Industria y Servicios

Hace unos días leía dos interesantes post, publicados en este blog, que me inspiraron a escribir y profundizar un poco más sobre el tema en cuestión.  Sin lugar a dudas la gestión de la innovación es la puerta a una nueva dimensión y es la puerta al cambio, es optimizar "el poder" de nuevas ideas que pasan de ser una imagen visual , un referente mental a una realidad  tangible ha de crear valor  tanto en la vida personal y a nivel global de las organizaciones.

Todas aquellas empresas que fortalecieron su estrategia competitiva en el uso de la innovación, así como de la creatividad se adelantaron a la crisis, generaron cambios en su naturaleza, marcando la diferencia en sus productos y servicios frente a su competencia como frente a su entorno en general. Han demostrado que son doblemente más rentables.

Es necesario recordar que para innovar, debe  haber confianza, motivación, constante aprendizaje, desarrollo personal y profesional,  liderazgo transformador y sobretodo facultamiento con responsabilidad social. Su impacto se verá reflejado en lo económico, en lo social, en lo medioambiental,  en lo estratégico y en lo personal.

Los procesos de innovación no son procesos dispersos, podríamos decir que excepcionalmente son como un momento de luz  repentino, ellos obedecen a  una disciplina, a una estructura, conocer el entorno y las necesidades que presentan, requieren trabajo en equipo. Son  equipos disciplinados de trabajos que  conforman toda un área de gestión de innovación que obedecen a pasos estructurados perfectamente organizados y delimitados.. Como lo señala la escuela de David Francis de la Universidad de Brighton: son cinco fases compuestas a su vez,  cada una de estas en  cuatro pasos. A continuación las refiero someramente:

1. Fase de Búsqueda, "representada por el teh seeker".  "Es el solicitante de …".su perspectiva está orientada hacia: a.  Delimitar la búsqueda (aéreas en que se deben enfocar las energías de innovación), b. Generar, facilitar la creatividad (como incentivar la búsqueda creativa), c. Definir e  identificar oportunidades ( oportunidades que calzan en la estrategia que se requiere llevar a cabo, verificar  competencias, necesidades de los clientes así como de los potenciales clientes, visualizar como lucirá el éxito) y d. Recolectar,  buscar y recoger ideas.
2. Fase de Exploración, "representada por el alquimista". Quien tiene  el poder de visualizar ¿qué podemos transformar?, su perspectiva es vital para orientarse al descubrimiento, escéptica y a la  lógica. Se requiere de habilidades para: a. Investigar ideas (una lluvia de ideas, hasta las más locas son aceptadas), b. Debatir (confrontar  con respeto y fluidez, determinar de manera  justa con cuáles de las tantas ideas y oportunidades  surgidas se pueden seguir,  seleccionar ideas), c. Puesta de pruebas (probar que las ideas  funcionan) y d. Validación (descubrir las ideas y oportunidades que  los potenciales  clientes consideran que son más validas), validar y corroborar que lo que estamos haciendo y creando e innovando se ajusta  a las necesidades y satisfacción del cliente y de la sociedad.
3. Fase de Compromiso, "representada por el  Juez". Su perspectiva está orientada hacia: la sabiduría, la prudencia, decisiones y audacia. Se requiere habilidades para:  a. Proponer (resumir las conclusiones, especificar las dudas y compartir una visión de éxito realista …preparar un caso de negocio), b. Influir en los grupos de interés (obtener aportes y apoyo de aquellos que necesitan estar comprometidos), c. Decidir (toma de decisiones  basada entre otras en el aporte de juicios bien fundados sobre qué hacer y no hacer) y d. Aprovisionar (destinación de recursos, identificar y adquirir recursos requeridos).
4. Fase de realización, "representada por el Director". Su perspectiva está orientada hacia: el trabajo en equipo y orientada en los resultados de excelencia, disciplina, ética, compromiso. Se requiere habilidades para: a. Integrar (sostener un equipo de alto desempeño, saber qué tipo de equipo es…, como conseguir un buen comienzo),  b. Coordinar (manejar procesos), c. Proteger (saber manejar temas políticos, mantenerse enfocado y no distraerse con los obstáculos) y d. Entrega (Conducción de resultados, ajustarse al tiempo y presupuesto, aportar).
5. Fase de optimización, "representada por el Mago". Su perspectiva está  orientada hacia, la optimización, creatividad, emprendimiento, generosidad y solidaridad. En esta fase se requiere: a. Evaluación (evaluación del valor creado y añadido), b. Amplificación y obtención de lo máximo de esa innovación, c. Aprendizaje (mejora de procesos obtenido y busca aquellas mejoras que se puede implementar) y d. Honra (celebración de logros, celebrar, agradecer, honrar y motivar a cada persona que  contribuyo  en el proceso).

Como verán amigos lectores y comentaristas, es todo un proceso y una estructura, que requiere de un equipo de alto rendimiento y de lideres flexibles que respeten la idea de cada  uno de los miembros que forman los grupos. Que se motive, que se premie y que se valore, recordando siempre que la empresa está enfocada al servicio de calidad, al desarrollo social, al compromiso, a la confianza a sus miembros y a la  confiabilidad  de su entorno.

He hecho un pequeño resumen de las fases, pero es necesario dejar muy claro que,  cada  fase requiere de un estudio previo, una profundización en el desarrollo organizacional y desarrollar habilidades  por quienes ejecuten el proceso.

¿Usted qué opina al respecto?

A pesar de que en anteriores posts ya haya hablado sobre la enorme influencia del contagio emocional, permitidme que sucumba a la tentación de hacer hincapié en este tema, esta vez tomando de referencia la aplicación del liderazgo y la gestión de equipos en el mundo organizacional actual. Cuando a menudo se menciona que en todo entramado organizativo, el contagio emocional tiene una mayor repercusión en su vertiente descendente (de arriba hacia abajo) se quiere hacer referencia al papel crucial que juega todo directivo  para  sacar lo mejor de las personas que se encuentran a su cargo a través de la comunicación del estado de ánimo y las emociones de unos a otros . Pero, ¿es realmente cierta esta afirmación? ¿Se contagian las emociones más rápidamente de forma descendente? Lo cierto es que   el estado emocional de la persona que se encuentra al frente de un equipo  es el que tenderá a modificar  con mayor rapidez  el clima del grupo, tanto en lo positivo como en lo negativo, contagiando a sus colaboradores.

El funcionamiento de un equipo puede alcanzar límites insospechados cuando se utilizan estilos de liderazgo que alientan la resonancia y las emociones positivas (estilos visionario, coaching, afiliativo y democrático), aunque también puede suceder todo lo contrario si no se emplean adecuadamente los estilos que pueden causar la tan temida disonancia (estilos timonel y autoritario). 

Todos sabemos que no hay una única receta que podamos utilizar a modo de comodín para cada momento o para cada situación. No hay un único estilo de liderazgo que sea más importante que los demás, sino que más bien es la combinación de los diferentes estilos lo que caracteriza a un buen líder.

 Fue David McClelland quien constató en uno de sus estudios que la resonancia de los distintos tipos de líderes "estrella" dependía de diferentes conjuntos de competencias de liderazgo, al igual que pudo cerciorarse de que los líderes que poseen en su repertorio seis competencias o más de la Inteligencia Emocional son más eficaces que los que carecen de ellas.

Por lo tanto, a continuación me gustaría plantearles un ejercicio que les brindará la posibilidad de descubrir cuáles son las competencias de la inteligencia emocional que les caracterizan y que puede ser aplicado tanto a su vida personal como profesional. 

1.      Lea con detenimiento el siguiente listado de competencias:

• Conciencia emocional de uno mismo.
• Valoración adecuada de uno mismo.
• Confianza en uno mismo.
• Autocontrol.
• Transparencia.
• Adaptabilidad.
• Logro.
• Iniciativa.
• Optimismo.
• Empatía.
• Conciencia organizativa.
• Servicio.
• Inspiración.
• Influencia.
• Desarrollo personal de los demás.
• Catalizar el cambio.
• Gestión de los conflictos.
• Trabajo en equipo y colaboración

2.      Identifique aquellas competencias que más se ajusten a su forma de ser, que formen parte de sus fortalezas. Además de realizar por sí mismo este análisis,  puede pedir su opinión a aquellas personas que le rodean para obtener más información.

3.      Una vez identificadas , intente sacar el máximo partido a esas competencias a la hora de fijar sus objetivos.  A menudo dedicamos demasiado tiempo a intentar reducir aquellos aspectos en los cuales tenemos que mejorar (denominados vulgarmente como debilidades), en lugar de potenciar nuestras fortalezas, siendo estos nuestros aspectos diferenciadores.  

 Las personas somos animales sociales y hay quien dice haber visto algún espécimen "racional". Como personas tenemos la necesidad vital de comunicarnos, y una de las formas más utilizadas en esta era nuestra, sobremanera en el mundo laboral, es a través de las reuniones.En nuestras organizaciones la reunión no sólo se convierte, en muchas ocasiones en la mejor forma de atender algunas necesidades (comunicación, información, resolución de conflictos y problemas, fomentar el espíritu de equipo, presentar nuevos proyectos, definir criterios, etc..), ella misma es una necesidad profundamente sentida.

Existen diversas modalidades y variados motivos para llevarlas a cabo. Si no se celebrasen reuniones en los lugares de trabajo, el sentido de pertenencia de las personas a las organizaciones sería muy pequeño.

La reunión, no es sólo una importante herramienta de trabajo, es la forma física de representación del trabajo en equipo y cumple con unas funciones fundamentales; define al propio equipo, es el lugar de encuentro donde se revisan, actualizan y desarrollan los conocimientos del equipo. Sirve de ayuda para comprender los objetivos del equipo y de la organización, se genera compromiso con las decisiones que se toman en ellas, y también un momento de desarrollo de creatividad individual y de equipo. Son un entorno donde afloran, perciben y comparten, las emociones, individuales y de equipo.

Pero es aquí, en el transcurso de las reuniones donde se ve al líder que guía a un equipo. Donde queda al descubierto su estilo de liderazgo y su habilidad y capacitación en la dirección de reuniones. En muchas ocasiones de él depende que éstas sean estimulantes, entusiastas, participativas, creativas, dinámicas, asertivas. ¡Emocionantes! De él y de su habilidad emocional depende que todas las personas participen, que se trabaje con respeto y en libertad, y por tanto uno de los aspectos más importantes que deben tener muy presentes los líderes en las reuniones,  es el aspecto emocional.

Ya en la convocatoria de las mismas ha de generar emoción positiva, un clima emocional que atraiga al resto a sabiendas que disfrutarán de momentos creativos.

Ahora bien, la responsabilidad de la reunión no recaerá sobre una persona, sobre el líder carismático, sino más bien éste apoyándose en su Inteligencia Emocional "guiará, facilitará" reuniones más participativas y de gran comunicación que haga que las reuniones, "momentos" de trabajo colectivo,  tiendan a multiplicarse y extenderse.

Esta visión da la responsabilidad compartida entre todos los miembros de la reunión favorecerá un alto grado de participación, libertad, confianza, comunicación. Será mucho más productiva con un mayor aprovechamiento del tiempo. Desde luego, conducir una reunión productiva no sólo depende de unas normas y reglas, sino de ejercitar el conocimiento tácito.

Los nuevos modelos de gestión orientados al cambio organizacional y la innovación, asumen que las competencias socio-emocionales son la piedra angular de las organizaciones futuras, ¿y de las presentes?, ¿En qué tipos de reuniones participan?

¿Usted qué opina?

La concepción de ideas innovadoras y la productividad dentro de la empresa, al parecer depende de una buena y flexible relación con su capital humano. Hoy en día, las organizaciones le proponen a sus trabajadores un trabajo común, sugieren en la medida de lo posible la integración para incentivar la generación de ideas creativas e innovadoras a través de una disciplinada y coordinada propuesta de compromiso en equipo.Las expectativas, el rechazo habitual a la competencia, la variedad de pensamiento, la particular forma de actuar y el aceptar la disciplina de trabajar en equipo puede producir desacuerdo y generar un verdadero conflicto dentro de la empresa.

Es habitual que donde se integren distintos tipos de personas, los ambientes se vean afectados, ya que es necesario la interacción para el logro de un mismo objetivo, dejando de lado, en ocasiones, principios y valores personales.

Debido a la "glocalización" y la movilidad , actualmente existen algunos factores claves como el origen étnico, la religión, el sexo, los antecedentes laborales, la formación profesional entre otros, que crean conflicto dentro de un entorno organizacional, las personas que suelen expresar sus propios puntos de vista y normalmente se contradicen entre si.

Otras de las dificultades que se debe tener presente dentro de la empresa, a la hora de afrontar disciplinadamente el trabajo en equipo, es que la persona muchas veces se cierra a la utilización de una estrategia de gestión flexible y a la utilización de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) como instrumento validado para proporcionar confirmación a la racionalidad a la hora de tomar decisiones. Puede que no concuerde la forma de pensar o de actuar con los hechos, sobre todo si la información proviene de fuentes que no infunden confianza.

La generación de innovación y productividad en la empresa muchas veces se ve afectada porque cada persona que forma parte de un trabajo en equipo, define los problemas de manera distinta, atribuyendo su carácter de pensar y actuar a las formas que crean los factores antes mencionados.

Los gerentes tienen que estar preparados para detectar las señales que advierten que el conflicto se puede estar generando y que están surgiendo discusiones que no logran la aceptación de algunos de los miembros de un equipo de trabajo. Teniendo claro que esto puede generar un problema de productividad y competitividad en la organización y que posiblemente se dispersa dentro de la empresa, al contrastarlo con la producción individual de los trabajadores.

Este tipo de conflicto en una organización, traerá consecuencias negativas en la gestión de un gerente que no este preparado para afrontar conflictos, viendo mermada su autoridad y su capacidad de liderazgo. Se pueden dar situaciones como: justificaciones por enfermedad o aceptar citas coincidentes para no asistir a reuniones programadas y convocadas, degenerado los objetivos planteados.

Al generarse estos problemas dentro de la empresa y buscando prevenir el conflicto, hay que tener sutileza mental y ser emocionalmente inteligente al aplicar la estrategia gerencial en la organización.

Con la crisis actual, la empresa debe buscar que la gestión de procesos demuestre confianza en todas las partes que intervienen (trabajadores, proveedores y clientes). El valor, la importancia y confiabilidad que tiene la comunicación de información por parte los gerentes, es imprescindible a la hora de resolver los problemas y para ello, se debe ejercitar el autogobierno y el desarrollo personal, porque todos los que forman la organización, ya que las personas son necesarios e importantes a la hora de tomar decisiones.

Debra Connelley afirma que "las personas debemos de aprender a responder a las perspectivas ajenas no de manera visceral, sino más bien estar dispuesto a escuchar antes de tomar una decisión"

¿Usted qué opina al respecto?

Como sabemos, en el mundo globalizado que estamos viviendo, las PYME están enfrentando la "competitividad" con "innovación", lo que hace necesario que se revisen las estrategias de comunicación a través de la gestión de la información.

Pero aún las PYME que están inmersas en TIC, todavía les cuesta este desafío. Al parecer, no tienen un referente sobre la utilización real de las relaciones institucionales y personales para lograr efectividad en los objetivos y claramente se destaca la necesidad de "invertir" en líderes con excelencia personal, considerada ahora como la clave que puntualiza el éxito competitivo.

Pero…..¿Qué significa invertir en un líder? Primero, un líder se reconoce como "el guía" disciplinado y formado en trabajar en equipo, con orientaciones estratégicas hacia los trabajadores para que mantengan la atención y la motivación sobre las actividades que realizan. Además deben ser capaz de comunicar prudentemente las acciones pertinentes al logro, para que sus seguidores conozcan por qué hacen lo que hacen y por qué sí o no cumplen las condiciones probadas (competencias laborales), para cumplir los objetivos de la empresa.

Generalmente, un líder tiene perfil creativo e innovador ya que en general, son personas que aprovechan la disciplina de trabajo en equipo, con talento para crear, sentido de innovación y capacidad de comunicación.

Pero lo más significativo que tenemos que plantearnos ahora, en una sociedad inmersa en las TIC, es si las PYME tienen capital humano líder, aunque creo que es más importante preguntarse, si dentro de la empresa ¿hay alguien qué quiera serlo?. Y estoy seguro, que vamos a encontrar numerosos aspirantes a ser "líderes", deseosos de un mejor sueldo y todavía pensando en un despacho u oficina más grande. Si por estos talantes conseguimos personas que quieren ser "líderes" perdemos el tiempo, podría ser más certero decirle "usted puede conseguir un mejor sueldo en otra empresa…, pero en un puesto de empleado regular, sin tener que demostrar actitudes disimuladas de compromiso como líder".

Por otro lado, existe otra interrogante discutida por muchos expertos: ¿Los líderes nacen o se hacen? Existen muchas opiniones…. Podríamos mencionar la de Abraham Zaleznik en un artículo titulado Managers and Leaders: Are They Different? ("Gerentes y líderes: ¿son diferentes?) publicado en la Harvard Business Review en 1977 y nuevamente publicado como un "clásico" en la misma revista -pocos artículos lo logran- en el número de marzo-abril de 1992.

También mencionamos otra opiniones como la de John Kotter, destacado especialista y colega del anterior. La del profesor Christopher Bartlett, de Harvard Business School como los anteriores preeminentes o el australiano y clásico Elton Mayo, autor de dos conocidos libros, Los problemas humanos de una civilización industrial y Los problemas sociales de una civilización industrial. Estos son algunos de los intelectuales que han investigado con profundidad si el líder nace y/o se hace.

Considerar que un líder nace, es reconocer que viene a este mundo con cualidades propias e innatas que lo impulsan a ser como tal. Un ejemplo puede darse con las personas que tienen capacidad de poder expresarse y dirigirse ante los demás mostrando su "sobresaliente". Pero no es suficiente con dominar "el arte de hablar" para ser líder, hay que saber cómo hacerlo y para ello una persona debe prepararse y formarse (profesionalizarse). Esto indica que el líder nace pero también se hace…

No servirá de mucho que una persona tenga la capacidad de poder hablar, si lo único que transmite son pensamientos mal formulados y poco o nada entendidos por los demás. Esta capacidad, se someterá a diversos procesos de formación que seguramente evaluarán el mejoramiento de su "oratoria" y se instruya a ser comprendido por los demás, todo dependerá del programa de formación. Por otro lado, el "elegido" debe comprender muy bien el proceso de toma de decisiones orientadas a equilibrar la razón con la emoción que muestre resultados positivos.

También podemos indicar que la capacidad de liderazgo está directamente relacionada con el carisma y eso es algo innato. Lo que sí se puede hacer es modelarlo, es necesario que la persona lo tenga porque de lo contrario, es muy difícil crear un líder de la nada. Añade Daniel Ureña, quien destaca la importancia del carisma, dado que "la capacidad estratégica es cada vez más personalista y lo que interesa es crear una cultura empresarial que gire alrededor del personaje".

Por todo esto, ¿Cree usted que las PYME competitivas deben apostar sus beneficios a nuevos líderes?

 El énfasis en el adjetivo "total" no está en cumplir unas especificaciones de producto o proceso comentan J. RIVERA et al (1997), sino en asegurar que el compuesto agregado de las características del producto o servicio satisfacen las necesidades del cliente.

Por otra parte, Irene MARTÍN (2000) considera que la calidad total es una filosofía de la dirección de las empresas y posee tres principios básicos que son:

• Orientación hacia el cliente, donde se presta una especial importancia a los bienes y servicios que satisfagan las necesidades del consumidor.
• Mejora continua, se refiere a la mejora de la satisfacción del cliente con eficiencia económica y sólo se puede conseguir mediante una mejora continua de los procesos productivos.
• Trabajo en equipo, donde el compromiso entre todos los miembros de la organización, proveedores y clientes es fundamental para lograr la calidad total. 

De esta manera, los proveedores deben también actuar como "socios" de la empresa en ese propósito, sin perder de vista que la calidad y los costes deben ir estrechamente vinculados y no ser objetivos en pugna. Así, tanto los directivos, los trabajadores y los proveedores pueden sugerir cambios que vayan en provecho de la calidad, donde todos trabajen mutuamente para lograr la misión, visión y objetivos de la organización.

Otra opinión interesante sobre calidad total es la emitida por Enrique TORRES (2004) quien asegura que para esta creación de valor de la calidad total en las organizaciones, es necesario que se observen, analicen y ejecuten las nuevas tendencias emergentes en la política, en la sociedad, en la tecnología dentro de este mundo cada vez más global. De su conclusión, se desprenden algunas líneas de actuación prioritarias:

• La sostenibilidad: por medio de la cual se debe buscar que la empresa sea sostenible a largo plazo, procurando la plena satisfacción de todos aquellos grupos de interés que participan en la actividad.
• La gestión de los intangibles: los cuales deben incorporarse en los cuadros de mando, resultando cada día susceptibles de mayor atención, entre los que se pueden mencionar: el capital intelectual, el valor de la marca, la reputación corporativa, entre otros, que son considerados unos de los principales activos de las organizaciones.
• La innovación: entendido este concepto como la novedad que se introduce en algo para obtener un resultado mejor. Se debe manejar su búsqueda de manera sistemática para explotar al máximo la capacidad de innovación de las personas y de las organizaciones.
• La integración de las políticas: todas las políticas creadas para la consecución de los objetivos, deben ser conocidas no sólo por la alta dirección, sino que deben ser políticas integradoras que abarquen todos los ámbitos de la organización. Esto evitará divergencias y permitirá establecer objetivos comunes entre todas las áreas funcionales.

En mi opinión, sea cual sea su definición, la calidad se ha convertido en un factor diferenciador entre las empresas y por lo tanto, origina la competencia, es demandada por el cliente cuando tiene más comprensión sobre la información que maneja y se vuelve más exigente. Por ello, el término de calidad siempre debe tener inmerso el adjetivo "total", tanto en la prestación de servicios como la generación de productos. El objetivo principal debe siempre ser satisfacer las necesidades de los clientes de la forma más óptima posible.

¿Creen ustedes que dentro de las empresas actuales se desarrollan las líneas de actuación mencionadas?

Un(a) profesional emocionalmente inteligente es consciente de la influencia e importancia que sus propias emociones y las que los demás tienen en la eficacia de su trabajo.Desde la Inteligencia Emocional pensamos, que principalmente hay que lograr que sean los(as) trabajadores(as) los que se motiven a sí mismos(as). Con esto no queremos decir que no haya que continuar motivando, sino que este tipo de motivación tiene efectos demasiado temporales en comparación con la auto-motivación.

El/la profesional emocionalmente inteligente es consciente y disfruta del trabajo en equipo, coopera y se implica en los procesos y busca el bien común por encima de sus propios intereses

Cuando los(as) profesionales son emocionalmente inteligentes, las relaciones interpersonales son sanas, el diálogo y la escucha se practican, los clientes se sienten bien tratados, comprendidos, y su nivel de satisfacción es alto.

Cuando la organización se ocupa de ayudar a las personas a desarrollar su Inteligencia Emocional, inicia un proceso de Desarrollo de la Persona, que será la clave fundamental para implantar el resto de sus sistemas y métodos de trabajo. Implantar sistemas sin cambios en las personas (en su forma de pensar, sentir y comportarse) es pan para hoy y hambre para mañana.

Describimos el conjunto de competencias emocionales que engloban la Inteligencia Emocional así como las habilidades emocionales que implican cada una de ellas:

1. Conciencia Emocional
   (Lograr darse cuenta de la realidad desde uno mismo)
   · Ser conscientes de los puntos fuertes y débiles y las limitaciones.
   · Aceptación de los propios errores.
   · Uso adecuado de los juicios de valor.
   · Identificación de las emociones propias y ajenas.
2. Regulación Emocional
   (Capacidad de expresar adecuadamente las propias emociones)
   · Expresión adecuada de las propias emociones.
   · Control de las situaciones emocionalmente tensas.
   · Gestión positiva del estrés.
   · Toma de decisiones adecuadas.
3. Autonomía Emocional
   (Capacidad de mantener una actitud positiva y de responsabilidad)
   · Pensar positivamente.
   · Buen nivel de auto-estima personal.
   · Asumir responsabilidades adecuadamente.
   · Auto-motivarse.
4. Habilidades Sociales
   (Capacidad para mantener relaciones con los demás, sanas y estables)
   · Asumir la responsabilidad de la propia vida.
   · Desarrollar cada una de las áreas de la vida.
   · Equilibrio familiar.
   · Implicación social adecuada.
5. Habilidades de vida y bienestar
   (Capacidad de equilibrar Edmundo laboral y personal)
   · Empatía personal.
   · Crítica constructiva.
   · Uso adecuado del Feedback.
   · Resolución de problemas y superación de conflictos.

La Inteligencia Emocional se fundamenta en un estudio científico que descarta la hipótesis de que estemos frente a una "moda pasajera", científicamente está demostrado que se desarrolla a través de toda la vida y existen ya programas prácticos y operativos que permiten que las personas puedan ser entrenadas en el conjunto de competencias y habilidades que anteriormente en este blog hemos descrito.

El cambio y la mejora emocional es posible, pero para ello la persona tiene que querer y estar dispuesta a pagar por ello el precio que considere que vale su propio desarrollo.

¿Usted qué opina?

La complejidad que proviene de las nuevas tecnologías y la nueva economía se traduce dentro de la empresa en nuevas relaciones entre directivos y trabajadores del conocimiento; nuevas relaciones con clientes y proveedores; nuevas relaciones con la sociedad a la que sirve (responsabilidad social empresarial); nuevas relaciones con el pasado y el futuro (cambios, flexibilidad, descongelamiento organizacional…). En este sentido podemos visionar un nuevo liderazgo, desarrollando nuevos modelos de liderazgo emocional (Boyatzis, Goleman), que confirman el impacto positivo que tienen, sobre el clima laboral y los resultados, los estilos de dirección "suaves", más afectivos, participativos y capacitadores, frecuentemente empleados hoy por la nueva generación de hombres y mujeres directivos.

Sabemos que la actual realidad apunta hacia la "Era del Conocimiento", donde el protagonismo de la economía pareciera ser la materia prima esencial de la gestión en la empresa. Por esta razón, el capital humano deja de ser un pasivo, para constituir el activo principal de la organización.

Quizá se deba empezar por aprender a ejercitarnos impulsando la dimensión humana en la empresa, dando un significado amplio al aprendizaje, adquiriendo conocimientos sobre los avances en nuestro campo profesional, sin descartar nuestra contribución personal a la innovación. Hemos de desarrollar habilidades y posiciones que nos hagan seres humanos más consumados, que contribuyan a la eficacia y la calidad de vida en nuestro entorno social. También debemos tomar decisiones con mayor conciencia del potencial de nuestra mente, y cultivar todos sus recursos en beneficio colectivo, lo que debe interpretarse en las organizaciones como el cambio real de las personas que la integran

El procedimiento que hace más de un siglo se empezó a tratar en las escuelas de negocios, sigue siendo hoy un dolor de cabeza para los empresarios: la motivación, la calidad, la dirección por objetivos, el liderazgo, el trabajo en equipo, el empowerment, la reingeniería de procesos, la organización inteligente, el cambio, los valores, las competencias, la gestión del conocimiento, etc. Pero, ¿Qué nuevas soluciones se abrirán paso en la gestión empresarial en los próximos años? y ¿Qué nuevos perfiles de directivos y trabajadores se irán consolidando en la empresa?