Industria y Servicios

Nacemos de la unión entre dos personas. Además, para que nuestras capacidades y procesos psicológicos superiores se desarrollen en todo su potencial necesitamos la presencia y el contacto constante con los demás. Somos, por lo tanto, estructuras biológicas radicalmente sociales. Como afirmaba H. Wallon, "en su esfuerzo por individualizarse el yo no puede menos que oponerse a la sociedad … pero el individuo, si se toma a sí mismo como tal, es esencialmente social. Lo es no a raíz de contingencias exteriores sino en virtud de una necesidad íntima. Lo es genéticamente".

El descubrimiento del yo, de nuestra propia conciencia individual, corre paralelo al descubrimiento de la "otroedad". Nos sería imposible reconocernos sin el referente del prójimo (del latín "proximus"), es decir, del más cercano. Es precisamente su mirada la que me infunde mi mismidad, la que me permite tomar contacto con aquello que pueda tener de individual y distinto. Sin embargo, como consecuencia de la hiper-mega-ultra cultura individualista en la que vivimos, hemos asimilado la idea de que primero es el individuo y después la sociedad, la idea de que ésta no es más que la reunión, la yuxtaposición o la conjunción de varios individuos. Pero no caigamos en esta falacia tan primitiva. No hay posibilidad de desarrollo individual sin desarrollo social, y viceversa. Si nos olvidamos de la vertiente o dimensión social y humanística que conlleva el concepto de Inteligencia Emocional (IE) y lo presentamos únicamente como posibilidad de desarrollo personal, probablemente nos estaremos equivocando de enfoque.

Solo será posible el desarrollo de la IE desde el paradigma relacional del nosotros, es decir, desde el convencimiento y desde la plena asunción de que para mi desarrollo necesito imperiosamente el desarrollo de los demás. Se dice que existen tres tipos de estilos o paradigmas relacionales:

• El paradigma del yo, claramente narcisista (de aquellos que están absolutamente orgullosos de haberse conocido), que parte de la idea de que mis pensamientos y emociones son más importantes que los de los demás.
• El paradigma del tú, que parte de una experiencia interna de minusvalía crónica y tiende a considerar que el otro, sus valores, sus emociones, etc. son más importantes que los propios.
• El paradigma del nosotros, que como acabo de mencionar, es aquel que asume la presencia del otro como parte constitutiva y generadora del propio self.

Esta última es la posición existencial más madura y la única que puede dar lugar a determinadas actitudes, como el respeto incondicional, la tolerancia, el total convencimiento de la igualdad radical entre todos los seres humanos, etc., desde las cuales asentar las bases de la educación y el desarrollo de las competencias y habilidades emocionales.

De lo contrario, lo único que obtendremos es más de lo mismo: auto-complacencia  narcisista de aquellos que se pasan la vida "encontrándose a sí mismo" porque están perdidos y tal…y tal…,  y para los que la IE termina por convertirse en una especie de consolador de carácter masturbatorio psicológico, o también, sobre todo en lo que se refiere a su dimensión más interpersonal, derivar todo esto de las emociones en una herramienta más de manipulación de las personas. Y digo esto último porque he conocido a algún "líder" muy instruido sobre el papel en IE que, oyendo hablar de él a sus trabajadores, más parecería que había asistido a cursos sobre perversión y aniquilamiento humanos.

¿Usted qué opina?

En la sociedad actual, siempre estamos escuchando o haciendo comentarios como: "es que se están perdiendo los valores", "existe una pérdida total de valores".Generalmente cuando realizamos comentarios sobre la pérdida de los valores, estamos haciendo referencia a los valores morales y sociales.

Cada ser humano tiene distinta concepción y medida de valor, de acuerdo con sus parámetros y necesidades, por lo que podríamos pensar que los valores morales son relativos. Sin embargo, cuando mencionamos el término valor, siempre lo hacemos desde su connotación positiva, siempre lo relacionamos con el lado bueno, perfecto, valioso, Además es un término que no admite matices,  por lo tanto se tiene o no se tiene valores morales y sociales.

También los valores morales son inherentes al ser humano, mientras más valores morales posee la persona, se es más humano y se posee mayor calidad de ser humano.

Los seres humanos vamos interiorizando los valores morales en el núcleo familiar, generalmente con el ejemplo. De nuestros padres y familiares aprendemos el respeto, la tolerancia, la honestidad, la generosidad, la responsabilidad, entre otros.

A medida que maduramos y crecemos como personas nos vamos familiarizando con otro tipo de valores, entonces comenzamos a interiorizar los valores sociales, y comenzaremos a pensar en el respeto a nuestros semejantes, la cooperación, la comprensión, la vocación de servicio, entre otros.

Siempre, cuando se presentan condiciones de emergencia, estos valores afloran en la mayoría de los seres humanos. Sin importar que conscientemente no se practiquen.

Los valores son inherentes a los seres humanos que viven en sociedad, por lo tanto cabe plantearse las siguientes pregunta: ¿Cuáles son las causas de esta crisis de valores?

 Las personas vivimos interactuando continuamente con nuestros semejantes en diversas áreas de la actividad humana. De alguna manera dependemos unos de otros a pesar de nuestras diferencias individuales.

Todos los días estas diferencias con las otras personas hacen que dependamos en ciertos aspectos de ellas y que a su vez ellas dependan en ciertos aspectos de nosotros. Nosotros tenemos algo que las otras personas necesitan y ellas tienen algo que nosotros necesitamos, en este caso se presenta un conflicto y es necesario negociar para aprovechar eficientemente tales diferencias y resolver el conflicto.

Cuando negociamos, generalmente queremos obtener todo el beneficio para nosotros o la parte que representamos, sin importarnos la mayoría de las veces si la otra parte obtiene beneficios o no.

El resultado de una negociación puede tener los siguientes resultados para las partes involucradas:

• Ganar - Ganar
• Ganar - Perder
• Perder - Ganar
• Perder - perder

La mayoría de las veces, en una negociación queremos obtener un resultado ganar - perder, es decir, obtener "el pastel completo". Pero este resultado implica obtener todo el beneficio para nosotros y perjudicar a la otra parte. En este caso, corremos el riesgo de que la otra parte se retire, y perder de esta manera una negociación vital, que planteada de otra forma tendría un resultado muy beneficioso ambas partes.

Ante una negociación debemos obtener la información necesaria para poder analizarla, hasta que punto podemos ceder ante la otra parte, en algunas oportunidades podemos ceder en asuntos de menor importancia para nosotros para poder obtener mejores resultados en los asuntos de mayor importancia. En este caso se puede obtener un resultado ganar - ganar para ambas partes.

Cuando no tenemos un plan estratégico para la negociación, podemos enfrascarnos en cerrar la negociación a cualquier costo. En este caso podemos arriesgarnos a un resultado perder - ganar o perder - perder, ya que no tenemos un parámetro o punto de referencia para saber hasta dónde podemos ceder sin que esto signifique una pérdida para nosotros.

Debemos tener claro que no siempre, cerrar una negociación es beneficioso. Todo lo contrario a lo que comúnmente creemos. Y que en condiciones que son adversas para nosotros es mejor retirarse sin cerrar la negociación.

Conocer nuestro propio margen de tolerancia y el de la otra parte, nos da la oportunidad de preparar una propuesta que satisfaga a la otra parte y que también sea beneficiosa para nosotros. Aunque no siempre la información sobre la otra parte está a nuestra disposición, en este caso, debemos plantearnos la información lo más cercana posible a la realidad, ya que de ésta dependerá el éxito de nuestra propuesta.

Para concluir persona debo señalar que para poder realizar negociaciones eficientes, tenemos que cambiar nuestra cultura y comprender que no siempre podemos obtener "el pastel completo", lo ideal es un resultado que beneficie a todas las partes en conflicto.

Las negociaciones se presentan en cualquier ámbito de nuestras vidas, por lo tanto constituye una herramienta de suma importancia para nosotros. La cual debemos aprender a utilizar de una manera adecuada.

Piensa usted que ¿es viable cambiar nuestra cultura y adaptarla a una forma de negociar que permita obtener siempre un resultado ganar - ganar? ¿De qué manera podríamos propiciar este cambio en la cultura de las negociaciones?

"¿Qué fue lo que hizo más para la liberación de la mujer occidental en el siglo XX?", pregunta el artículo, escrito por una mujer. Algunos dicen que la píldora, algunos que el derecho al aborto y algunos que el derecho a trabajar fuera de casa. Otros, sin embargo, osan ir más allá: la lavadora", responde y pasa a narrar la historia de este invento.  

Mi primera reacción ante la noticia, aunque he de reconocer que no he visto el artículo original, fue la incredulidad. Además, me resulta muy curioso que un artículo así esté firmado por una mujer. Que aparezca en un medio vinculado con el Vaticano me produce cierta rabia y sonrojo. Yo soy católica y noticias como esta, al igual que ciertos posicionamientos de la jerarquía de la Iglesia, me crispan los nervios. Son ‘carnaza' para los medios de comunicación y dan una imagen de la Iglesia que no representa a todos los que la componemos, y que hace separarse de lo nuclear de la misma.

Superada esta primera reacción el siguiente paso fue reflexionar sobre la pregunta que planteaba el artículo. En mi opinión, lo que más ha hecho por la liberación de la mujer, y podría decir que por la de todo ser humano en todo lugar y momento, es el acceso a la información, al conocimiento, a la educación, a la cultura. Aumentar nuestro conocimiento nos hace alcanzar nuevas cotas de conciencia. Nos permite ser más libres porque nos ayuda a elegir desde el conocimiento de la acción y sus consecuencias, porque nos dota de mayor autonomía (capacidad para tomar decisiones por uno mismo). Nos dota de argumentos para reclamar nuestros legítimos derechos. Nos abre puertas para nuevos conocimientos y descubrimientos.

Naciones Unidas en Objetivos de desarrollo del Milenio. Informe 2008 (p. 5) señala: "El relativo abandono de los derechos de las mujeres y niñas, y el sesgo que de hecho existe, siguen siendo la realidad en todos los países. Como punto de partida indispensable para mejorar la vida de las mujeres en el futuro, los países que no lograron la paridad de género en la enseñanza primaria y secundaria para el año 2005 deberían renovar los esfuerzos para lograrlo cuanto antes". Sin educación no hay desarrollo ni entendimiento entre las personas y pueblos.

"Artículo 26 2. La educación tendrá por objeto el pleno desarrollo de la personalidad humana y el fortalecimiento del respeto a los derechos humanos y a las libertades fundamentales; favorecerá la comprensión, la tolerancia y la amistad entre todas las naciones y todos los grupos étnicos o religiosos, y promoverá el desarrollo de las actividades de las Naciones Unidas para el mantenimiento de la paz." Declaración Universal de los Derechos humanos.

¿Y usted qué opina?

La celeridad con que se está moviendo el mundo actualmente muestra que la empresa cada día tiene que ser más flexible con su capital humano. Tamara Erickson, Marilyn Moats Kennedy y Stanton Smith, de Deloitte afirman que" los valores, los intereses y las actitudes diferentes conviven hoy en la empresa con cuatro generaciones". Lograr que las personas añadan sus talentos, la eficacia y aporten lo mejor de cada una, es clave para lograr sobrevivir y convivir actualmente en la organización.

Los especialistas afirman que actualmente existen cuatro grupos generacionales conviviendo al mismo tiempo en la mayoría de las organizaciones: la Generación Tradicional o "Silent", que corresponde a los mayores de 60 años, los "Baby Boomers", que tienen entre 45 y 60; los profesionales X, de 28 a 44, y la Generación Y, integrada por los menores de 28 años.

Prahalad y Krishnan sostienen que para agregar valor en un mundo horizontal, las empresas también deben desarrollar estrategias de innovación altamente flexibles que evalúen el presente y proyecten el valor apreciado que tiene el futuro. Y para ello, deben asociarse y realizar acuerdos de colaboración con verdaderas redes globales de socios, proveedores y consumidores, respetando valores y actitudes de la fuerza multigenearcional, logrando que las capacidades para crear e innovar de los cuatro grupos de generaciones sean consideradas como fortaleza estratégica de convivencia.

En la actualidad, los espacios de trabajo deben ser más comunes, donde las distintas generaciones puedan interactuar y expresar sus iniciativas y su diversidad manteniendo los tonos de discusión, el respeto mutuo y la tolerancia. Estos espacios pueden servir para que fluya la capacidad creativa e innovadora y se conjugue con las capacidades y experiencias que los ciclos de vida y crecimiento de las empresas han desarrollado en el tiempo al igual que se han desarrollado los ciclos de vida de los trabajadores.

Cada grupo de trabajo tiene sus particularidades, modos de ver la vida y expectativas, por eso no es posible que todos compartan las mismas inquietudes o necesidades. En general la armonía no se logra a través de la imposición de valores sino a partir de la aceptación de diferentes valores.

Opina Andy Freire que "El principal problema es cuando se genera un contexto de arrogancia donde cada generación cree que su manera de ver el mundo es la forma en la que el mundo es en lugar de generar la curiosidad por aprender de otra generación y buscar espacios comunes".

Una buena relación de trabajo en grupo depende de políticas, procesos de conciliación y de comunicación transparentes lo cual dependerá en gran medida del líder y su rol es dirigir y coordinar con prudencia, buscando un clima de armonía entre las personas, estimándolos a todos por igual y fundándoles confianza al haceles saber que deben convivir gran parte de sus días en relaciones laboral.

Por otra parte, cuando existen personas de distintas edades es necesario que las políticas referente al manejo del capital humano generen planes de carrera profesional, que influyan en las capacitaciones y competencias y que compensen las aptitudes y actitudes desarrolladas por los trabajadores.

Opina Sebastián Sasson que "Las generaciones mayores aportan principalmente conocimiento, experiencia, madurez y estabilidad. También son un pilar muy importante para poder afrontar los problemas que puedan surgir, pudiéndose adaptar a los cambios con rapidez. Y los jóvenes aportan creatividad, nuevas ideas, empuje y también conocimientos, dándole de esta forma dinamismo a la empresa".

El "conflicto" entre generaciones, es una situación que en ocasiones se presenta dentro de una misma familia, donde es difícil poner de acuerdo a los perfiles de cuatro generaciones, de esta manera valdría la pena hacernos la siguiente pregunta: ¿qué pasa dentro de las organizaciones?

Los presidentes y gerentes de empresas, vienen reconociendo que el café para todos a una hora determinada hace tiempo que dejó de funcionar y se pone de moda un modelo de liderazgo más flexible, con entornos laborables comunes donde cada generación pueda trabajar de forma eficiente con objetivos, metas y misiones definidos, reconocidos y compartidos como un todo. Surge una segunda interrogante: ¿Este tipo de gestión está dando mejores resultados?

Cada vez aceptamos menos los errores y los fallos de los demás. Si se escuchan las noticias todos los días oímos a alguien, normalmente algún político, pidiendo la dimisión de otro porque ha cometido "errores imperdonables".

Esto conlleva automáticamente a que nadie reconozca un solo error, porque si lo hace supone que pidan su cabeza en una bandeja.

Esta falta de asunción de los errores nos lleva a un mismo "pecado capital", la soberbia, con dos claras manifestaciones: considerarnos perfectos incapaces de errar y por otro lado, la falta de compresión con el que yerra.

Todo esto aplicada a la empresa, nos lleva a establecer relaciones con los distintos grupos de interés desde una posición superior al resto, aunque sea de una manera inconsciente. Es necesario una humildad, bien entendida, para poder establecer relaciones de igual a igual donde todos podamos ganar.

Por otro lado, la intolerancia al error, puede producir en las personas de la organización un miedo o un freno a arriesgar, porque en el momento en que arriesguen y yerren, se pedirá de una u otra forma su cabeza.

Debemos admitir que el ser humano comete errores y que no pasa nada por reconocerlos. Evidentemente, unido a esto es necesario que aquel que ha cometido un error, pueda asumir la responsabilidad de lo que ha pasado, pero desde la normalidad y desde una oportunidad de aprendizaje.

¿Usted qué opina?

El 1 y 2 julio se va a celebrar en la Universidad de Deusto en San Sebastián un seminario de verano titulado: "Autogobierno personal y liderazgo social. Ejercicios del arte del gobernar, según Loyola".Se trata de un curso dirigido a empresarios y a dirigentes sociales que en parte está subvencionado por la Diputación de Gipuzkoa y que ha tenido una magnífica acogida, no sólo en el País Vasco, Cataluña y Andalucía; sino también asistirán participantes italianos, argentinos, chilenos y venezolanos.

Como introducción del curso expongamos algunas prácticas de comportamiento empresarial sacadas de la propia vida de Ignacio de Loyola:

1. Entablar relaciones de paz entre facciones disidentes o enfrentadas. Así en 1521 fue enviado por el virrey de Navarra, Antonio Manrique de Lara a Guipúzcoa sumida en una guerra civil y estuvo en su tierra hasta que las facciones aceptaron el laudo arbitral. En 1542 fue intermediario en el desacuerdo existente entre el Papa Paulo III y el rey de Portugal Juan III. En 1548 viajó a Tívoli para arreglar las desaveniencias entre la ciudad y Castel Madama. En 1552 se trasladó a la provincia de Frosinone para restablecer la concordia entre Juana de Aragón y su marido Ascanio Colonna.
2. Obediencia formal a las decisiones asamblearias e independencia de criterio propio. Por ejemplo asistió a la entrevista de los castellanos con los jefes navarros que asediaban el castillo de Pamplona en mayo de 1519 y a pesar de ser la mayoría de los sitiados de opinión de rendirse, rechazó la capitulación ofrecida.
3. Obediencia formal a los superiores e independencia de criterio propio. El vicario de Alcalá de Henares, Juan Rodríguez de Figueroa en 1526 le levantó un primer, un segundo y un tercer proceso y sentenció la causa en su contra, pero Ignacio de Loyola aunque cambió de vestido y se calzó zapatos, no cambió de postura ideológica ni interrumpió sus predicaciones emigrando de Alcalá. Igualmente en Salamanca tras hablar con los Dominicos de San Esteban y después de tres días de cárcel salió con la prohibición de enseñar materias religiosas antes de estudiar teología, pero Ignacio dejó Salamanca y se dirigió a París donde siguió dando sus ejercicios espirituales. Igualmente estando en París ante la acusación de herejía en 1535 por el inquisidor Valentín Lievin prefirió salir de París hacia Azpeitia.
4. Liderazgo y deliberaciones comunitarias. Ignacio era el líder que moldeaba con ejercicios espirituales de un mes de duración las conciencias de Peralta, Castro y Amador en 1529, de Fabro, Lainez, Salmerón, Simâo Rodrigues, Bobadilla y Francés de Xabier en 1534, del doctor Ortiz en 1538, etc. Liderazgo de Ignacio que no es aún sacerdote sino un estudiante universitario que no ha adquirido los grados pero que tiene un gran conocimiento de la vida política y social. Este liderazgo le permitió instaurar el método social de las deliberaciones asamblearias de todos los compañeros fundadores en 1537 sobre los ministerios y nombre de la Compañía, en 1539 sobre la erección o no de una orden religiosa, en 1541 sobre el examen de las Constituciones que él casi exclusivamente ha redactado. Reuniones en las que todos dan su opinión pero que luego el líder canaliza aceptando su nombramiento como general de la Compañía de Jesús, destinando a sus compañeros en varias direcciones por ejemplo a Simón Rodriguez a Portugal, a Francés de Xabier para la India, a Claudio Jayo, a Alfonso Salmerón y a Pedro Canisio para Alemania.
5. Pobreza absoluta de los miembros de la Compañía y compra de tierras e inmuebles para la institución. Así las angustias económicas de 1549 después de la muerte del procurador Codacio les obliga a 100 de los 150 jesuitas de Roma a mendigar una y otra vez. Pero la empresa debe progresar con la compra de nuevas casas y huertas que se añaden a la iglesia de San Andrés convertida en Casa central de los profesos, con la compra de una finca al pie del monte Aventino cerca de las termas de Caracalla para descanso de los estudiantes, con la fundación del Colegio Romano, con la edificación de una nueva iglesia para la Compañía, con la fundación del Colegio Germánico, del Colegio Húngaro y con el proyecto de crear colegios en Jerusalén, Constantinopla y Chipre, en Transilvania y Polonia.
6. Conjugar la vida personal rica pero limitada por sus continuas enfermedades, sus visiones e ilustraciones místicas y su continuo don de lágrimas con una desbordada actividad organizativa, principalmente de las misiones en Indias y de los Colegios en Europa
7. Aunar en su modo de gestión la tolerancia ante las personas y la intolerancia ante los principios. Tolerancia en la aceptación de los niños huérfanos, de los judíos convertidos, de los catecúmenos convertidos del judaísmo, de las mujeres de dudosa vida o de las mujeres arrepentidas, de las jóvenes en peligro. Pero a la vez un ejercicio de dura intolerancia para con los herejes y cismáticos contra los que manda a Canisio actúe con rigor judicial, inhabilitación de cargos y aun sentencias de muerte.
8. Instauración de un nuevo método de marketing y propaganda de su proyecto por medio de la escritura exhaustiva de cartas personales (250 en el año 1542, unas 5000 en su vida), de copia y difusión de cartas significativas de los primeros fundadores de la Compañía como las que escribía Francés de Xabier desde la India, o del contrato de los arquitectos y pintores más significativos del momento para que reflejaran en sus obras la vida de la institución.
9. La Compañía de Jesús será empresa de género de sólo hombres. Ignacio estuvo abierto en su trato personal y epistolar con mujeres pero, a la vez, rechazó tajantemente la inclusión de mujeres en su organización. Así por ejemplo renunció a tener bajo su obediencia a la primera bienhechora suya, Isabel Roser y, al año siguiente 1547, obtuvo del Papa Paulo III que ninguna mujer pudiera vivir en comunidad bajo la obediencia de la Compañía. Sin embargo, en 1554 admitió en la Compañía de modo excepcional y con obligación de guardar rigurosísimo secreto a doña Juana de Austria hija de Carlos V.
10. Exquisito trato con los reyes y poderosos como posibles benefactores de su proyecto. En este sentido están las cartas a los Papas, al emperador, a los reyes, virreyes, duques y duquesas y a los príncipes, a los cardenales y a los obispos, ofreciéndose y también a todos los miembros de su Compañía para acciones concretas. Ignacio en concreto dio ejemplo bautizando de forma privada a Alejandro Farnese, futuro duque de Parma, o, estando enfermo en la cama, se levantó para visitar a los cardenales Álvarez de Toledo y Mendoza de Bobadilla.
11. Para la resolución y toma de postura ante los graves problemas aceptaba un método personal y social de deliberaciones por razones y sentimientos. En efecto, según Loyola en caso de desolación, duda o cierre de perspectivas no se debe hacer mudanza ni cambio. Pero ante la disyuntiva a tomar en graves problemas, se deben valorar, poniendo por escrito, las razones y los sentimientos que afloran en una profunda reflexión personal y social y que nos inclinan a favor o en contra de tomar un camino u otro. Y al final debemos inclinarnos por las mejores razones y los más profundos sentimientos.
12. La empresa de Loyola es un servicio a los demás desde la autoafirmación propia. Así concibió una Compañía de Jesús, centrada en Roma y en el Sumo Pontífice, pero rehusó que la curia romana le arrebatara sus mejores miembros promoviéndolos al obispado o al cardenalato por ejemplo a Claudio Jayo como obispo en 1546, o a Francisco de Borja como cardenal en 1552. Igualmente vio a su obra incrustada en la sociedad eclesiástica y civil, pero con privilegios propios y excluyentes como el de no estar sujeta a la jurisdicción episcopal o el disponer de la facultad de dar grados académicos equiparables a los de cualquier universidad.
13. La consigna de Loyola personalmente y de sus empresas fue siempre el "magis". Magis quiere decir más, lo mayor, lo mejor, pero respecto al servicio que ya se hace. Hay que comprender, con todo, que el Magis es comparativo y no superlativo. Es decir, que partiendo de un nivel en que se está de crecimiento personal y de servicio a los demás, se puede experimentar un avance. Esto supone, por tanto, una dinámica interna pujante. El mismo Ignacio de Loyola escribía: "Desearía, si Dios fuese servido, poder más de lo que puedo" (Carta del 11 agosto 1548).

La vida entera de Ignacio fue la búsqueda del "Magis", la siempre mayor gloria de Dios, el siempre más cabal servicio de nuestro prójimo, el bien siempre más universal, los medios apostólicos siempre más efectivos. Por esto, para Loyola las fronteras y los límites no son obstáculos, sino nuevos desafíos que encarar y nuevas oportunidades por las que alegrarse.

Podríamos confundir este "Magis" con lo que en nuestra cultura económica actual se programa como la mayor eficacia, como el "producto de calidad", como la "calidad total", etc. Todos esos "slogans" pueden responder a metas loables. Los empresarios modernos gastan considerables cantidades de dinero en capacitar a su gente en esta "calidad total". Pero, eso no es el "magis" ignaciano. Aunque en los propios términos pudiera haber una coincidencia (lo mejor), la motivación de fondo es otra.

Ignacio de Loyola quiere motivar a sus colaboradores en el magis, para que éste sea el motor personal de su satisfacción y rebosando del interior de cada una de sus acciones.

Se trata del "más", "lo mejor" y lo "mayor"; y Loyola seleccionó la palabra "magis" desechando la palabra "plus" que superficialmente podría decir lo mismo. "Plus" es algo "añadido", es todo lo que está encima de lo que podríamos llegar a ser. El "plus" se mueve en la dialéctica del "tener". El magis en cambio, se mueve en la dialéctica integradora del "ser" y del "hacer".. Cuando actúo por el magis, el hacer me convierte en alguien más auténtico a nivel humano, puesto que lo mejor mío está en juego.

Buscar el "magis" supone el dinamismo del "tanto cuanto" del Principio y Fundamento de los Ejercicios. El sentido del "magis" no está en procurar mayor cantidad o calidad de cosas que sería el "plus", sino en encontrar el "para qué" de esa búsqueda y el modo de llevarla a término: "El cómo".

¿Usted qué opina?

 La innovación se ha puesto de moda. Desde distintos foros y ámbitos (empresa, instituciones públicas, educación, etc.) ha calado hondo el discurso de la innovación como una especie de Santo Grial que nos va a abrir las puertas del futuro proporcionándonos un sin fin de parabienes. A todo el mundo le gusta presumir de innovador. ¡Hay que innovar!, se escucha por todas partes. Últimamente he asistido a varios eventos y conferencias en los que no he oído otra cosa que vocablos como los de "transformar", "renovar", "regenerar", "cambiar", "crear", "descubrir", "idear", modificar"… Tanta palabrería me parece sospechosa, sobre todo en boca de ciertos burócratas que, conociendo un poco sus trayectorias profesionales y sociales, la transformación más evidente que han realizado es la de "engordar" sus cuentas corrientes.

¿Por qué tantas vueltas con la innovación? La humanidad y la naturaleza en general no ha hecho otra cosa a lo largo de toda su historia que cambiar. Basta con mirarnos a nosotros mismos para percibir cómo nos vamos transformando, envejeciendo, arrugándonos hasta desaparecer sin dejar rastro alguno. Dentro de cien años, a lo sumo ciento diez (en el peor de los casos), ninguno de los miles de millones que poblamos este planeta permanecerá aquí. Esto sí que es una verdadera y necesaria regeneración o renovación; no cabe duda de que la muerte es el sistema más eficaz de innovación. Más que renovarse o morir, morir para renovarse…

Pero claro está. Cuando nuestros políticos y empresarios hablan de innovación se refieren principalmente a una alternativa de negocio y hablan de ella, casi en exclusiva, en términos de productividad y competitividad. Pero para poder crear e innovar realmente y en todas las dimensiones de la vida hace falta una cultura y un sistema económico que permita, como apunta Ricardo Bolaños, una aceptación de la ambigüedad, una tolerancia de lo poco práctico, del riesgo, del conflicto, de la diversidad, etc. que, francamente, nos son precisamente las cualidades que predominan en nuestros entornos políticos y económicos.

Menos mal que el lehendakari va percibiendo estas necesidades y en unas recientes declaraciones ha dicho que uno de los sectores más anquilosados, casposos y poco innovadores en ideas, valores, soluciones, etc., es precisamente el político. Y menos mal también que, de vez en cuando, surgen algunos proyectos refrescantes como el de Disonancias, promovido por el Grupo empresarial muy importante de la CAPV, en el que se entiende la innovación "no como un fin en sí mismo, sino como una herramienta para cambiar formas de actuar, actitudes y valores", y en el que de una forma acusadamente rupturista trata de integrar los procesos creativos del mundo del arte en todo tipo de estructuras organizativas, intentando ir un poco más allá de las vacuas palabras y los lugares comunes.

¿Usted qué opina?