1999). Barcelona: Kairós.
• GOLEMAN, Daniel;  BOYATZIS, Richard y McKEE, Annie (2004): El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Barcelona: Plaza & Janés.
• LEDOUX, Joseph (1999). El cerebro emocional. Barcelona: Ariel/Planeta

La Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto-ESIDE, continuando el proceso de reflexión planteado en anteriores jornadas del  Foro, y con el objetivo de avanzar y profundizar en el análisis de los  factores ambientales que nos rodean y animar a la reflexión mostrando  nuevas soluciones tecnológicas capaces de hacer posible la convivencia  de una sociedad avanzada con el respeto al medio ambiente, presenta  esta jornada-debate "Soluciones medioambientales para los nuevos retos",  que tendrá lugar el próximo jueves 3 de diciembre, a las 10:00 horas en  la Sala de Videoconferencias de la Facultad de Ingeniería de la  Universidad de Deusto."ESIDE FORO DE DEBATE", en esta ocasión contará con los ponentes: Juan Antonio Amantegui, Gerente de zona e Ignacio Sanchez Director General, de Aquatecnic-Wawin.

Una posterior mesa redonda moderada por Imanol Sarria, permitirá profundizar en los diferentes temas planteados. La mesa redonda contará con la participación tanto de los ponentes como de Ainhoa Alonso, investigadora de DeustoTech y de Ainhoa del Caso responsable de zona norte de la empresa Pyrsma.

Está iniciativa cuenta con la colaboración del Colegio de Ingenieros de Caminos Canales y Puertos del País Vasco y de APROMA

Para mas información visita la web: www.ingenieria.deusto.es o descarga la agenda aquí: jornada-soluciones-ambientales-nuevos-retos.pdf

Estáis cordialmente invitados.

 Las empresas todos los días interactúan con sus diferentes stakeholders; sin embargo, la participación de los grupos de interés no necesariamente forma parte de las decisiones estratégicas dentro de las empresas. Se hace necesario una concepción más proactiva en la relación con los stakeholders, lo que permitiría:

• Descubrir y conocer lo que realmente les importa;
• Retroalimentar las estrategias empresariales en cuanto a sus intereses;
• Gestionar eficientemente sus aportaciones, y
• Gestionar los niveles de satisfacción

Por otra parte, la participación de los grupos de interés genera beneficios mutuos. Este proceso se inicia con la identificación, por parte de la empresa, de sus principales stakeholders, para luego definir sus características (por ejemplo, amenazas o colaboración; intereses y expectativas, etc.) que pueden determinar el tipo de relación entre la empresa y los grupos.

Estas relaciones las podemos clasificar en:

• Participativas
• Colaborativas
• Informativas
• Defensivas

Sin embargo, antes de desarrollar estrategias de relación con los stakeholders, es necesario conocer:

• Preocupaciones y prioridades
• Percepciones de la empresa
• Niveles de satisfacción
• Intencionalidad

Una adecuada decisión en términos de establecer relaciones participativas con los stakeholders puede ser la diferencia entre conflictos o colaboración; por ello, las relaciones con los grupos de interés, se debe centrar como estrategias claves para generar una cultura participativa en la empresa.

¿Usted qué opina?

Cuando un emprendedor tuvo la idea de crear su propio negocio, dedicó mucho de su tiempo a visualizarlo, a planificarlo, en otras palabras a crearlo; como un artista crea una obra de arte.

En la medida que el tiempo pasa, el emprendedor conceptualiza su idea de negocio, siente progresivamente su amor por lo que estaba haciendo y contagia a su familia, sus allegados y colaboradores a sentir el mismo amor que él por su creación.

Este entorno familiar que se embarca en la aventura con el emprendedor va creando vínculos, coincidiendo y compartiendo la visión de lo que será su propia empresa. Va creando y definiendo una cultura muy particular con respecto a la organización.

En el estudio de la cultura organizacional de las empresas familiares, uno de los puntos de referencia está relacionado directamente con su definición y sus características.

Trompenaars y Hampden-Turner, definen la cultura organizacional como el patrón general de conducta, las creencias y los valores que comparten sus miembros, dando sentido y significado a todo lo que sucede en la organización.

Por otro lado, José Díez de Castro y otros, establecen una serie de características o aspectos distintivos y propios de la cultura en una organización. como son:

• La cultura es una percepción: Esta existe en la organización igual para todos, pero es captada de forma personal e intransferible por cada uno de sus miembros. En otras palabras, esta percepción va a depender de las experiencias de cada individuo y del entorno en que se ha desarrollado, entre otras cosas. Cuando un grupo familiar se ha reunido para crear su empresa, tiene alta probabilidad de haber adquirido sus conocimientos y experiencias en el mismo entorno o entornos similares, aunque con características distintivas individuales, lo que facilita la tarea de compartir forma de convivir y  desenvolverse en el entorno empresarial. Estudios realizados en España han permitido concluir que existen dos tipos de cultura dentro de la organización: El primero de ellos es la cultura tradicional: este tipo de cultura tiene base en la dirección tradicional, es decir, los objetivos son impuestos desde arriba, existe poca participación y énfasis en el aspecto económico. En este tipo de cultura existe la tendencia a la no profesionalización en los negocios del grupo familiar, aunque con mucho éxito en los primeros años, tal vez fue el motivo por el cual después de la segunda generación, muchas de las empresas familiares pasaban a manos de otras familias o grupos de personas. El segundo tipo es la cultura progresista, relacionada con los métodos modernos de dirección. Esta cultura contempla la visión a largo plazo, aceptación del conflicto, valoración del trabajo en grupo, potenciación de la creatividad y de la innovación.Se trata de fomentar una mayor participación de los empleados a todos los niveles, dándole mayor responsabilidad y delegación de autoridad a los niveles inferiores en la fijación de los objetivos, tomando realmente en cuenta el punto de vista del trabajador.
• La cultura es compartida en toda la organización. En los primeros años de vida de la empresa, generalmente sus trabajadores son miembros de la propia familia y es lógico que compartan una misma cultura en la organización, pero al ir creciendo la empresa, surge la necesidad de ir incorporando otras personas ajenas al contexto familiar.En este caso, aun cuando los individuos que se incorporen tengan antecedentes o experiencias previas distintas y ajenas al grupo emprendedor, pueden ser incorporados y contagiados por el mismo sentimiento que comparten los emprendedores y su grupo familiar.
• La cultura organizacional es descriptiva, esto se refiere a la manera de cómo perciben la organización sus miembros, no hace referencia a si les gusta o no. Cuando se logra la eficiente incorporación de nuevos empleados a la organización familiar, estos tienden a describir a la organización en términos similares a los miembros del grupo familiar emprendedor.
• La cultura no es medible directamente, existe un sentimiento y compromiso común de todos los miembros de las organizaciones familiares con la organización y con los demás trabajadores. Aunque se pueden utilizar indicadores que reflejen la presencia, el sentido o la intensidad de una cultura empresarial, sus resultados siempre serán aproximaciones abstractas de su realidad.

Por último, me gustaría comentarles, que la cultura organizacional de las empresas familiares es una filosofía de vida, en la que se crece constantemente en conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas, sentimientos, entre otros. Es una forma de vida cambiante y sus cambios se producen rápidamente respondiendo a los estímulos del entorno, por lo cual deben tener estructuras y procesos flexibles e innovadores para adaptarse muy rápidamente y poder funcionar en medios volátiles, complejos, inciertos y altamente competitivos.

Cabe preguntarse, ¿Son las empresas familiares lo suficientemente adaptables para soportar los cambios a los que las está sometiendo el proceso de globalización?

 La Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto-ESIDE, fiel a su principio de "Más oportunidades, mejores personas" ha identificado como campos de actuación prioritarios la energía, el medio ambiente y la tecnología TIC. Entendemos tales temáticas como herramientas clave para poder transformar la actual sociedad en clave de desarrollo económico-social y creación de nuevas oportunidades.

Por esta razón el día 16 de junio de 2009 se presentará: "ESIDE FORO DE DEBATE", con la jornada "Nuevos retos en el desarrollo del software: movilidad, virtualización, cluod computing y +", que contará con las experiencias de éxito de empresas como BlackBerry, Serikat y NTS, y el 18 de junio de 2009, se presentará la jornada "Europa en la encrucijada ambiental y energética", que contará con la participación de Gonzalo Molina Igartua, Ex-Jefe de Unidad de Innovación y Desarrollo Tecnológico DG TREN de la UE y Kepa Solaun de Factor CO2 para analizar el triangulo confort-energía-medioambiente.

Está iniciativa cuenta con la colaboración del Colegio de ingenieros de caminos canales y puertos del País Vasco y de APROMA

El objetivo de esta iniciativa es facilitar el conocimiento y la divulgación en los campos energético-ambiental y de las TIC en los que la Universidad de Deusto pretende consolidarse como un actor de primera línea.

El futuro que se nos presenta esta como ninguno otro lleno de retos, de entre los cuales quizás la respuesta al cambio climático y el acceso al conocimiento pueden constituir herramientas clave y ventajas competitivas para poder actuar en un mundo cada vez mas abierto y que se mueve a un ritmo crecientemente acelerado.

El Foro se articula por medio de conferencias, charlas, mesas redondas, etc. en las que expertos de los diferentes temas tratados puedan compartir su experiencia y conocimiento tanto con los estudiantes de la Universidad de Deusto como con la sociedad en general.

Estáis cordialmente invitados.

 Las personas somos animales sociales y hay quien dice haber visto algún espécimen "racional". Como personas tenemos la necesidad vital de comunicarnos, y una de las formas más utilizadas en esta era nuestra, sobremanera en el mundo laboral, es a través de las reuniones.En nuestras organizaciones la reunión no sólo se convierte, en muchas ocasiones en la mejor forma de atender algunas necesidades (comunicación, información, resolución de conflictos y problemas, fomentar el espíritu de equipo, presentar nuevos proyectos, definir criterios, etc..), ella misma es una necesidad profundamente sentida.

Existen diversas modalidades y variados motivos para llevarlas a cabo. Si no se celebrasen reuniones en los lugares de trabajo, el sentido de pertenencia de las personas a las organizaciones sería muy pequeño.

La reunión, no es sólo una importante herramienta de trabajo, es la forma física de representación del trabajo en equipo y cumple con unas funciones fundamentales; define al propio equipo, es el lugar de encuentro donde se revisan, actualizan y desarrollan los conocimientos del equipo. Sirve de ayuda para comprender los objetivos del equipo y de la organización, se genera compromiso con las decisiones que se toman en ellas, y también un momento de desarrollo de creatividad individual y de equipo. Son un entorno donde afloran, perciben y comparten, las emociones, individuales y de equipo.

Pero es aquí, en el transcurso de las reuniones donde se ve al líder que guía a un equipo. Donde queda al descubierto su estilo de liderazgo y su habilidad y capacitación en la dirección de reuniones. En muchas ocasiones de él depende que éstas sean estimulantes, entusiastas, participativas, creativas, dinámicas, asertivas. ¡Emocionantes! De él y de su habilidad emocional depende que todas las personas participen, que se trabaje con respeto y en libertad, y por tanto uno de los aspectos más importantes que deben tener muy presentes los líderes en las reuniones,  es el aspecto emocional.

Ya en la convocatoria de las mismas ha de generar emoción positiva, un clima emocional que atraiga al resto a sabiendas que disfrutarán de momentos creativos.

Ahora bien, la responsabilidad de la reunión no recaerá sobre una persona, sobre el líder carismático, sino más bien éste apoyándose en su Inteligencia Emocional "guiará, facilitará" reuniones más participativas y de gran comunicación que haga que las reuniones, "momentos" de trabajo colectivo,  tiendan a multiplicarse y extenderse.

Esta visión da la responsabilidad compartida entre todos los miembros de la reunión favorecerá un alto grado de participación, libertad, confianza, comunicación. Será mucho más productiva con un mayor aprovechamiento del tiempo. Desde luego, conducir una reunión productiva no sólo depende de unas normas y reglas, sino de ejercitar el conocimiento tácito.

Los nuevos modelos de gestión orientados al cambio organizacional y la innovación, asumen que las competencias socio-emocionales son la piedra angular de las organizaciones futuras, ¿y de las presentes?, ¿En qué tipos de reuniones participan?

¿Usted qué opina?

 A pesar de que Ben Bernanke ve "brotes verdes" y el presidente Barack Obama ve "rayos de esperanza", un determinado número de analistas se muestras todavía cautos y algunos incluso nos alertan a cerca de que aún está por llegar lo peor. Y en este contexto de obligada austeridad para la sociedad, las empresas afrontan la situación con medidas de recorte de gasto y los presupuestos para innovación no son una excepción. Sin embargo, la lucha por mantenerse en los mercados hace que ahora más que nunca tome fuerza la máxima de Gary Hamel "no trates de ser mejor que tu competidor, trata de ser diferente".Las empresas, a pesar de las presiones del día a día provocadas por las caídas de la demanda, deberían intentar pensar más allá del presente y explorar las posibilidades que abren las nuevas tecnologías o tal vez inventar nuevas maneras de hacer las mismas cosas para afianzarse en la lucha por mantener e incrementar sus ventajas competitivas.

En estos tiempos en que tanto se valoran las buenas ideas ¿por qué hay tantas empresas que se olvidan de la capacidad creativa de sus empleados?. Algunas organizaciones, muchas veces construidas en función de las jerarquías de poder, relegan la innovación a los departamentos de I+D o desarrollo de producto y se olvidan de desarrollar el músculo más imaginativo y esa fuerza, que porque no, tal vez sea capaz de ver la solución a sus problemas sin necesidad de invertir grandes presupuestos. Muchas veces bastaría con invitar a los empleados, no sólo la dirección, se comprometiera en los procesos de búsqueda de vías de crecimiento. En otras palabras, los ejecutivos siguen buscando en las fuentes tradicionales, pero bastantes casos de éxito sugieren que la génesis de nuevas soluciones hay que buscarlas en recursos fácilmente accesibles como el "brain storming".

Un empresario cooperativista de éxito del sector del "packaging" nos describía no hace mucho tiempo como habían creado un foro en el que además de expertos externos provenientes del mundo de la tecnología y la universidad se daba voz a sus propios empleados con el fin de identificar proyectos rupturistas en el mercado que más tarde eran valorados por votación en función de la oportunidad innovadora, del riesgo y el costo.

Pero si la evidencia incide en la ventaja competitiva que puede significar un empleado comprometido en su rol de dinamizador del proceso innovador, del mismo modo la evidencia nos manda señales claras de la necesidad de mantener la motivación en el empleado. Si se quiere recoger, primero hay que sembrar y la cultura organizacional ha de activar todas las palancas de gestión para explotar las capacidades individuales y colectivas. Los procesos de participación no pueden improvisarse. Un empleado desmotivado, ajeno a los proyectos a futuro o desenfocado de las necesidades de resultados raramente entrará en el juego de compartir conocimiento o del esfuerzo por seguir con ilusión los procesos de formación en competencias que se adelanten a las exigencias del mercado.

Pensemos en las forma en que interactuamos en nuestras organizaciones: ¿nos sentimos motivados para compartir nuestras ideas? ¿tenemos miedo al qué pensarán de nosotros?

El 08 de marzo se celebra el "Día internacional de la Mujer". En este día particular todas las mujeres, independientemente de su nacionalidad, raza, posición social, profesión, idioma, ocupación, entre otros aspectos, se unen en una sola voz para clamar constancia por la igualdad y mejora de oportunidades de trabajo.La historia nos ha dado suficientes pruebas de que la mujer, es luchadora, responsable, capaz, inteligente, organizada, proactiva, adaptable, entre muchas más cuaidades. Por lo tanto, puede desempeñarse eficientemente en el campo laboral, como en muchos otros campos.

Esta idea del "día internacional de la mujer" surgió a fines del siglo XIX, cuando 146 empleadas de la empresa textil Cotton de Nueva York, que protestaban por los bajos salarios y las pésimas condiciones de trabajo, murieron calcinadas por un incendio provocado por bombas incendiarias arrojadas a la fábrica.

Esta fecha es importante para traer a discusión, una de las mayores preocupaciones del género femenino, "La igualdad de oportunidades laborales".

Según el informe de la OIT "Tendencias mundiales del empleo de las mujeres 2007" las tendencias mundiales de participación han sufrido importantes variaciones, con un aumento elevado en la participación de la mujer en América Latina, Medio Oriente y África del Norte, y Economías desarrolladas y UE, como se puede observar en el siguiente gráfico:

En cuanto a la participación de hombres y mujeres en el empleo por sector, en 1996 y 2006 tenemos los siguientes datos:

Como podemos observar en el cuadro nº 1, se ha logrado un incrmento del empleo tanto, femenino como masculino en el sector servicios, a nivel de todas las regiones. En este sector servicios generalmente se dedican al trabajo informal, mal remunerado, sin una protección social o recibiendo menos paga que los hombres por el mismo trabajo.

Los actores encargados de hacer políticas en los países que componen las regiones y las agencias internacionales tienen un gran desafío en esta materia, es decir, a todas las políticas a desarrollar en el campo del mercado laboral femenino, cuando se prevé que debido a las condiciones económicas mundiales podrían quedar sin empleo 5.000.000 de personas en este año 2008.

Nos queda preguntarnos, ¿Podrán estos actores vencer las dificultades y aumentar la participación y oportunidades adecuadas de trabajo para la mano de obra femenina?

De todas maneras, las mujeres son emprendedoras y luchadoras. Adelante en la lucha por un trabajo digno y justo.

La razón de ser de las empresas va cambiando cada día. Aunque sabemos que sus valores y principios cuesta mucho cambiarlos, es un proceso lento pero que poco a poco va ganando terreno en gran medida por que cada vez más se va incrementando la participación de las empresas en la sociedad y la sociedad en la organización.Por ello las empresas tienen que tener en cuenta el impacto que tienen las acciones desarrolladas por su sociedad, es más, ¿cómo van a afectar al entorno?. Tienen que tener asumir realmente que ellos forman parte de ese entorno y que deben de cuidarlo por que es su "obligación".

Pero esta acción no ha de ser tomada como una obligación si no como una relación de mutuo beneficio con la sociedad a la que pertenece. Ahora que estamos preocupados por la sostenibilidad, es el momento en el que las organizaciones devuelvan a la sociedad acciones socialmente responsables. Deben de contribuir al desarrollo de la sociedad en la que conviven.

Las empresas según van cubriendo sus necesidades básicas (éxito, permanencia, cuota de mercado, supervivencia, o cuanto más se desarrolla y estabiliza la economía del país) están llamadas a tomar conciencia de que forman parte de la sociedad y ésta cada vez les va ir exigiendo más. Las organizaciones tienen que tener en cuenta que es en este entorno donde desarrollan sus actividades y si quieren seguir haciéndolo es primordial para ellas cuidarlo.

Los empresarios deben de incluir la RSC dentro de sus decisiones sociales. La atención de la RSC en la empresa no solo se queda en cuanto al medio ambiente sino que también a lo ético, económico y legal (actuar correctamente respecto a las normas). Aunque de entrada todo parezca muy complicado y poco atractivo, en gran medida debido al radical cambio interno que hay que realizar dentro de las empresas. Si a esto se suman los gastos de adaptación (nuevas tecnologías de información y comunicación entre otras) todavía parece más complicado.

Está claro que las empresas que han decidido aplicar la RSC dentro de su filosofía, poco a poco están disfrutando de los beneficios internos y externos que están logrando. Además está apuntando a un negocio de cara al futuro, puesto que su imagen de cara a la sociedad indica que lo están haciendo bien.

Soy consciente que muchas empresas utilizan la RSC para generar marketing, pero que más da con tal de que hagan lo correcto. Además cuantas más empresas comiencen con esto mejor, por que con el tiempo la sociedad les irá exigiendo más y más, y para cuando deje de ser "una moda", estará tan integrado en las organizaciones que imaginar una empresa sin RSC sea como pensar en una empresa sin departamento de dirección o algún departamento esencial necesario para lograr los objetivos.

¿Usted qué opina?